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管理学复习
管理学复习
管理的实质
⏹实质是管理者“协调他人活动”的活动
⏹组织中的两种基本活动:
(1)管理活动,即协调他人活动的活动,从事管理活动的人称为管理者
(2)业务活动,即由管理活动进行协调的他人的活动,从事业务活动的人称为业务活动者
⏹怎样“协调”—计划、组织、领导、控制
第二节管理的性质
一、管理的二重性
⏹自然属性
⏹社会属性
第四节管理学
一、管理学的特点
1、一般性(基础性)
企业管理
公共管理
医院管理
市场营销管理
人力资源管理
2、多科性或综合性
⏹社会科学:
经济学、心理学、行为科学、人类学、社会学
⏹自然科学:
数学、运筹学、生理学
⏹技术科学:
计算机科学、信息技术
3、历史性(动态性)
⏹总结前人的实践、经验和理论
⏹继续发展
4、实用性或实践性
第一节管理学发展史概述
一、早期的管理实践阶段
二、管理学理论的萌芽阶段
三、管理学的形成阶段
四、现代管理理论阶段
三、管理学的形成阶段
(20世纪初至20世纪30年代)
1、管理学的产生
2、古典管理理论的代表人物
●泰罗《科学管理原理》
经验工作方法科学工作方法
●法约尔《工业管理与一般管理》
管理过程中的职能
●韦伯《社会组织与经济组织理论》
四、现代管理理论阶段
(20世纪30年代至今)
现代管理理论丛林
1、行为科学学派
(1)人际关系理论
(2)需要层次理论
(3)双因素理论
(4)X理论—Y理论
2、管理科学学派
⏹运筹学的方法
⏹系统的观点
⏹为决策提供科学依据
3、其他
⏹社会系统学派
⏹决策理论学派
⏹系统理论学派
⏹经验主义学派
⏹经理角色学派
⏹权变理论学派
第二节科学管理理论
一、历史背景
提高生产效率
二、科学管理理论的主要内容
1、工作定额
2、科学地挑选和培训工人
3、标准化
4、激励制度
5、精神革命
6、计划职能与执行职能分离
7、职能工长制
8、例外原则
第三节行为科学理论
一、产生背景
二、人际关系理论
⏹创始人梅约
⏹霍桑试验
⏹20世纪30年代
霍桑试验的结论
⏹工人是“社会人”而不是“经济人”
⏹企业中除了正式组织之外,还存在着非正式组织
⏹新型领导能力在于通过增加员工“满意度”来提高“士气”,从而达到提高效率的目的
三、需要层次理论
⏹马斯洛,美国人
⏹把人的需要分为由低到高的五个层次
⏹第一层:
生理需要
⏹第二层:
安全需要
⏹第三层:
社交需要,也叫归属与爱的需要
⏹第四层:
尊重需要
⏹第五层:
自我实现需要,这是最高等级的需要
四、双因素理论
⏹美国心理学家赫茨伯格于1959年提出来,全名叫“激励-保健因素理论”
⏹保健因素—不满意
⏹保健因素包括:
公司政策、管理措施、监督、人际关系、物质工作条件、工资、福利
⏹激励因素—满意
⏹激励因素包括:
成就、赏识、挑战性的工作、增加的工作责任,以及成长和发展的机会
五、X理论-Y理论
⏹麦格雷戈,美国行为科学家
⏹管理方式与人性假设相关
⏹管理者根据不同的人性假设采用不同方式组织、控制、激励下属
⏹X-Y理论是两种相对的人性假设
人性假设:
X理论vs.Y理论
管理方式:
X理论
⏹管理者关心的是工作效率和完成任务
⏹管理者职能是计划、组织、指挥、监督
⏹管理者用职权发号施令使下属服从
⏹不考虑感情上和道义上对人的尊重
⏹强调严密的组织、规则、制度
⏹以金钱报酬来激励员工
管理方式:
Y理论
⏹管理者的任务是创造使人能发挥才能的工作环境
⏹管理者不是指挥者、调节者或监督者,而是辅助者、支持者、帮助者
⏹来自工作本身的内在激励,让下属承担更多的责任,拥有更多自主权,实行自我控制,参与管理和决策
⏹工作更有挑战性,满足其自我实现需要
第三章计划工作概述(planning)
二、计划的任务
5W1H
⏹Whattodo做什么
⏹Whytodo为什么做
⏹Whentodo何时做
⏹Wheretodo何地做
⏹Whotodo谁去做
⏹Howtodo怎么做
三、计划的性质
1、目的性
2、首位性
3、普遍性
4、效率性
5、创造性
二、计划工作的程序
1、评估机会与风险
2、确定目标
3、预测计划实施的前提条件
4、拟定可供选择的方案
5、评价备选方案
6、选择方案
7、编制派生计划
8、编制预算
三、计划工作的方法
1、运筹学方法
在物质(资源)条件已定的情况下,为了达到一定的目的,如何对组织活动的各个环节进行统筹安排,如何对资源进行合理的分配。
例1生产计划的制定
甲产品
乙产品
车间现有资源总量
利润
2元/件
3元/件
劳动力
3个/件
6个/件
24个
原材料
2斤/件
1斤/件
10斤
问:
应该怎样安排生产才能获得最大利润?
第四章目标与战略
一、目标的性质
1、突破性与控制性
西南光学仪器厂2000年望远镜的销售量是5万,2001年的目标是保持销售量5万。
该厂2000年望远镜的废品率是10%左右,而2001年的目标是废品率降到6%。
某汽车销售公司2007年的利润率为5%,2008年的目标利润率为10%。
2、纵向性
3、网络化(关联性)
4、多样性
⏹市场地位
⏹生产率
⏹利润率
⏹员工绩效
⏹社会责任
5、时间性
⏹长期目标
⏹短期目标
⏹短期目标以长期目标为基础
⏹短期目标促进长期目标的实现
6、可考核性
(可衡量性measurable)
⏹家乐福2007年的目标是年营业额比去年上一个台阶
⏹家乐福2007年的目标是年营业额实现1000万
第二节目标管理
(Managementbyobjectives)
一、理论基础
科学管理和行为科学理论
目标管理的特点
1、是参与管理的一种形式
2、强调自我控制—目标的制定与实施
3、促使下放权力—授权
4、注重成果第一的方针
目标管理的过程
二、战略分析
⏹对企业内外部环境进行全面系统的分析
波特的五力分析
一、总体战略(corporatelevel)
⏹成长战略
⏹收缩战略
⏹剥离战略
⏹清算战略
1、成长战略
(4)一体化战略
⏹后向一体化
⏹前向一体化
⏹横向一体化
(5)多元化战略
⏹集中多元化
⏹横向多元化
⏹混合式多元化
2、收缩战略
⏹通过减少成本与资产对企业进行重组,以扭转销售额和利润下降的局面
⏹97金融危机后的三星集团
3、剥离战略
⏹将分公司或组织的一部分售出,或停止经营其下属经营单位
4、清算战略
⏹为实现有形资产价值而将公司资产全部分块售出
二、竞争战略(businesslevel)
⏹总成本领先Costleadership
⏹差别化Differentiation
⏹专一化Focus
第五章决策
第一节决策的含义
一、决策的概念
1、狭义的决策是为了解决问题或实现目标,从若干备选的行动方案中进行抉择的分析、判断的过程。
即在几种行动方案中进行选择。
选出的最适当的方案既可能是利益最大化,也可能是损失最小化。
二、决策中的两类问题
⏹例行问题:
是那些重复出现的、日常的管理问题。
因为是直观的、熟悉的、容易确定的问题,所以又称为结构良好问题。
⏹例外问题:
是那些偶然发生的、新颖的或不同寻常的问题。
因为有关信息是含糊的或不完整的,所以又称为结构不良问题。
第二节决策的类型
一、按决策问题所面临的条件
1、确定型决策
⏹决策者确切地知道存在哪些备选方案以及与各方案相关的事实与条件。
2、风险型决策
⏹各种方案实现的可能性、可能的收益和费用可以用概率来估计,常用决策树法。
3、不确定型决策
⏹决策者既不知道所有的备选方案,也不清楚各种方案实现的可能性、可能的收益和费用等。
二、按决策的范围和影响程度
1、战略性决策
⏹复杂的、不确定型决策
2、战术性决策
⏹执行战略性决策过程中的具体决策
⏹管理决策—产品开发、员工招聘与选拔等
⏹业务决策—生产进度安排、广告设计等
三、按问题的重复程度和有无先例可循
1、程序化决策:
是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态,制定出一套处理这些决策的固定程序,以至每当这种例行问题出现时,不需要再进行重复处理。
2、非程序化决策:
是指决策是新颖的、不重复发生的,或问题的性质和结构很复杂而不明确,所以需要“现裁现做”的决策方式。
问题类型、决策类型、
组织层次之间的关系
第四节决策的方法
一、决策树法
⏹例2新华公司有两个投资机会,A投资机会是一个高科技项目,该领域竞争很激烈,如果经济发展迅速并且该项目搞得好,取得较大市场占有率,利润会很大,否则利润很小甚至亏本。
B项目是一个老产品并且是必需品,销售前景可以准确预测出来。
假设未来的经济情况只有三种:
繁荣、正常、衰退,有关的概率分布和预期报酬率如下表。
问如何进行决策。
经济情况
发生概率
A项目预期报酬率
B项目预期报酬率
繁荣
0.3
50%
20%
正常
0.4
15%
15%
衰退
0.3
-20%
5%
合计
1.0
第六章组织职能概述
2、组织职能的过程
(1)职位设计
确定实现目标所必需的活动并分类
(2)划分部门
把实现目标所必需的活动进行组合以形成部门。
(3)职权配置
把监督各部门所需要的职权授予各部门的管理者
(4)人员配备
为各职位配备合适的人员
(5)协调整合
从纵横两个方面对组织结构进行协调与整合,明确上下左右的相互配合关系
(6)组织变革
外界环境引起组织目标的改变,进而需要调整组织结构
二、组织的两类基本特征
1、结构性特征
⏹正规化:
反映了一个组织中的规章、制度、程序等正式书面文件的多寡程度。
⏹专门化:
反映了一个组织劳动分工的程度。
⏹标准化:
指相似的活动以统一的方式实施的程度。
⏹职权层级:
指上下级之间的指挥与报告的关系以及管理幅度,分为扁平型与高耸型。
⏹复杂性:
指组织分化的程度,反映组织中子系统的多少。
组织等级层次越多,纵向复杂性就越大。
在地理区域上分布越广泛,区域复杂性就越大。
在水平方向上的职位或部门越多,横向复杂性就越大。
⏹集权化:
反映了决策权在组织职权层级上的分布情况,分为集权与分权
⏹专业化:
反映了组织成员具有的正式的教育和训练的程度。
履行职位必须的训练时间较长,则专业化程度较高。
用雇员的平均受教育年限来衡量
⏹人员构成:
反映了组织中的人员在不同的职位和部门间的配置情况,比如管理、行政、专业等人员的比例
2、背景性特征
⏹规模:
用组织中的人数来衡量的组织的大小程度
⏹组织技术:
将输入转化为输出所采取的措施和手段,随行业和部门而不同
⏹环境:
外部的一般环境和行业环境
⏹组织目标和战略
⏹组织文化:
成员共同拥有的基本价值观、信念、观点和信条的集合。
第二节管理宽度与组织层次
一、管理宽度(Spanofcontrol)
⏹又叫管理跨度,是一个管理者所能直接指挥和监督的下属人数。
三、管理宽度与组织层次的关系
⏹当组织规模一定时,管理宽度与组织层次呈反比关系
扁平型结构的优点
⏹迫使上级授权
⏹必须制定明确的政策
⏹必须谨慎地选择下属人员
⏹为下属的发展提供了更多的机会,雇员的士气和工作满意度会提高
⏹信息流通快
⏹节约管理费用
扁平型结构的缺点
⏹上级负担过重,影响决策的效率和质量
⏹上级有失控的危险,因而要求管理人员具备特殊的素质
高耸型结构的优缺点
优点:
⏹严密的监督和控制
⏹上下级间联络迅速,解决问题快捷有效
缺点:
⏹上级过多地参与下级的工作
⏹多层次引起的高费用
⏹最低层与最高层间的距离过长,信息传递慢
⏹容易导致人才流失,因为优秀的专业人员很少愿意在严密监控的环境下工作
二、职位设计的演化/类型
1、职位专业化
⏹即按照专业化分工或劳动分工的原则来设计职位
⏹将组织中的职位设计得尽可能简单,也就是将职位划分为细小的、专业化的任务
优缺点
⏹按专业化分工设计职位可以提高劳动熟练程度从而提高效率
⏹但是职位可能变得过于单调乏味
2、职位扩大化
(jobenlargement)
⏹为了避免过度专业化所造成的职位缺乏多样性,就提出了职位扩大化
⏹即增加一个员工工作任务的横向多样性
⏹更直接的说法,就是通过增加一个员工执行任务的数目来提高工作多样性
优缺点
⏹职位扩大化使工作范围增大,增加了一个职位所完成的不同任务的数目,并减少了任务循环重复的频率
⏹职位扩大化虽然提高了工作多样性,但是并没有给员工的活动带来多大的挑战性和意义
3、职位丰富化
⏹是从纵向来充实和丰富工作内容
优点
⏹可以给员工的活动带来挑战性和内在意义,从而克服了职位扩大化的一些缺陷
⏹职位丰富化增加了工作深度,使员工能够对他们的工作施加更大的控制,被允许做一些通常由他们的主管来完成的任务
⏹丰富化后的职位任务应当允许员工以更大的自主权、独立性和责任感去从事一项完整的活动
缺点
⏹为使员工掌握更多的技能,企业会增加培训费
⏹增加整修和扩充工作设备的费用
⏹给任职者支付更高的工资
4、职位轮换
⏹是指让员工定期从一项工作更换到另一项工作,使员工的活动得以多样化
职位轮换的优点
(1)职位轮换拓宽了员工的工作领域,促进员工工作技能的多样化,并给予员工更多的工作体验
(2)更广泛的工作体验使员工对组织中的其他活动有更多的了解,从而为他们担任更大责任的职位尤其是高层职位做好准备
职位轮换的缺点:
(1)员工从先前的职位转入一个新的职位需要增加培训成本
(2)员工对先前的职位已经开始熟悉,效率较高,转入一个新的职位会导致效率下降
(3)大范围的职位轮换会使大量缺乏经验的员工去完成新的任务,需要组织有良好的对策来处理由此而产生的日常问题
(4)非自愿地对员工进行职位轮换,可能导致旷工和事故的增加
第二节组织结构类型
组织结构:
⏹为了便于管理,实现组织的使命和目标,每个组织都要分设若干管理层次和管理机构,明确它们各自的职责和权限,以及相互间的信息沟通方式,这样组织起来的上下左右分工协作的框架结构,就称为组织结构。
一、组织结构的类型
1、直线型
直线型结构的特点
⏹低复杂性、低正规化、职权集中
⏹扁平型组织,管理层次少
⏹组织表现出几乎没有什么结构
直线型结构的优缺点
⏹优点
1)权责分明
2)指挥统一
3)便于信息沟通,效率高
⏹缺点
没有实现管理专业化
2、直线职能型
直线职能型结构的优缺点
⏹优点
1)实现了管理专业化
2)指挥统一
⏹缺点
1)高度集权降低组织效率
2)不利于同级之间的信息沟通,使横向协调困难
3、事业部型
⏹优点
1)通过分权使组织的最高领导层摆脱了日常事务的处理,从而提高了管理效率
2)各事业部负责人的积极性和责任心增强
3)培养高级管理人员的有力手段
⏹缺点
1)一个组织的资源总是有限的,不同事业部之间为了资源分配必然产生竞争,如果协调不好就会损害整体利益
2)职能机构重叠,人员多,费用大
4、矩阵型
矩阵型结构的优缺点
⏹优点
1)能促进一系列复杂而独立的项目取得协调,同时又具有把职能人员组合在一起的经济性
2)灵活,对环境的适应性强
⏹缺点
1)稳定性较差
2)人员的调进调出不利于职能部门的日常工作
3)双重领导
第八章组织中的职权配置
第一节权力、职权与指挥链
一、权力的类型
1、制度权
⏹也叫法定权或法理权(legitimatepower)
⏹等同于职权,是一个人在正式的组织层次中占据某一职位所相应得到的一种权力
⏹职权与组织中的特定职位有关,而与职位的担任者没有任何直接的关系
2、专家权(expertpower)
⏹是因为人们拥有某种特殊的知识或技能而对他人所产生的影响力。
⏹例如:
医生、律师、管理咨询专家、考古学家
3、个人影响权
⏹也叫感召权或参考权(referentpower)
⏹是因为被他人信仰和崇拜而产生的权力
⏹例如:
体育明星、歌星
4、强制权(coercivepower)
⏹也叫惩罚权
⏹是能够给人们带来不愉快或不情愿的后果的权力
⏹例如:
上司的工作安排
5、奖赏权(rewardpower)
⏹是能够为他人带来某种期望的后果或好处的权力。
⏹强制权和奖赏权是相辅相成的。
⏹如果你能使他人丢失某种有益的东西或强加给他人某种不想要的东西,你都会对他人拥有强制权。
同样,如果你能施以某人有益的东西或移走他不想要的东西,你都会对他拥有奖赏权。
二、指挥链(chainofcommand)
1、概念
⏹管理者被赋予了指挥其下属工作的职权,而这种上下级职权关系贯穿组织的最高层到最低层,从而形成一条条由上至下的权力线,即指挥链。
第二节授权
一、授权的概念与过程
1、概念
授权是指管理者将自己的部分决策权或工作负担转授给下属的过程。
第五节职权的分化
一、直线职权与参谋职权
⏹在指挥链中上下级之间的监督和命令的职权关系称为直线职权。
⏹直线主管与参谋人员之间的建议和咨询的关系称为参谋职权。
⏹在直线职能型的结构中,为每一层的主管配备了职能机构或人员充当其参谋或助手
二、职能职权
⏹当参谋人员被高层主管授权就其专门领域直接向直线部门发布指示,这时参谋人员就能在特定领域中行使直线职权,这就是职能职权。
⏹职能职权是直线职权的一部分,但范围小于直线职权
⏹职能职权的行使者通常是有一定专长的参谋人员
三、直线人员、职能人员与参谋人员
⏹1、三种人员的职权关系
⏹2、发挥参谋人员的作用
⏹3、适当限制职能职权的使用
第九章人力资源管理
第一节含义及过程
一、含义
⏹人力资源管理是用合格的人力资源对组织结构中的职位进行填充和不断填充的过程
⏹填充是对现有的职位空缺进行选拔、安置或从组织内部提拔或调整的各项活动。
不断填充是针对未来可能出现的人才需求进行的各种活动,包括考评、薪酬、培训和开发等
人力资源管理的内容(重点)
1、系统设计与职务分析
2、人力资源发展规划
3、人员的招聘与选拔
4、人员的培训
5、绩效考评
6、薪酬与激励
7、职业生涯规划
8、公平就业与职业安全(员工保障管理)
2、人员的供需分析(重点)
第二节人员的选拔
⏹人员的选拔是指从组织内外的候选人中,为组织当前或未来的职位挑选最适当人选的过程。
二、选拔的方法
⏹面试
⏹人格测试
⏹情商测试
⏹情景模拟
第三节人员的考评
一、绩效考评的内涵
1、什么是绩效
⏹一方面指员工的工作结果,例如销售人员的年度销售额
⏹另一方面指影响员工工作结果的行为、表现及素质,例如在工作中表现出的技能、素质的高低
第四节人员的培训
一、培训的涵义
⏹是一种有计划、有目标、有步骤的学习,目标在于使员工的知识、技能、工作方法、工作态度和价值观得到改善和提高,从而发挥出最大的潜力,提高个人和企业的业绩,实现企业和个人的双重发展。
三、培训的过程
1、培训需求分析
2、确立培训目标
3、培训对象和内容的确定
4、选择培训师与培训方法
5、选择适当的培训场地与设施
6、准备培训经费
7、制定必要的培训规章制度
1、培训需求分析
确定是否需要培训和建立培训目标的过程
培训需求=要求具备的(知识、技能、态度等)—现在已有的(知识、技能、态度等)
什么时候需要培训,例如:
⏹新员工加入
⏹接受新任务
⏹工作效率下降
⏹士气低落
遗嘱:
单选——需要层次理论、马斯洛
多选
简答4个——管理层次和宽度
论述20分,问答OR案例
计算题估计40分(建议好好看决策、计划)
HOT:
科学管理理论之父——泰罗
第九章比较可能多选
案例分析基本不可能考
目标管理有几个步骤——4个
战略部分出题灵活
判断描述的是哪个战略——例如多元化战略有?
一体化战略有?
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