银行吉林市分行运营监管模式改进.docx
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银行吉林市分行运营监管模式改进
中国ⅩⅩ银行吉林市分行运营监管模式改进
第1章吉林市ⅩⅩ银行运营监管概述
1.2吉林市ⅩⅩ银行运营监管模式概况
吉林市ⅩⅩ银行运营管理部自2009年4月份成立以来,紧密围
绕全行中心工作,统筹安全、服务、效率和支撑四位一体关系,实现
了以“三大集中”为重点的运营体系建设,集中监控、集中授权、事
后监督系统的成功上线顺利运行,实现了基础后台为前台减压、增效、
纠偏职能,建立了以远程实时监控为主、现场检查辅导为辅、纸质档
案集约化、影像化管理的全方位风险监控新型监管模式;构建了以“现
金中心—营业机构”的集保管、调拨、清分、配送“一站式”现金及
重要空白凭证多角度服务为一体的现金物流配送体系,提高现金管理
集中度,释放前台工作量,促进网点转型;清算中心作为全行资金清
算枢纽中心,实现高效、安全、平稳运行。
机关本部下设四大中心,包括:
监控中心、授权中心、现金中心、
清算中心。
第1章吉林市ⅩⅩ银行运营监管概述
人员组织构架:
全部目前共计105人,其中总经理1人,副总经
理2人,机关本部7人,中心主任2人,现金中心30人,监控中心
40人,授权中心19人,清算中心6人。
1.3运营监管现有模式现状与特点
1.3.1吉林市ⅩⅩ银行运营监管原有模式
吉林市分行运营监管原有模式实行分散管理,集中督导。
各支行
拥有自己独立的监管体系,定期将监管结果集中汇报给吉林市行运营
管理部。
各支行没有专门的监管部门,监管检查职能由支行财会运营
部履行,每个支行设置2-4人监管员,对所辖网点进行包片管理。
也
就是说,监管检查的职能具体落实给各支行监管员。
原有模式的监管员具体职责是运用监控系统对所包片网点预警信
息进行现场和非现场核销,对营业机构前后台业务进行日常指导和纠
偏,按季度组织常规检查,根据上级行安排不定期组织专项检查,汇
总问题,撰写检查报告及检查通报,督促营业机构对问题进行限时整
改,并将检查报告、整改报告上报上级行运营管理部,对检查资料装
订归档;负责落实上级行运营管理文件精神及各项规章制度的执行;
对临柜业务进行事前预防、事中检查、事后监督,规范临柜人员的操
作、提高业务人员的技能,有效防范操作风险、经营风险。
从机构设置上,市行运营管理部设置监控分中心,支行财会运营
部设置监控处置中心,营业机构设置监控网点子系统。
监控分中心负
责对吉林市所辖支行的监管员履职情况进行督导,对所有网点的营业
机构签到签退情况进行监督,对可疑交易、大额交易、特殊交易等重
点环节的风险进行监控,对支行运营工作的开展进行考核,对出现的
问题进行通报和上报,并对具体责任人进行罚款,并将吉林市分行监
管检查情况上报省行运营管理部。
支行监控处置中心负责各营业机构
日常运营业务的监管检查、指导考核等工作,是营业机构与市行运营
部沟通的桥梁,营业机构把业务上的难题反馈给支行处置中心,处置
中心再逐级上报给市行分中心,处置中心通过监控系统核销预警,及
时发现营业机构的风险点,规范营业机构的操作过程,并定期组织对
临柜人员进行业务培训,统一业务处理流程和解答业务上的难题;负
责将检查发现的问题进行汇总、分析、报告;对营业机构的整改情况
进行后续跟踪、督导反馈。
网点子系统由营业机构三级主管操作,通
过预警信息的核销,第一时间发现业务操作中的风险,及时防范和控
制。
从人员安排上,市行监控分中心每天设置1名在线值班员,监控
全辖网点的签到签退情况,及时对营业机构出现的异常问题及时登
记、解决,通过ARMS系统进行实时监控;汇总每天各支行上报的风
险监测日报,总结并上报省行运营管理部;下发监管检查通报,集中
监控系统运行情况报告等。
支行监控处置中心设置2-4名监管员,负
责对所包片网点预警信息进行现场和非现场核销,对营业机构前后台
业务进行日常指导和纠偏,按季度组织常规检查,根据上级行安排不
定期组织专项检查,汇总问题,撰写检查报告及检查通报,督促营业
机构对问题进行限时整改,落实上级行运营管理文件精神及各项规章
制度的执行。
网点监控子系统设置1名操作员即营业机构三级主管,
负责预警信息的核销,营业机构临柜业务的授权工作,传票审核工作,
督促柜员碰库、履职,对网点现金和凭证进行查库,落实上级行文件
精神,组织柜员进行业务学习,对营业机构日常业务进行指导,第一
时间发现风险并上报,配合支行监管员将监管工作做好,起到上传下
达,反映落实的作用。
1.3.2吉林市ⅩⅩ银行运营监管现有模式
监控中心成立于2010年6月17日,它的运行打破了过去传统的
简单、滞后的现场监管模式,利用网络信息技术把远程视频监控、运
营监管平台、事后监督系统、对账管理系统、运营档案管理系统等多
个系统进行有机整合,以风险管理为核心,通过集中对网点柜面业务
操作视频和音频的远程实时监控并与现场监管及电子档案影像扫描
的的后续监督、检查、指导相结合,实现了远程实时监控和现场监控
相结合的新型监管模式,构建了柜面业务风险的事前防范、事中监控
和事后监督的纠正体系。
事后监督系统于2011年12月22日正式上
线。
事后监督系统作为监控中心风险管理的补充,实现了会计档案电
子化,实现档案管理集约化管理,通过营业机构纸质档案集中管理,
解决基层档案管理分散管理、档案库房不足、管理难度大等问题。
(1)系统组成
远程视频监控、运营监管平台、事后监督系统、对账管理系统、
运营档案管理系统。
①远程视频监控:
主要功能:
通过对柜员业务操作视频和音频实时监控,实现对风
险事前防范和事中监控。
风险控制要点:
回放录像、实时监控。
②运营监管平台:
主要功能:
结合远程视频监控通过监管平台预警信息分配,实现
异地集中监控和核销。
风险控制要点:
抓拍录像、截取凭证、实时监控。
③事后监督系统:
主要功能:
通过系统平台实现纸质档案电子化管理,及时发现凭
证存在问题。
风险控制要点:
核销实时性、信息准确性。
④对账管理系统:
主要功能:
通过总行对账管理系统监测全行所有账户的按月、按
季全程监测。
风险控制要点:
强化运营主管审核职能,规范凭证管理,减轻主
管工作量。
⑤运营档案管理系统:
主要功能:
实现纸质档案电子化管理,减轻档案人工管理成本。
风险控制要点:
档案信息完整性。
(2)非现场监管
实时监测:
业务监管、三化三铁考评。
业务监管:
重点时段:
款包交接、临时离岗交接、ATM加钞、柜
员交接。
重点业务:
挂失、冲抹帐业务、冻结扣划、开销户、
对账、大额资金收付。
重点环节:
业务授权、签到签退、主管和主管行长履
职检查、自办业务。
三化三铁考评:
问题录入:
对发现问题录入运营监管平台
问题确认:
营业机构运营主管对问题确认
“三化三铁”非现场考评:
系统对营业机构非现
场考评得分
(3)现场监管
监督辅导:
整改跟踪、1430培训辅导、三化三铁现场考评。
整改跟踪:
非现场检查问题整改跟踪。
1430培训辅导:
开展现场检查辅导与业务培训。
三化三铁现场考评:
开展”三化三铁“现场考评。
(4)支行考核流程:
监管员按日打分——风险监测报告员汇总——中心主任按季汇总——分管经理按季通报
经过两年来的平稳运行,吉林市分行监控中心采取有效方式、大
胆尝试,以“创新监管方式、加强监管力度、扩大监管范围、保证监
管效果、防控操作风险”为工作目标,有效地实现了对柜面业务操作
纠偏,实时解决了风险发现不集中、不及时、风险操作整改不到等问
题,切实提高了运营专业整体管理水平。
①在线监测:
2012年上半年,监控中心解决基层反馈问题68
个;运营主管违规核销53笔;柜员违规操作32笔;运营主管预警信
息核销不及时191笔;运营主管对柜员末笔交易未登记为310笔(见
图1.2)。
2012年上半年累计积分1336分,积分人次达300人,累计罚款36180元(见
图1.3)。
②现场监管:
通过现场监管检查-整改-再监督-再整改循环式监
督整改,全年运营现场检查发现问题408个,其中检查当日已整改
299个,当日未整改109个,后续检查发现问题整改率100%,解决了
只查不改、只改不纠的问题。
(5)事后监督中心
事后监督中心通过与外包公司、邮政局以及营业机构工作有机配
合合,实现了凭证传递流程化、扫描、补录电子化、档案管理集中化、
凭证要素规范化管理。
仅上线以来至2012上半年,我行OCR影像处
理业务达911560笔,日均扫描量达47950笔,日均补录率37.38%,识别率81.54%,OCR日均预警信息量126笔(见图1.4),使运营主
管从日益繁重的档案管理工作中解放出来,利用节省的时间做好内控
管理、业务培训工作,有效提升柜面服务及营销水平,为实现“三化
三铁”非现场业务考评奠定了良好基础。
第2章吉林市ⅩⅩ银行现有运营监管模式存在问题与原因
分析
2.1非现场检查的局限性
监控中心成立以来,实行非现场监管和现场监管相结合的制度,
有专门从事现场监管的人员负责平时的突击检查和季度常规检查。
在
线监控人员相对固定,每日负责在线监管,实时监控。
制度规定现场
监管人员和非现场监管人员两年一轮换。
从2012年开始,由于人员
紧缺,现场监管人员重新回到非现场监管的队伍,不在区分现场监管
人员和非现场监管人员,唯一不同的是每个季度会轮流抽出10人左
右到网点现场进行季度常规监管检查,这样,检查中心逐渐倾向于以
非现场。
非现场虽然利用了各个监控系统,包括远程视频监控、运营
监管平台、事后监督系统、对账管理系统、运营档案管理系统,实现
了远程监控,实时监督,能够第一时间发现和防范风险,但在实施的
过程中,我们也发现的非现场检查的弊端。
一是运用监控系统有时会阻碍监管员对网点实际情况的深入了
解。
在线监控让监管员只局限于通过各种监控系统,通过录像、票据
影像、声音等媒介,检查柜员交接包情况、ATM加钞情况、各项业务
办理流程是否合规,传票要素登记是否齐全,业务印章管理情况是否
合规等进行监督检查,发现问题并记录日志,录入ARMS系统。
而网
点实际工作环境、氛围、员工素质情况、思想动向是无法通过各种监
控系统了解到的。
这样就不便于各中心与网点的沟通,影响制度的落
实,导致信息传达的滞后性、间断性。
同时影响了风险防范的效率,
不能对员工进行区分管理。
及时了解到员工的情况,这样就在无形中
加大了工作量,不能实施重点监控,而是普遍监控,发现风险的角度
宽泛,不集中,导致风险点不能及时、准确的发现和预防,
二是规章制度的传达不到位。
现在文件传达的流程是省行将各专
业条线的文件下发到市行办公室,市行办公室再把文件下发到本级各
部门及下属各支行办公室,各支行办公室再下发到支行财会运营部,
由支行财会运营部再将文件下发到各营业机构。
营业机构收到的文件
是最全的,因为它们是最后的接受者和执行者。
而市行运营管理部只
能收到本专业条线的文件和规章制度,执行本专业条线的规定,由于
各专业条线对本专业都有自己的规定,这样就造成网点对制度的执行
有疑惑,不知该执行哪个条线的规定。
假设各营业机构执行其他部门
的规定,而作为运营条线的我们,要求营业机构执行运营管理专业条
线的文件,对于其他专业条线的文件,监管员并不知悉,这样就造成
了在线监管的局限性,文件执行的矛盾性。
假设以现场监管为主,监
管员到营业机构亲自指导业务的同时,就会同时学习其他部门的文
件,或者和营业机构及时沟通,达成共识,有益于规章制度的传达和
执行。
三是非面对面的沟通不畅通。
今年,监管员的岗位名称变为监管
经理,就是进一步强调监管的职能不仅是监督,更多的是管理。
而沟
通是管理的重要手段,没有有效的沟通就没有成功的管理。
非现场监
管是运用各种监控系统,通过影像、录像、声音对营业机构的业务办
理情况进行检查,是典型的非面对面沟通,而是通过对讲、电话、截
图等方式进行核实和交流。
从沟通管理的角度上,这种方式没有直接
面对面有效,没有直接沟通畅通。
这样就妨碍监管经理的管理职能的
实施,影像新的监管模式的监管效果,给新的监管模式的实施带来阻
碍。
同时,非面对面的在线监管也不利于后续跟踪整改的工作实施,
当在线监管员通过监控系统发现营业机构存在问题时,在线监管员将
问题指出并记录,对于问题的整改情况,在线监管必须按照自己的日
志记载进行后续跟踪督导,对于营业机构的整改情况只局限于通过截
图、对讲、录像等手段,对于网点整改过程的真实情况不能及时准确
了解,所以非现场检查存在的弊端必须要通过现场检查来弥补,只有
配合现场检查,才能真正做到对检查问题整改情况的督导和后续跟
踪,才能真正发挥非现场检查的作用。
2.2业务处理过程繁杂
运营管理部成立以来,先后成立了四大中心:
现金中心、清算中
心,监控中心、授权中心。
从运营临柜业务的处理流程来看,由下至
上涉及的机构至少为营业机构、授权中心、监控中心;涉及的人员至
少有柜员、运营主管、授权人员、监管经理;涉及的运营系统至少有
ABIS、运营监管平台(ARMS)、事后监督系统、远程视频监控、对账
管理系统、运营档案管理系统等。
举例说明,1名客户在任意网点办理1笔存折重写磁业务,首先
由营业机构柜员受理,审核客户证件是否真实有效,是否为客户本人
来办理,进行联网核查,办理业务之前要利用远程授权系统将客户当
场的照片、客户的身份证件传输到吉林市分行授权中心,提起授权中
心人员再次审核,并对柜员提请时输入交易要素ABIS的界面进行审
核,必须保证柜员输入的传票要素与柜员填写的原始票据和身份证件
的信息完全一致,并保证客户头像和身份证件上的人员相符,这样授
权人员才能进行授权。
授权通过后,柜员才能打印传票,递交给客户
签字确认,传票盖章后把客户回单和证件递交给客户,此笔业务受理
完毕。
此后,吉林市分行监控中心监管经理根据ARMS里产生的针对
这笔重写磁业务的预警信息进行核实该笔业务的合规性。
监管经理通
过远程视频监控呼叫营业机构,营业机构主管将该笔业务的传票放到
影像摄像头下面,监管经理进行远程截图,核实该笔传票是否要素填
写齐全,是否对客户身份进行核查,柜员办理是否合规,授权是否合
规。
并通过回放录像核实该笔业务办理流程是否合规,是否为客户本
人来办理,是否为客户亲自签名等。
如果发现办理业务环节出现差错,
必须登记监管员履职表,并录入ARMS,对责任人进行积分,还有督
促营业机构对问题进行确认并进行整改。
首先,业务处理环节过多。
1笔业务的环节包括:
前台受理、前
台审核、提请授权、授权审核、监管检查等。
审核的环节过多,不仅
减慢了业务办理速度,给客户带来不便,在无形中增加了人力资本的
损耗,而且给检查人员造成1种视觉疲劳,忽略意识,更不利于风险
的防范。
忽略意识就是指当审核的过程多了,检查人员就会过于信任
或推测该笔业务的合规性,因为随着授权的笔数增多,或检查的笔数
增多,授权人员和检查人员就会出现疲劳,忽略心理就会产生,这样
就可以阻碍真正风险的识别和预防,从一定程度上产生逆向选择。
业
务处理过多给客户增添了很多的麻烦,等待的时间久了,客户就会出
现抱怨,甚至投诉。
现在市场上出现了很多的具有竞争优势的银行,
各家银行各具特色,而盈利的关健是客户,客户的投诉会给银行增添
了很多的负面影响,影响了银行的形象,降低了品牌效益。
这样就会
造成客户在无形中流失,不但会影响银行的营业额,更会损害到银行
的长远发展。
因此,银行业务处理环节不易过多,要精简,这样才能提高办理业务速度,提高银行知名度和整体形象,在某种意义上更有
益于风险的识别和控制。
其次,业务审核环节重复。
从前面办理重写磁的例子上看,可以
看到业务处理过程中审核的环节重复。
负有审核责任的人员有:
柜员、
主管、授权人员、监管人员。
涉及的环节有:
营业机构前台、后台中
心处理、监控中心监管。
1笔存折重写磁业务,就需要4位工作人员
审核,3个职能部门负责。
而且一旦出现问题,从下至上,都负有连
带责任,相关人员都会得到制度规定中的积分和不同程度的处理。
不
能否认审核的人员越多,也许会减少出现问题的可能,但如果增加的
不必要的重复劳动,效果就会向反向发展。
就会出现相互依赖和推诿,
最后出现风险的可能性反而会增加。
不仅从这笔存折重写磁业务可以
看到审核的重复性,从其他种类的业务同样可以看出,例如大额存取
款、挂失、冻结、解冻、扣划等特殊业务、发放贷款等业务都会出现
类似的情形,不论哪一个环节的审核重复出现,都会增大银行不必要
的成本投入,消耗人力、物力、财力,提高营业成本只能增加银行的
负担,影响到银行的净利润。
此外,也会带给员工消极的工作情绪,
影响员工的办事效率和工作态度。
重复审核必然带来连带责任,员工
在增加工作量的同时,还有承担因审核不利带来处罚的风险,工作压
力便会不断增大,抱怨便会增多,这样就会影响员工对银行的归属感。
一个企业必须要调动员工积极的工作情绪,这是企业发展的基本动
力,重复的工作必然会阻碍企业的发展。
2.3实时监控的不完善性
首先,OCR影像产生的日期滞后。
OCR系统是通过技术影像识别
系统,将所有网点的传票逐张扫描、录入,从而形成OCR传票影像。
有了OCR影像识别系统,可以在影像形成之后,通过ARMS运营监管
平台随时调阅传票影像,包括具体日期,具体网点,具体柜员的每一
张传票都能清晰可见。
可以说给在线和现场监管都带来了极大的方
便,而且有利于传票的集中归档管理,是传票档案管理和科学技术相
结合的先进的举措。
但在OCR影像识别系统发挥它重要功能的同时,
存在着一个问题,就是传票影像产生的滞后性。
也就是说从传票扫描
员扫描传票到传票影像的产生不同步,一般间隔3天。
这样就造成了
监管经理在进行非现场核销和业务核实的时候,不能在业务发生或核
销当天从运营监管平台看到实时的传票影像,OCR影像产生的滞后性
给监管工作带来了不必要的重复劳动,不但加大了监管员的工作量,
而且阻碍了实时监控发挥其应有了作用。
因为在线监管经理每天要核
销一、二级、三级、四级预警信息,其中,一级、二级预警信息要逐
笔核销,核销率达100%,且必须在4个工作日内核销完毕;三级、
四级预警信息核销率到25%以上即可,其余的75%预警信息可以使用
批量核销。
监管经理在核销预警信息时,必须要先通过传票影像和回
放录像的方式进行业务核实,在对该笔业务的合规性进行判断之后才
能对预警信息进行核销。
所以能够实时看到传票影像对于监管经理的
工作起着重要的作用,没有实时影像的同步,监管经理就必须通过图
的方式,
其次,实时监控容易导致负面情趣。
新的监管模式实现的实时监
控制度,实时监控有效防范了操作风险,为案件的发生构筑了第一道
防线,但实时监控同时也存在着负面效应,容易导致运营不同工作岗
位人员的负面情趣。
例如,每天监管经理都会通过回放录像、调阅传
票核实交接包情况,碰库情况,大额存取,开销户、挂失、冻结、解
冻、扣划等特殊业务办理情况,传票的核实要通过远程视频监控系统
呼叫网点主管,由网点的主管将传票放到远程视频监控系统摄像头
下,由监管经理抓拍,就样就加大了网点主管的工作量,特别是在柜
员平均业务量笔数200以上的营业机构,业务种类齐全,每天产生的
预警笔数50笔以上,这样更加大了网点主管拿传票的数量,并且由
于预警在实时不间断地产生,所以如果要满足运营经理核实业务时对
传票的需求,一天就要拿2-3次,通常网点不会设置专门为监管经理
拿传票的专职主管,都是兼职,这就造成了主管在履行正常授权、核
实等职责的同时,增添了工作内容,繁忙起来就会产生负面情趣,抱
怨频发,不但影响自己工作的心情,也降低了工作效率,引发不必要
的工作矛盾。
再如,实时监控在不断发现问题的同时,监管经理会每
天实时反馈营业网点存在的问题,通过录入监控系统、登记日志、和
网点对话核实等方式进行,不是一段时间一反馈,而是只要问题出现
就要反馈,这样网点每天都面临着被监管,每时每刻都可能被指出问
题的存在,因为实时监控的录像是影像、声音、图片并存的,营业机
构的办公角落都安装有摄像头,柜员、主管、客户的一举一动、谈话
内容都在监控范围内,可想而知发现问题的及时性,但同时这样的氛
围给营业机构工作人员带来的压力和紧张情趣。
所以有时营业机构会
出现对监管经理的抱怨,在与监管经理的对话中出现语气生硬等现
象。
这样必然会对监管经理的情绪造成影响,营业机构和监管经理的
矛盾激化,不但影响了监管工作的效率,更影响了和谐的工作氛围,
阻碍了实时监控的作用的发挥。
2.4现有模式出现问题的原因分析
2.4.1对现场检查的重视程度不够
新的监管模式设立了监控中心、授权中心,平时的监管工作以
实时监控为核心,侧重于非现场监管,而以现场检查为辅助手段,主
要通过每个季度这样造成了对现场检查的重视程度有所下降。
现场检
查是市行运营管理部每个季度下派10名监管员到全辖139个营业机
构进行常规检查,现场指导,后督督导,发现问题,下达检查底稿、
整改通知,第一时间营业机构日常业务办理中存在的问题,包括临柜
公共业务、现金箱管理、运营主管履职、劳动组合、密钥管理、人员
交接、档案管理、ATM管理等方面。
现场检查的优点包括:
检查范围
全面、实效性强、督导有力度、现场指导效果好。
由于在2009年全
ⅩⅩ银行的运营监管体制进行了改革,不能否认新的监管模式取得的
成效,但同时也要看到改革过程中出现的阻碍和不足,由于监控中心
的成立,监管力度重要集中到在线实时监控,每天的监管工作就是通
过远程监控系统、运营监管平台等系统来进行。
这样每日在线监管的
频率自然比每个季度现场检查的频率要高,逐渐地检查力度的重心就
倾向于非现场检查,对现场检查的重视程度有所下降。
现场检查能切
实发现营业机构的工作环境和状况,能看到一线员工的工作状态,对
ⅩⅩ银行运营规章制度的执行情况、落实情况一目了然,并且能够及
时地对营业机构日常业务进行检查指导,规范业务操作,对营业机构
不明了的问题进行现场解答、探讨,并能及时将营业机构的意见、建
议直接反馈到市行,有利于上下级的有效沟通。
可见,对现场检查的
重视程度直接关系到监管模式的有效性。
2012年现场检查发现问题408个,检查天数仅为80天,平均每
天检查人数为10人;非现场检查发现问题467个,检查天数为365
天(节假日不休),平均每天检查人数达18个(见图2.1)。
非现
场检查发现问题仅比现场检查多59个,而全年检查天数是现场检查
的4.56倍,每天检查人数比现场检查多8人。
由此可以看出,现场
检查比非现场检查更加有效,从发现问题数量、工作效率上都占有优
势,所以,要高度重视现场检查,使现场检查与非现场检查有效结合。
2.4.2业务处理流程不够成熟
新的监管模式出现问题的另一个原因就是业务处理流程不够成
熟。
新的改革必然会带来新的挑战,监控中心、授权中心都是新成立
的运营中心,在业务处理流程上处于发展阶段,各个环节都不够成熟,
包括授权的流程过于繁复,监管的流程存在重复劳动等。
风险审核的
环节设置的过多,对于大额、特殊业务的审核流程包括:
前台柜员对
受理业务的原始凭证、录入要素、客户身份的真实性、现金实物等进
行审核;营业主管对客户身份证件、柜员录入系统的要素、凭证要素
是否齐全,大额的现金是否账实相符等进行审核;后台授权人员通过
远程授权系统依然要对以上信息进行核对无误后再进行审核授权;监
管经理通过传票
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