HR三大支柱理念与实操.docx

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HR三大支柱理念与实操

HR三大支柱理念与实操

针对痛点

v知道HR要转向战略地位，但是不知道怎么做

v不熟悉、不了解业务部门

vHR部门对自身的业务了解肤浅

vHR缺乏战略思想与战略管理能力

vHR不知道如何通过分析来帮助公司解决问题及漏洞

vHR不知道如何成为业务部门的合作伙伴

v面对员工多样的需求，不知道如何为员工提供标准化的服务

培训后感觉与关键收获

v感觉：

时不我待！

必须加紧学习，成为专家

v知道：

HR三大支柱的角色与任务

v掌握：

HRBP、HRCOE、HRSSC的基本知识以及操作方法。

达到“外行看来像内行、内行看来不外行”的效果。

课程对象

v公司高管

v人力资源部门

课程时间

6小时/天×5天=30小时（只是大致讲解，不细讲方法、工具，不做实操。

可缩减为2天）

课程特色

课堂讲授+案例分析+小组讨论+情景/工具演练，突出实战性与实用性

课程大纲概要

分享与分析概要

使学员们认识到：

HR部门必须站在战略高度，与直线部门紧密协作，并且作为业务合作伙伴为直线部门提供HR专家服务、标准化的HR产品。

HR必须既要懂业务、也要懂人、掌握领导人、管理人的技能，掌握按照公司的发展做好HR工作的方法。

1HR三大支柱的理念

使学员知道HRBP、HRCOE、HRSSC的理念以及三者之间的关系。

理解三大支柱的作用、意义，并进一步了解三大支柱的管理方式对HR的素养要求。

2HRBP、HRCOE、HRSSC的通用管理方法与工具概要

使学员们掌握HRBP、HRCOE、HRSSC需要的员工激励、授权、情绪管理、领导方式、职业安全感、职业成就感、人际关系建设、批评与协调等工具与使用基本方法。

3HRBP、HRCOE、HRSSC的业务性管理方法与工具概要

使学员们掌握HRBP、HRCOE、HRSS的业务性问题的分析与解决的方法与工具。

包括目标管理、战略管理、流程管理、制度管理、工作分析、组织结构设计、适岗能力设计、员工测评、招聘与配置、培训、工资、绩效管理等内容。

有这些技能，学员们既可以从业务角度去管理人，也可以从人的角度去管理业务。

而且会养成一种前瞻性、综合性、全局性的思维方式与处事风格。

【课程大纲】

分享与分析

v请介绍一下您公司的战略

v请介绍一下您的部门所承担的关键流程

v请介绍一下您的主要岗位职责

v请介绍一下这个月您上下游部门、岗位的主要任务

v请介绍一下相关部门的主要困扰

v请您总结一下目前HR的日常工作

v请您指出目前HR的关键职责/任务

v请您谈谈HR工作与公司战略的关系

v请您谈谈HR部门与其它部门是如何协作的

v您认为要做好HR工作需要具备怎样的素养

v您认为HR的哪些工作是别的部门无法替代的

v您知道营销、采购、物流、财务、质量、行政、生产、研发、工程等部门的痛点吗

v请介绍一个您的同事

v请说说您的职业规划

1HR三大支柱的理念

v讨论

◆人力资源六大模块的核心工作是什么

◆HR部门存在的价值是什么

◆员工对HR部门有那些期待

◆直线业务部门为什么不重视HR

◆员工发展的工作有哪些？

◆人才发掘有哪些途径？

◆能力培养有哪些方法？

vHRBP与以往的HR有什么不同

vHRBP的思想基础:

人力资本

v人力资本的构成

vHRBP的目的

vHRBP的思考方式

vHRBP的工作方式

vHRCOE的角色与职责

vHRSSC的角色与职责

v履行三大支柱职责的素养要求

v素养养成的途径

2HRBP、HRCOE、HRSSC的通用管理方法与工具概要

vHRBP、HRCOE如何从战略高度做好协作引领

vHRBP、HRCOE如何从全局角度做好服务协作

vHRBP、HRCOE如何关注关键、重要事务

vHRSSC从何入手提供标准化服务

v分享、分析与讨论

◆如何解释这些现象

◆我们到底需要什么

◆请描述一下您最舒服的生活状态

◆请描述一下您最满意的工作状态

◆请描述一下您最不能接受的职场（工作条件、同事关系、工作环境）

v激励员工必须有的管理常识

v激励的工具

vHRBP、HRCOE的管理艺术

v管理风格及其应用

v授权与控权

v协调

v职业安全感

v如何设计与实现职业安全

v如何帮助员工实现职业成就

v和谐人际关系的建设

v情绪管理

◆情绪的来源

◆压力纾解

◆情绪调节技巧

3HRBP的业务性管理方法与工具

vHRBP、HRCOE分析业务性问题常用工具

◆任务的5W3H1S

◆五力竞争模型

◆执行力系统

◆生产管理九大系统

◆营销6P

◆质量管理鱼骨图

◆供应商管理思维导图

◆演练

综合运用分析工具，分析公司痛点所在以及产生的原因，并且提出解决方案。

vHRBP、HRCOE与业务部门配合的方法与工具

◆目标管理

●如何设立目标

●如何将目标分解到岗位

●如何用目标引导思想与行为

●日常工作如何与目标衔接

●目标分解演练

◆战略管理

●战略的分析工具

●战略必须回答的问题

●日常工作如何支持与实施战略

●如何避免急功近利而有损战略实施

●战略分析与制定演练

◆流程管理

◆流程的思想

●流程要素

●流程改良方法

●关键流程与流程节点的确定

●流程优化演练

◆制度设计

●制度设计的方法

●制度设计的原则

●自动运行的制度

●制度的陷阱

●制度修订演练

◆工作分析

●组织结构设计方法

●组织结构设计步骤

●组织结构设计模型

●部门职能分解设计

●关键职能设计

●组织结构优化

●岗位分析的步骤

●岗位分析的工具

●岗位评价的方法

●岗位评价的步骤

●岗位评价的依据

●岗位再设计

•岗位轮换

•工作扩大化

•工作丰富化

•工作专业化

•柔性工作

●六定：

定责、定岗、定编、定员、定额、定薪

•定责的原则

•定责的方法与步骤

•责任描述方法

•岗位分类

•定岗的原则

•定岗的依据

•定岗的方法

•定编的原则

•定编的方法

•定编的依据

•定编的方法

•定员的依据

•定员的方法

•定额的种类

•定额的方法

•定额的操作

•工资体系类型

•工资体系设计方法

●非常设机构设计

●工作方式设计

●适岗能力设计

◆员工测评

●员工测评的内容

●员工测评的方法

●访谈提纲设计的方法

●访谈分析的方法

●访谈演练与访谈分析演练

●识人的方法

●角色扮演

●角色扮演演练

◆招聘与配置

●招聘途径

●招聘方法、手段设计

●招聘方案设计演练

●用人艺术

●员工配置

◆培训

●培训目的与内容的设计

●培训调研

●培训调研演练

●培训方式设计

●培训方案设计演练

●内训师选拔与培养

●内训师选拔演练

◆工资

●工资策略

●工资结构

◆绩效管理

●绩效管理体系设计

●绩效考核指标设计

●绩效考核结果应用

●绩效考核指标设计演练

●绩效考核结果应用演练

◆员工关系

●如何建设和谐职场

●问题员工识别

●问题员工处置办法

●如何设计适合本企业的劳动关系

●常用法律法规关键条款介绍

●常见违法管理手段