组织行为学已排版.docx
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组织行为学已排版
1.什么是职业生涯设计与开发?
研究职业生涯设计与开发有何意义?
答:
职业生涯的设计和职业生涯的开发这两个概念有时是同义语,但有时又有重要区别。
所谓职业生涯的设计,就是对个人今后序;要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路,作出设想和计划的过程。
职业生涯的开发,是指为达到职业生涯设计所列出的各阶段的职业目标,而进行的知识、能力和技术的开发性(培训、教育)活动。
研究职业生涯的设计与开发,对个人对组织甚至对整个社会。
都具有极为重要的意义。
主要有:
(1)有利于明确人生未来的奋斗目标。
(2)有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术。
(3)有利于组织和本人制定出有针对性的培训开发计划,鼓励自我控制自己前途和命运。
(4)有利于人尽其才,避免人力资源妁浪费。
2、期望理论在管理中有那些应用?
答:
①管理者不要泛泛地抓一般的激励措施,而应当抓多数被组织成员认为效价最大的激励措施。
②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合值,如果每月的奖金多少不仅意味着当月的收入状况,而且与年终分配、工资调级和获得先进工作者称号挂钩,则将大大增大效价的综合值。
⑧适当加大不同人实际所得效价的差值,加大组织希望行为和非希望行为之间的效价差值。
如只奖不罚与奖罚分明,其激励效果大不一样。
④适当控制期望概率和实际概率。
期望概率既不是越大越好,也不是越小越好,关键要适当。
当一个期望概率远高于实际概率时可能产生挫折。
而期望概率太小时又会减少某——目标的激发力量。
实际概率最好大于平均的个人期望概率。
使大多数人受益,但实际概率应与效价相适应,效价大,实际概率可以小些,效价小,实际概率可以大些。
3、人际交往应遵循那些原则?
如何改善人际交往?
答:
人际交往应遵循以下原则:
(1)平等原则;
(2)互利原则,这里的互利包括物质互利、精神互利、物质精神互利三个方面的内容。
(3)信用原则; (4)相容原则。
在组织中,改善人际关系必须从领导和群众两个方面人手。
组织的领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展,包括创造有利的群体环境和交往气氛,促进群体成员之间的相互交往;建立合理的组织结构,制定必要的措施;搞好民主管理,改善管理者与被管理者之间的关系;运用行为科学的理论和方法,培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力。
做过细的思想工作理顺人们之间的各种关系等。
群体成员应自觉地加强修养,包括树立正确的世界观;重视性格锻炼;加强自我意识;提高人际交往的技巧等。
4、怎样正确认识和对待工作压力?
答:
压力产生的后果有积极和消极两种,但通常更多的是表现在消极方面。
压力的消极作用集中表现在对健康和工作绩效的损害方面,这种损害程度与控制能力和个人对压力的态度有密切关系。
工作压力是客观存在的,但同样的压力在不同人的身上却可以产生不同的后果。
低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。
但经受的压力感水平过高,或中等水平压力感持续的时间过长,都会使员工绩效降低。
这时就需要管理人员采取行动。
其实压力感对于员工满意度的影响并不直接,虽然低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效,但他们仍然以为这种压力感令人不快。
对付压力的方法很多,一般有以下几条措施:
(1)通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力。
(2)通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力。
5、什么是气质?
简述气质差异的作用。
答:
气质是人的心理活尹的动力特点。
同一般所谓的“脾气”、“秉性”相近。
它在人参与的不谁活动中有近似的表现,而不依赖于活动的内容、动机和目的。
气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。
各种气质类型往往都有积极的和消极的一面。
许多行业,尤其是某些特殊的行业,对人员的气质行为有更高的要求。
如果人们能够从事较适合其气质特征的工作,则能扩大气质类型积极的一面,而缩小其消极的一面。
这样,就能更好地发挥人们的积极作用,从而保证工作的安全和效率的提高。
因此,应当应用气质的差异,妥善地安排人们的工作。
可以从人机关系、人际关系、思想教育等方面考虑应用气质差异。
此外,要选拔和培训某些特殊专业的人员,也必须运用气质差异,以提高培训效果。
6、菲德勒认为影响领导的工作的因素是什么?
答:
菲德勒提出对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是:
职位权力、任务结构、领导者与被领导者之间的关系。
①职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权,以及领导者从上级和整个组织各方面所取得的支持程度。
②任务结构是指任务的明确程度和人们对这些任务的负责程度。
⑧菲德勒认为,上下级关系对领导者来说是最重要的。
7、组织设计应遵循什么原则?
答:
建立一个开放体系的组织机构,必须遵守以下基本原则:
(1)目标明确、功能齐全。
(2)组织内部必须实行统一领导,分级管理。
(3)有利于实现组织目标,力求精干、高效、节约。
(4)有利于转换经营机制和提高经济效益与社会效益。
(6)明确和落实各个岗位的责、权、利,建立组织内部各种规章制度。
8、什么是内聚力?
影响内聚力的因素有那些?
答:
内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。
群体内聚力的高低,受到许多因素的影响,主要的因素有:
(1)群体的领导方式。
(2)外部的影响。
(3)群体规模。
(4)群体内部的奖励方式和目标结构。
(5)班组的组合。
(6)与外界的隔离。
(7)群体的绩效。
(8)其他因素,如信息交流的方式,群体成员的个性特征、兴趣和思想水平等都会影响群体的内聚力。
9、简述个性心理特征及其在管理中的应用。
答:
个性是指一个人整个的心理面貌,是经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和。
个性包括相互联系的两个部分:
其一,个性倾向性,即心理过程的倾向性,指个人对客观事物的意识倾向性,包括兴趣、爱好、态度、需要、动机、新年、理想、世界观等。
其二,个性非倾向性心理特征,即心理过程的特征,主要包括气质、能力和性格。
个性具有社会性、组合性、独特性、稳定性、倾向性、整体性等特征。
任何一个个性理论对于一个组组有没有实际应用价值,主要看它能否说明、预测和控制个人的行为和绩效。
实践证明,个性对于人的工作成就、健康状况和管理水平都有重大的影响作用。
我们应当正确地运用个性理论,来提高我们的工作成就、健康状况和管理水平。
为亍在工作中取得更大的成就,为国家和人民作出更大的贡献,我们必须人尽其才,必须学习伟人和改革者的个性,并在实践中不断培养和改造自己的个性性格。
10、公平理论在管理中有何应用?
答:
公平理论提出的基本观点是客观存在的,作为管理者应从这里得到二些有益的启示:
①公平奖励职工。
要求公平是任何社会普遍存在的一种社会现象。
公平理论第一次把激励和报酬的分配联系在了一起,说明人是要追求公平的,从而揭示了现实生活中的许多现象。
②加强管理,建立平等竞争机制。
人的工作动机不仅受绝对报酬的影响,而且更重要的是受相对报酬的影响。
人们在主观上感到公平合理时,心情就会舒畅,人的潜力就会充分发挥出来,从而使组织充满生机和活力。
这就启示我们管理者必须坚持“各尽所能,,按劳分配”的原则;把职工所作的贡献与他应得的报酬紧密挂钩。
③教育职工正确选择比较对象和认识不公平现象。
公平理论表明公平与否都源于个人感觉,个人判别报酬与付出的标准往往都会偏向于自己有利的一方,从而使职工产生不公平感,这对组织是不利的。
因此,管理者应能以敏锐的目光察觉个人认识上可能存在的偏差,适时做好引导工作,确保个人工作积极性的发挥。
11、信息沟通的方法有那些?
答:
信息沟通的方法是多种多样的,是随机制宜因人而定的。
可供选择的信息沟通方法有:
①发布指示。
②会议制度③个别交谈④立信息沟通网络
12、简述管理方格图理论的主要内容。
答:
布莱克和莫顿在管埋方格图中列出了五种典型的领导方式:
①1.1方式为贫乏型的管理。
对职工和生产几乎都漠不关心,只以最小的努力来完成必须做的工作。
这种领导方式将会导致失败,这是很少见的极端情况。
②9.1方式为任务第一型的管理。
领导作风是非常专制的,领导集中注意于对生产任务和作业效率的要求,注重于计划、指导和控制职工的工柞举动,以完成组织的目标,但不关心人的因素,很少注意职工的发展和士气。
③1.9方式为俱乐部型的管理。
在这类管理中,领导者很少甚至不关心生产,而只关心人。
他们促成一种人人得以放松,感受友谊与快乐的环境,而没有人关心去协同努力以实现组织目标。
④9.9方式为团队式管理。
即对生产和人都极为关心,努力使职工个人的需要和组织的目标最有效地结合,注意使职工了解组织的目标,关心工作的成果。
建立“命运共同体”的关系,因而职工关系协调,士气旺盛,能进行自我控制,生产任务完成得极好。
⑤5.5方式为中间型管理。
即对人的关心度和对生产的关心度,虽然都不算高,但是能保持平衡。
一方面能比较注意领导者在计划、指挥和控制上的职责。
另一方面也比较重视对职工的引导鼓励,设法使他们的士气保持声必须的满意的水平上。
但是,这种领导方式缺乏创新精神,只追求正常的效率和可较满意的士气。
布莱克和莫顿认为(9.9)型的领导方式是最有效的,领导者应该客观地分析组织内外的各种情况,努力创造条件,将自己的领导方式转化为(9.9)型,以求得最高的效率。
绩效管理是员工管理的重要举措,包含了绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
杨先生只是采用了绩效计划和绩效考核两项措施,漏掉了对员工实现最终激励的奖励绩效环节。
小李的发火是必然的,只是表现在行为上还是心理的差异。
杨先生没有掌握的员工激励的原理和措施
1、根据亚当斯的公平理论分析,员工会作纵向和横向的的比较,其中纵向是指和自己的过去作比较,横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。
横向比较的方式如下:
自己的获得/自己的付出><=别人的获得/别人的付出。
小李通过比较发现了不公平,所以会发火;
2、根据马斯洛的需求层次理论分析,人的需求是分层次的,从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。
如果小李的低需求不能被满足,自然就无法期望他能看到自我实现的未来。
很明显,小李是为了钱而工作,为了生计而工作,给他画一个成长的蓝图是没有效果的。
3、根据赫兹博格的双因素理论分析,工资性收入属于保健因素,给多了不能起到激励效果,但给少了会产生不满意。
很明显小李对这个保健因素产生了强烈的不满。
所以杨先生在开始绩效设计时,充分考虑绩效管理的各个步骤,绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
不能漏了奖励绩效这一环节,应建立完备的员工奖励计划和措施,当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性,分别对待。
可以从薪资结构、奖励模式、员工成长通道等因素考虑。
1、“马路天使”们聚成小群体的目的和原因可能是什么?
2、工厂是怎样补救性的挖掘退休工人的智慧资源的?
3、试想如果补救性挖掘退休工人的智慧资源的方法不当,可能会引起哪些问题?
1、共同的爱好让这些退休工人走到了一起;
目的可能仅仅是为了消磨时光,也有可能是因为对工厂领导不满而了向工厂的领导们传递一个信息:
尽管你们不关心我们,但我们还是过的很开心、很充实。
2、通过采用激励方法(主要是应用了马斯洛的需求层次理论),满足退休工人的需求,以实现退休工人发挥余热的效果。
首先,送棋盘,是满足日常生活需求,属于生理需求的满足;
其次,三顾茅庐,是满足退休工人的社交、安全和归属需求;
最后,送烫金聘书,是满足退休工人的受尊重和部分自我实现的需求。
通过上述的激励措施,激发了退休工人继续为企业贡献的热情。
3、如果方法不当,可能会产生负面效应:
a、公司内部的老工人的不满,他们感觉到不尊重他们这些在职人才,甚至可能跳槽;
b、退休工人的不满,从隐性转变为显性,从而通过私人团体影响内部员工对企业的认识和忠诚度;
c、浪费公司的资源。
1、你认为张科长遇到了什么问题?
为什么会发生这样的问题?
张科长遇到了员工激励问题。
他以偏概全了,没有真正理解激励的内涵。
根据亚当斯的公平理论分析,员工会作纵向和横向的的比较,其中纵向是指和自己的过去作比较,横向是指和其他员工或其他公司的同类或不同类人员作比较。
小李通过比较发现自己受到了不公平的待遇,所以会生气。
2、小李子为什么对张科长的奖励不感兴趣?
根据马斯洛的需求层次理论分析,人的需求是分层次的,从生理、安全、社交、受尊重到最高的自我实现。
如果小李的低需求不能被满足,自然就无法期望他能看到自我实现的未来。
很明显,小李还处在改善生活的低需求状态,为了生计而工作,给他画一个成长的蓝图是没有效果的。
3、难道员工真的只为金钱工作吗?
每个员工的主要需求是不一样的,按照马斯洛的说法,低需求层次满足后才会产生高需求。
每个员工可能处在不同的需求阶段。
只能说小李还处在改善生计的低需求阶段。
随着小李生活条件的改善,地位的提高,他自然会产生更高的自我实现的成长需求。
4、就你的理解,究竟什么是调动员工积极性的因素?
针对不同类别的人,调动积极性的因素是不一样的。
处于低需求层次的人,金钱和生活保障是积极性因素,而对于高需求的人,地位、权利、声望等是激励因素。
这一点和赫兹博格的双因素理论有点不同。
1、案例中所提到的激励理论,是指管理学中的哪个激励理论?
按照这个理论,工资和奖金属于什么因素,能够起到什么作用?
案例中说的是赫兹博格的双因素理论。
按照他的理论,工资奖金属于保健因素。
保健因素只能消除不满意,而不能实现激励效果。
也就是说给多了没有不满意,给少了就不满意了。
3、你认为富强油漆厂在奖金分配制度上存在的主要问题是什么,可以用什么办法解决?
现在的体制还是大锅饭的形式,5%的奖励部分是不会有多大的激励效果的,反而会产生很多不满意的声音。
3.1所以富强厂应该改革薪资体系,缩小工资的固定部分对工资总额的比例,当然最好是扩大总额,而不是简单的切蛋糕。
确保基本部分不会少于过去时很重要的。
3.2另外应该优化绩效管理体制,充分考虑绩效管理的各个步骤,绩效计划、管理辅导、绩效考核和奖励绩效四个环节。
不能漏了奖励绩效这一环节,应建立完备的员工奖励计划和措施,当然应根据不同员工的需求层次、考虑不同措施的保健性和激励性,分别对待。
3.3可以多融入一些激励性因素作为奖励,如:
出国培训、优秀表彰、员工成长通道、参与决策等。
1、什么是组织行为学?
研究和学习组织行为学有何重要意义?
答:
组织行为学是综合运用与人有关的各种知识,采用系统分析的方法,研究一定组织中人的行为规律,从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力,以便更有效地实现组织目标的一门科学。
研究和学习组织行为学的意义:
(1)有助于改进管理工作和提高管理水平,加强以人为中心的管理,充分调动人的积极性、主动性和创造性,增强企事业单位的活力和提高社会生产力。
(2)有助于知人善任,合理地使用人才(3)有助于改善人际关系,增强群体的合理凝聚力和向心力,促进社会的和谐发展(4)有助于改进领导作风、提高领导水平,改善领导者和被领导者的关系(5)有助于组织变革和组织发展
2、什么是气质?
气质差异有何作用?
答:
气质,被定义为是一种心理活动的动力性特点。
它与我们日常生活中提到的“脾气”、“秉性”有很相似的内容。
根据神经类型特点与心理动力性特点的结合,人们确定典型的气质的类型包括以下四种:
多血质;胆汁质;粘液质;抑郁质。
气质差异的作用:
各种气质类型往往都有积极的和消极的一面。
许多行业,尤其是某些特殊的行业,对人员的气质行为有更高的要求。
如果人们能够从事较适合其气质特征的工作,则能扩大气质类型积极的一面,而缩小其消极的一面。
这样,就能更好地发挥人们的积极作用,从而保证工作的安全和效率的提高。
因此,应当应用气质的差异,妥善地安排人们的工作。
可以从人机关系、人际关系、思想教育等方面考虑应用气质差异。
此外,要选拔和培训某些特殊专业的人员,也必须运用气质差异,以提高培训效果。
3、群体决策的有哪些方法?
答:
群体决策的方法有:
头脑风暴法;德尔菲法;提喻法(哥顿法);方案前提分析法;非交往型程序化决策术。
4、人际交往应遵循哪些原则?
如何改善人际交往?
答:
人际交往应遵循以下原则:
⑴平等原则;⑵互利原则,这里的互利包括物质互利、精神互利、物质精神互利三个方面的内容;⑶信用原则;⑷相容原则。
改善人际交往的方法:
在组织中,改善人际关系必须从领导和群众两个方面入手。
组织的领导者、管理者应主动引导群体内的人际关系朝积极的方向发展,包括创造有利的群体环境和交往气氛,促进群体成员之间的相互交往;建立合理的组织结构,制定必要的措施;搞好民主管理,改善管理者与被管理者之间的关系;运用行为科学的理论和方法,培养和训练群体成员正确处理人际关系的能力,做过细的思想工作理顺人们之间的各种关系等。
群体成员应自觉地加强修养,包括树立正确的世界观;重视性格锻练;加强自我意识;提高人际交往的技巧等。
5、什么是工作压力?
怎样正确认识和正确对待工作压力?
答:
所谓压力,是指人在对付那些自己认为很难对付的情况时,所产生的情绪上和身体上的异常反应。
它是人和环境的相互作用的结果,是机体内部状态,是焦虑、强烈的情绪和生理上的唤醒,以及挫折等各种情感和反应。
压力在心理上产生的作用就是紧张。
压力状态由两方面的因素构成:
一个是威胁,也称“紧张刺激物”;另一个是由个体生理上可测量的变化和个体行为组成的反应。
一般来说,压力来源于环境因素、组织因素和个人因素三个方面。
压力产生的后果有积极和消极两种,但通常更多的是表现在消极方面。
消极作用表现在生理、情绪和行为三个方面。
压力对生理的影响包括:
血压升高、尿频、易怒、缺乏食欲等。
压力对情绪的影响包括:
发怒、忧虑、意志消沉、影响自尊心、智力功能降低、神经过敏、激动、对领导的愤慨、以及对工作不满等。
压力对行为影响包括:
工作绩效降低、缺勤率高、工伤事故率高、有冲动性行为、以及难于沟通等。
工作压力是客观存在的,但同样的压力在不同人的身上却可以产生不同的后果。
低于中等水平的压力感有助于员工提高工作绩效。
但经受的压力感水平过高,或中等水平压力感持续的时间过长,都会使员工绩效降低。
这时就需要管理人员采取行动。
其实压力感对于员工满意度的影响并不直接,虽然低于中等水平的压力感有助于员工提高绩效,但他们仍然以为这种压力感令人不快。
对付压力的方法很多,一般有以下几条措施:
⑴通过组织途径来改变行为方式以减轻和抵消压力;⑵通过员工个人的解决途径来减轻和抵消压力。
五、论述题:
试述如何评价组织行为的有效性?
(六章八节内容)
答:
组织变革与发展的目标就是要实现组织行为的合理化,组织行为合理化就是组织在适应社会发展的进程中,如何使自身的结构和功能更加完善和合理,以提高组织的灵活性和适应性,创造出更和谐的组织环境和更高的社会经济效益的过程。
组织行为合理化必须有一定的标准,它是对组织活动全过程的反映,所以其评价准则和尺度不是单一的,而是一个综合的、多层次的指标体系。
通常一个组织公道正派的行为准则包括明确的长远理念、开创新的事业、兴和谐之道、立诚信之本。
结合组织对员工行为规范、员工行为准则、组织对内行为规范和对外行为规范构成一个有机的评价体系。
这个体系包括组织的静态、动态和心理要素等方面的评价准则和尺度。
具体说来,评价组织行为要从组织结构的合理化、组织运行要素的有效性、组织气氛的和谐性、组织成员行为的绩效等方面,建立目标体系进行评价。
一、案例分析(50分)王安电脑公司
1、根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种?
答:
从案例我们可以看出王安目光远大,办事果断,懂得人才开发的重要,充分重视人的作用。
对于人的使用,自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。
平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工,他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为:
第一、工作可以成为满意的源泉;第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制;第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小;第四、在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作;第五、在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
2、这种人性观在管理方式上是怎样体现的?
答:
按照Y理论的假设,主管人员就不会太担心是否对职工给予了足够的体贴和关心了,而会较多地考虑怎样才能使工作本身变得具有更多的内在意义和更高的挑战性。
管理自我实现的人应重在创造一个使人得以发挥才能的工作环境,此时的管理者已不是指挥者、调节者和监督者,而是起辅助者的作用,从旁给予支援和帮助。
激励的整个基础已经从外在性的转到内在性的了,也就是从组织必须干些什么事来激发起职工的积极性,转到组织只是为职工的积极性提供一个表现与发挥的机会而已,而这种积极性是本来就存在的,只不过要把它引向组织的目标。
在管理制度上给予自我实现的人以更多的自主权,实行自我控制,让工人参与管理和决策,并共同分享权力。
3、如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
答:
如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程,那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工,关系是尊重、理解和信赖。
激发力量=效价×期望值(M=V.E)M代表激发力量的高低,是指动机的强度,即调动一个人积极性,激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
V代表效价,是指目标对于满足个人需要的价值,即一个人对某一结果偏爱的强度。
(—1≤V≤1)。
E代表期望值,是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
(0≤E≤1)。
研究所里来了个老费
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
答:
老费:
从文中可看出属外倾型性格,他与人交往性情开朗而活跃,善于表露情感、表现自己的独立行为,工作勤奋;他知识渊博,工作能力强,有责任心;有个性,不愿受约束,也不修边幅。
老鲍:
从文中可看出属内倾型性格,他与人交往显得沉静,不善于表露情感、表现自己的行为,遇到问题好思考,做事总是三思而后行;他工作责任性强,有事业心,也有一定的工作能力,希望有所成就,得到晋升、提拔,并把晋升看得非常重要。
季老:
从文中可看出他是个不错的领导,有事业心,责任感强,工作勤奋,经常较晚回家;知人善任,创造条件调动下属的积极性,并为下属提供有发展和晋升的机会,喜欢平等的上下级关系,易于沟通。
2、季老对这样的部下应如何管理?
答:
季老对这样的部下在管理上应注意:
(1)注意性格顺应和互补的原则,老鲍和老费在性格上不一样,在工作中要注意调解他们的人际关系,以缓解他们的紧张关系;当在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓解矛盾时,就应把他们两人分开,以利工作开展。
(2)注意能力阈限的原则,考虑他们各人的性格,给他们一个适合自己的岗位,各尽其能。
(3)从气质方面考虑,注意气质的互补原则,发挥他们各自的长处,使他们形成团结的组合,更好地提高科研效益,也使他们相处更加融洽。
3、根据态度平衡理论,季老应怎样帮助鲍尔敦使他达到心理平衡?
答:
心理学家海德的态度平衡理论认为,个体对单元中两个对象的态度一般属于同一方向。
如:
甲喜欢乙,则甲对乙的服装也很欣赏。
当个体对单元的知觉与对单元内两个对象的情感产生矛盾时,其认知体系则出现不平衡状态。
这种状态将导致认知系统的多种变化,从而使个体改变情感关系,以恢复平衡关系。
这一理论用于案例,则产生如下结果。
季老在肯定鲍尔敦工作的价值情况下,对他说:
“在咱们所,如今你满可以指望能有大展宏图的机会,你有多大本事就使出来吧。
想干啥就能干到啥,没什么能限制你才能的发挥的。
”有一回,他在对几个报废的克兰逊元件作常规测试的过程中,忽然灵机触动
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