给你一个团队你如何管理.docx
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给你一个团队你如何管理
给你一个团队你如何管理
给你一个团队你如何管理
微—给你一个技术团队,你该怎么管
管理的三层含义
活动一开场,杨立东首先先阐释了对于技术团队的管理,他个人的一些积累和理解,这也是他贯穿在《微管理》一书中的核心思想。
他将自己对管理的理解划分为以下三层。
第二层含义也是杨立东特别倡导的,就是管理的实践。
“我们叫细致入微的管理,就不应该是很粗的,细致入微的意思就是说实践要有效,要能用。
”杨立东补充道。
第三层含义就是管理不是一定要特别复杂的层次结构,用多年的技术团队管理中的微案例方便读者理解管理概念。
“书中每节里层次结构并不深。
因为我不太喜欢写那么纵深的书,看起来会很累,结构也较复杂。
而在每一节中,我都会插入微案例或者微客户,这更易于理解。
”杨立东认为。
关于技术团队的留人问题
在谈到让很多技术管理者十分头疼的团队人员流失的问题时,杨立东先举了一个当年还在暴风时候的例子,是通过研发立项制来解决工程正规化的问题。
什么叫正规化?
杨立东认为所谓的正规化就是做事情是要结果的,很多时候一些做得不好的事情往往最终不了了之,做得好的事情也就没有评价,这是技术研发人员最为反感的,做一件事情好和不好需要有合理的评价。
“当时在暴风一开始大家都是互相抱怨,研发人员抱怨产品人员,产品人员抱怨研发人员。
当时那一版暴风影音已经改得乱七八糟、一塌糊涂,不好往下改了,研发团队就特别想做一个新版的暴风,说实话,我认为所有的研发人员都热爱自己公司的产品,研发人员对我们所做的产品的认同感,可能有的时候比产品经理还要有过之而无不及。
”杨立东说。
目标最终在结项时回忆一下,一般都是结项后的一周。
杨立东说实际性的很多实际是业务指标,那就看数据,这也是鼓励研发团队的一种方式。
“就是研发人员对任何做得事情他要知道事做好了还是做败了。
比方我们一年下来,你做了很多工程,这个也成了,那个也成了,一直都成,咱们先不说这个物质鼓励上给多少,那么从一个研发人员的心态上来讲,觉得就过去的一年没有白过,这是我从思想上,或者上影响研发人员,但是落地的这个工作,就是让他觉得有个立项,立项的时候明确目标,明确一些规那么。
”杨立东解释道。
除了上的问题,杨立东最早解决的还有另外一个矛盾点——需求变更。
“因为产品人员是需求的提出者,我从骨子里不反对变更。
比方一个工程周期,一开始它是一个月,暴风那段时间就是一个月一个版本,这个发版频率我觉得还好,因为发得太频用户也受不了,骨子里的东西是什么?
就是永远没啥东西发,要么就解决几个Bug好意思发版吗?
我认为每个月要给用户提供点有价值的效劳,要不然产品就成死产品了。
所以当时我们从产品那边开始积极地想点子,我们研发帮他们把这个目标实现。
所以这个研发和产品之间的由对立就变成合作了。
”杨立东说。
任职资格
此外还有一方面问题是所谓的任职资格,事有成有败,败在哪呢?
“比方说我们叫外部开发工程师,一开始就2人,怎么定?
我们定个大概,说评完了你是中级、还是高级,这样就可以了。
但比方到后来有20个Web开发工程师,这就有样本量了,这时候你可以定谁是中上下,拿一个标杆,比方说满足他这样的条件的就是中级Web开发工程师,比他低的那就是初级,这个就好定,我从传统行业到互联网公司当时自己犯了一个错误,因为不太了解互联网公司这种强业务导向,不了解这种产品和开发之间配合的规矩,只是按照以前的惯性,把它照抄照搬过来了。
”杨立东举例说。
不过杨立东认为失败的例子好在通过它起到了正面作用,也就是他想到达效果到达了——研发人员知道自己通过什么样的努力能再上一个台阶、相应的待遇能提升,而不是说等着到一个季度或半年、年底时,跟老板去谈加工资。
“我带这么多年的团队,我不喜欢研发人员过来跟我谈加薪。
我的行为都是,会找他们谈,我觉得这段时间他的表现不错,我来给他加薪,这样才能更留住人员,如果他们来找我谈,我给他们加多少他们可能都不满意。
比方原来是一万五的收入,然后他跟领导说期望能拿到一万八,或者直接跟我说外面拿了一个Offer是两万,这时候领导就很为难,给他多少?
两万吗?
给两万可能有一个不公平的问题,就是他如果值两万了,跟他一样的其他人你是加还是不加呢?
”杨立东在现场提出了思考,让大家设身处地想想这种实际的情况该如何处理。
杨立东认为,技术团队管理者特别忌讳的就是一个人来找你,给他摆平了,那么其实这对其他人就不公平了。
“如果是这个情况,那我宁可让这个人走算了,我跟你谈谈,说我觉得你外面拿那个Offer也挺好,从你职业开展的角度,你只要想清楚了,你在暴风想要什么,你在另外一家公司想要什么,如果你真的想清楚了,那我是鼓励你去那家公司的,那只能是这样,我个人这么多年,一直是这种处理问题的方式,就是不太喜欢说,你跟我来谈,你这个人很重要,你别走了,我给你留下,留下来就是对其他人不公平,所以有些人我宁肯放掉他走,不是所有的,我指的是一个普通的工程师,特别重要的一些人另当别论。
”杨立东补充道。
杨立东说之前待过的研发团队没有凝聚力,也没有团队建设,大家在一起就是散的,互相之间也没有合作。
为了改变这种情况,他成立了一个虚拟的组织叫做PMO。
这里面大家都是虚拟的,没有一个人是这个实打实的全职来做这件事。
PMO干什么的?
首先是大家立项一起来评审,对任职资格的标准大家一起来制订,还有就是大家共同来确定哪些产品做了可能投入时间更短,给公司带来的收益更高,这个从研发的角度也帮着产品去讨论。
“至少说产品有些东西我们觉得从逻辑的角度就不靠谱,我们觉得抵触先不做,你立项我是不通过的,因为你做完了之后,谁承当这个结果呢?
产品可能一甩说你们研发没做好,又是回到抱怨了,所以我们一开始就把所有的产品清单都分析,我们来排优先级,这个效率马上就上去了,那产品也不来抱怨了。
”杨立东举例说。
在暴风的前三个月,杨立东实打实地把上述三件事都落地了。
“研发也没什么人离职了,我说了该离职的,要真能拿到那么高的Offer,要走就走,这是我的个人观点。
一棵大树上面有很多叶子,晃一晃,反正它也是一个枯叶,该掉就掉吧,但是如果是那个嫩叶,我认为它是个嫩叶,我一定把它留在树上。
”杨立东解释道。
就是这三件事情把暴风的团队稳定住。
杨立东说其实暴风之后这几年人员流失率都很低,测算过从xx年~xx年人员流失率,一年从年初到年底,可能10%都不到,这对于互联网公司来说已经相当低了。
给你一个团队你怎么管理xx-10-2913:
35|#2楼
要管理好一个团队,首先要管理好自己,要成为一个优秀团队的管理者,自己在各方面一定要做得最好,是团队的典范,把自己优良的工作作风带到团队中,影响到每一位团队中的成员,要有海阔天空的胸襟,用真诚去打动每一位成员。
第二,要在团队中建立好工作,把公司的文化和工作技能自己的特长的工作技能在实际工作中,传授给团队中的每一个成员,要知道,要想刀锋利,首先要把刀磨快,而丰富的企业文化和知识技能培训,也是留住团队成员的最好方法。
第三,在团队中培养良好严谨的工作作风,要每一个成员明白,来公司是工作的,不是来玩的,
第四,人性化的管理,工作是严谨的,但是管理者和成员之间是要有人性化的,管理者要切身站在成员的立场上思考问题,如何协调好成员的工作情绪,以及建立好上下层之间的人际关系,让成员感到这个团队是温暖的。
第五,要让每个成员明白团队工作的目标,掌握好如何高效率的完成工作目标的方法。
第六,做好团队的幕后总指挥,成员在工作中肯定会遇到各种自己无法应付的问题,作为管理者,其最重要的职责就是做好指挥工作,要和成员形成良好的沟通,要培养好成员工作中出现什么问题及时汇报沟通的工作习惯,管理者通过个人的工作经验和阅历以及和上级的沟通,给出现问题的员工一个最好的解决问题的方法,直到处理好工作问题。
第七,协调好上层关系,把上层的任务和思想传达好给每一位自己的成员,让团队至上而下到达良好的协调,目标以至,圆满完成公司的目标。
以上只是管理工作中很少的一局部,更多的要在实践中表达。
熟悉的过程
在这之前,人员一般由你来申请或者上级指派,那么你肯定已经了解了他于哪个部门,第一次见面的时候,需要进行熟悉,这个熟悉的过程是一个互相认识的过程,你作为工程经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式,并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题,防患于未然。
人员确定并且熟悉之后,作为工程经理你要告诉各位从今以后都在这个工程组里工作,希望大家能够同心协力,精诚合作,大家要保持一个团结的心态,要让每一个人明白,工程成败和每一个人都有关系,责任是大家的,荣誉也是大家的,所以适当的煽动还是需要的。
2、对工程进行讨论
大家互相熟悉之后,就需要把工程的内容拿出来讨论,包括工程的背景,目标,难度,目前可用的资源等等,要求大家统统发言,根据每个人的经验和观点的不同对工程进行分析,要让每个人对这个工程有一个比拟全面的了解,而不要直接到了第三步骤工作分配,一般的工程经理容易犯的错误就在这里,根据自己对工程情况的了解给工程成员安排工作,而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的,但是这是不现实的,因为工程组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的,所以只有工程组成员对工程了解的越清楚,越能够全面的去看待自己的工作,看到自己的工作对于上游和下游,才能更好的处理自己的工作任务。
3、工作和责任分配的问题
在工程的根本情况和意义明确以后,需要进行工程工作分配的分解和分配,以及责任分配的问题,这些将会在以后的文章中进行详细的描述。
这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及工程工作本身的情况进行分配,尽量能够量力分配,并且大家最好不要有异议,如果有的话也要提前说出来。
4、沟通方式和冲突处理方式确实定
在工程正式开始实施之前,需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来,而且如果定下来后就是团队的章程,大家都要按照这个去执行。
因为如果工程周期比拟长,并且人员都是临时抽调组成的,在这个过程中,可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因,造成成员间冲突,所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式,分别对待。
对于工作问题要公开讨论,不要私下里表示不满,即使有不满,也不要压抑着,因为你虽然很生气,但是别人不知道为什么,你只能自己生闷气,这种工作状态是非常不好的,作为工程经理你要及时把握这些心态。
对于私人问题可以通过邮件等相比照拟含蓄的方式处理,我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满,想吵架的时候就写邮件,把所有的不满都发泄出来,然后发给自己,第二天再看,如果觉得不需要修改的话就继续发给对方,结果真正第二天发给对方的并不多,所以说愤怒之的决定一般都是错误的,要防止在生气的时候做出不正确的决定。
5、工作检查和鼓励的问题
作为工程经理,你应该具有和奖金分配的权利,如果没有的话你就不要做,只有具有这两项权利,你能够理直气壮的对大家进行考核和鼓励。
首先看一下工作检查,工作任务分配之后,你作为工程经理要对工程的工作负责,你要对每个人的工作进行检查和考核,结果要及时通知到每个人,可能每个人做工程的时候的方式不同,但是进度报告,问题汇总,会议记录,,需求变更,验收报告等还是必须的,这些文档需要及时和检查,检查点要细致,不要太粗,如果你这样去问工程组成员:
‘工作做的怎么样了’,你就不是一个合格的工程经理,因为他们可以答复‘还可以吧’,这样空对空有什么意义?
所以检查一定要细致,并且检查完毕后,对于出现的问题要及时处理,处理意见反应给相关各方。
再看一下鼓励,鼓励的方式有很多,奖金是一方面,另外及时的结果通知到个人也是一种方式,还有就是把考核结果当然最好是比拟好到相应部门的负责人,也是一种好的鼓励方式;还有就是可以在娱乐中进行鼓励,可以选择他们最擅长的某项活动邀请他们去参加,这些都有助于改善做工程过程中的疲惫,给予他们以鼓励。
作为我自己来讲,对于台球比拟爱好,所以经常在工程过程中邀请大家一起去玩,费用也不见得工程经理出,如果他们能够胜过你,对于他们也是一种很快乐的事情。
6、工程完成后,如何进行评价的问题
对于这个问题,很多工程经理都没有做到,工程做完了,大家做鸟兽散,连辞别的时间都没有,更别说对他们的评价,但是这个评价一定要做的,既是对他们的负责,也是对公司的负责,更是对你自己的负责。
通过对他们的工作情况的考核,给予正确的评价,对于工作中的一些建议可以发给本人,对于书面的评价发给相应部门负责人,同时自己对于工程组成员要有一个明确的评价,因为说不定什么时候还要一起工作呢。
上面只是自己的一些感想,因为想的太多太杂,写的时候删节不少,可能不是很连贯,大家将就看,有些问题大家可以讨论,以后我会把工程过程中的其他局部陆续写一些东西,以做抛砖引玉。
良好的学习讨论的气氛
团队工作的核心是协同合作,协同合作的重点在于资源共享,只有到达了真正的资源共享,这个团队才是真正意义上的团结合作的组织。
资源共享举措:
图书馆
知识库管理系统,搜集各种知识
工程产品事后分析报告,揭露存在的问题
休假会
定期过程审计,是技术交换的过程,是发现先进典型的过程,是学习的过程。
产品质量信息公布
通过学习交流实现资源共享
不同部门不同场合的多种交流
成功地将员工们的自身技能、智慧和头脑风暴纳入公司资源,使每一位团队成员都享受到了充分的资源支持,使他们可以没有后顾之忧地彼此切磋、彼此学习,从而获得不断提高,获得和提供友善帮助的时机。
资源共享是成功释放团队成员潜能的良好机制。
了解更多的信息,掌握更多的资源,实际上使得员工不得不或者说是主动承当起应负的,甚至更大的责任。
正是团队资源共享的成功实践,它跨越了时间和空间的障碍,让每一位团队成员都可以随时随地的接触和管理自己与整个团队的资源,从而在团队成员之间构筑起资源共享的渠道,使整个团队的办公空间被无限扩大,使团队团结得更紧密。
一位理智的团队成员会做到资源共享,这样可以让自己更清楚团队的实际情况,有利于认清团队工作的目标,从而促进自己工作的积极性,并开创出一片新气象。
明确周、月、年目标方案
共同的目标能够引导大家共同去追求,去努力,从而明确了企业目标是企业相成团队精神的核心动力。
要想建立一个真正意义上的团队的共同目标,就必须使团队成员之间达成和-谐的共识。
团队中每一位成员都必须非常清楚团队要做什么,成品会是什么模样,根本的产品策略是什么,什么时候必须完成等。
在任何工程的执行过程中,都会有一些“关键时刻”,要求团队成员在心理和情绪上必须凝聚对目标的共识,对共同的目标产生共鸣,对事情的优先级形成清楚的认识。
惟有如此,团队才能团结共进,共创辉煌。
上情下达,下情上达,双向而不拘形式——沟通
在一个团队之内,沟通绝不是单向的,必须是一种双向互动的形式。
因为,只有团队成员与团队高层之间保有无障碍的通话渠道,这个团队才是健全的,才能够真正地携手共进。
如果一个团队的沟通和互动是正确的、健康而有效的,那么就能够使这一群人的力量完全结合,从而产生相加、相乘的效果,迅速推进团队工作。
最迅速、最方便、最直接、最尊重人性的团队沟通方式,就是利用电子邮件系统。
电子邮件系统为内部员工和上下级的交流提供了最大的方便,确保了相互间意见的及时交流,对消除相互间的隔膜十分有利,能够最大限度的统一整个团队的步调,共同前进。
如果一个团队陷入沟通不良的困境时,应该采取不同以往的沟通方式进行改善。
比方沟通效率过低,就应考虑设立针对沟通的部门;如沟通欠缺建设性,就应该反省团队内部教育是否滞后不前。
一个成功的团队必须是充分沟通的团队。
在上下级之间,如果只有命令,没有交流,必然导致领导者的专制和团队成员积极性的丧失;在同事之间,如果彼此鼓励隔膜,也只能导致人际关系的僵硬和冷漠。
糟糕的团队沟通就象宇宙的“黑洞”一样,会将团队成员的能量和热情吞噬殆尽。
与之相反,顺畅的团队沟通那么有如温暖人心的艳阳,为团队成员提供源源不断的能量,帮助他们高效地完成工作。
敢于放权,善于授权——任务分配善于放权
充分授权不仅是让团队成员能够全力发挥才能,无所阻碍地工作,也是为他们去除各种不同的障碍,让他们以自己的力量到达某种成就的好方法。
自主是充分授权的基石,让他们自主判断和实施方案,自由地思考和表达他们认为应该思考和表达的事情,自由地去冒险尝试,使他们不必怕受到额外的惩罚。
充分授权是充分管理的结果,而不是无视属下,让他们放任自流。
当管理者对属下说“这是你的决定”时,他必须已经提供了完善的支持——训练、信息、资源——让属下能够作出正确的决定,这样才算充分授权。
否那么的话,让属下做决定等于弃他于不顾。
在充分授权的环境中,不是的混乱,而是用事实和才能领导一切,因而会放弃因为骄傲所造成的愚蠢,去除自我的狭隘心理,给整个团队创造一种和-谐统一的合作气氛。
精于授权,敢于担风险是管理者不能忘怀的素质。
作为一个好的管理者,要学会放权,不能把权力一人独揽,要充分发挥下属的积极性,不然就会出现只有管理者忙忙碌碌,其他人却无所事事的局面,要学会大权独揽,小权分散,要学会抓大事,放小事,从而调动整个管理机构有机高效地运转。
学会适当放权的最后一部是分清楚什么是可以控制的,什么是不可以控制的,聪明的领导者会发现,想控制下属如何运作工程,如何决定以及他们提什么样的建议是不可能的,因而领导者需要放弃对下属行为的控制,转而让他们以任务为核心,专心致力于自己承当的任务。
这样才能更加恰当地把个人的力量转化为整个团队的力量。
同等对待,就是抹杀杰出者的奉献——因人而定
我们最不可无视的是团队高效率的培养、团队精神的形成,其根底是尊重个人的兴趣和成就,设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长,并且这样的气氛越浓厚越好。
世界因不同而丰富多彩,人类因差异而个性纷呈,区别对待说明了团队对个性的尊重。
一个团队的组成并非是一些完全相同的个体,而是各有不同的个体组合在一起才能为团队带来各种不同的能力。
也就是说团队需要的不是每个成员的共同点,恰恰相反,每个成员的不同点的集中才会使团队力量壮大。
经典的团队,是每个成员都经过选拔组合,特别配备的,每个成员都做着与其他人不同的事情,最重要的是团队的管理者区别对待每一个成员,通过精心设计的相应的培训,使每一位成员的个性,特长能够不断的得到开展并发挥出来,这才识名副其实的团队。
所谓的公平对待恰恰是极其不公平的,是对优秀人才的无视,甚至会迫使优秀人才慢慢走向流失,趋于平庸化,因为他们没有得到应有的肯定而变得不再努力和突出。
制定规那么的人,就是第一个执行的人——以身作责
在一个团队中,各级管理者都起着至关重要的作用,所以,在任何一个团队中,每一级的负责人在提出工作要求、公布管理规那么的时候,要求每一个下属做到的,管理者自己必须首先要做到,每一个下属能做到的,管理者必须要做得更好。
管理者以身作那么的力量和作用,无论在任何时候都是不能丢弃的,一个人没有规那么意识会被认为素质低,一个管理者没有规那么意识也绝不是一个优秀的管理者。
管理者决不能忽略自身对下属可能产生,更需要知道自己会对下属产生深刻,自己的乐观和悲观情绪会同样富有感染力,而且自己一举一动、一言一行的表现都会影响到周围所有人的情绪、语言和行为。
管理者发出的信号是非常重要的。
所以说,管理者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训时机.
发号施令并不能帮助管理者实现自己的意图。
真正的领导是通过以身作那么来实现的,而不是简单的行政命令。
无论管理者喜欢与否,他的做法都会成为组织其他成员的典范。
管理者对他们有着巨大,他们事事都会从他的身上寻找原型。
规那么就是规那么,确定下来的规那么就要坚决执行。
我们不缺乏规那么,缺乏的是不折不扣的贯彻规那么的决心和行动。
管理者应该树立起“规那么意识”。
否那么,规那么就难以维持下去,只有真正做到这一点,并且把这些意识贯彻到团队的每一位成员的每一天的工作中去,才能够建设出一个成功的团队。
授人以鱼与授人以渔——培训大家
一个团队的管理者,要做的不仅仅是帮助团队成员完成工作,更重要的是要教会团队成员如何独立完成工作。
有时结果并不能反映出成功与失败,团队的成员们更注重的是一个过程,注重他们在这个过程中学会了什么,得到了什么、做出了什么。
只有在工作过程中到达完美的配合和协作才是团队工作的真正意义所在。
团队领导肩负着让队员得到学习和成长的重任。
“授人以鱼”只是解决了他一时的低层次的需求,却不可能帮助他从根本上摆脱被动,他难免要等待外界的馈赠或者施舍;“授人以渔”那么使成员有了求知的能力,这样才能在今后的工作中掌握主动权,作为一个平等、独立的团队成员立足于团队之中。
帮助手下完成任务,不如教会手下如何去完成任务。
团队合作需要学习,而学习更需要团队合作,如果一个团队中,为了开展而形成一种剧烈竞争的局面,不但不会促进团队成员的'大力学习,还会阻碍学习的进程,使成员之间互相明争暗斗而各自为政。
这样就难以开展成一个学习型组织,要成为学习型组织,先决条件是必须有和-谐的内部气愤,组织内的成员才能共享知识。
利用内部竞争、激发团队活力——激活团队
一个团队中不能缺少团结,但是更不能缺少竞争意识。
没有竞争的团队就象没有波澜的死水一样,会丧失活力的,既然我们是一个团队的成员,那么就要把团队的意识放在竞争的意识之前,处处从大局考虑就可以了.
利用不同的群体,开展集体间的竞争,要在竞争中培养企业员工的团队精神,首先要稳固他们心中的集体观念。
比方说尽量让员工参与集体管理,而在这一过程中,应注意分工明确、互相监督,力求让集体中的所有员工都找到自己在集体中的位置。
在处理和平衡合作与竞争的关系时,一定要强调合作高于竞争。
从总体上说,团队通向成功的途径是内部合作,而不是内部竞争。
在团队内,胜利必须建立在“我们一起干”的意识的根底上,而不是“我超过了同伙”的意识根底上。
不想被狼吃掉,就要学会与狼共舞,要与狼共舞,先要学会变成狼。
细节,表达凝聚力——体察
团队的凝聚力,表现为团队成员对团队强烈的归属感和一体性——每个团队成员都强烈感受到自己是团队中的一分子,真正把个人工作和团队目标联系在一起,对团队表现出一种忠诚,对团队的业绩表现出一种荣誉感,对团队的成功表现出一种骄傲,对团队的困境表现出一种忧虑。
一个成功的团队管理者,必须使团队的每一个成员都能强烈的感受到自己是雄伟城墙中的一块砖,是不可缺少的一分子。
而砖与砖之间的紧密结合那么是建立城墙的根底,这种紧密结合就是团队的强大凝聚力。
团队凝聚力,是指团队对其成员的吸引力和成员之间的相互吸引力。
它包括“向心力”和“内部团结”两层涵义。
旁观、还是投入?
作为旁观者,当局者的迷茫和困惑你可能会看得一清二楚,但当你主动伸出援手时,反而可能会得到一张冷脸,当局者有当局者的骄傲和自负,这种实话实说需要高度的技巧与智能,但却是建立团队精神的根底之一。
给予忠告的最正确媒介是情感,单纯的沟通效果可能只会昙花一现,你必须真的以彼此的情谊为赌注,甚至冒着失去工作的危险来讲出实话,如果不是这样,你可能很难突破对方的心理防线,让他打心底里接受你的建议。
所以,请付出你那用之不竭的关心和好意,让你讲述的事实被正面地接受。
总之,学会接受事实和学会传达真实的信息,虽然是两个方向的沟通,但却是团队合作精神的一体两面。
单纯,而不是世故,简单而无须复杂
一个团队是由众多的不同动机、需求与特性的人组成的,如果无法建立起一个简单而透明的标准,就会产生很多矛盾,形成大量的内耗,即使花很大的力气,也产生不了相应的成果。
要建立一个团结向上的团队,要想成为一个团结向上的团队中最具开展性的力量,我们必须养成一种“简单”和公开的工作方式。
信任,但
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