工程项目管理案例分析.docx
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工程项目管理案例分析.docx
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工程项目管理案例分析
工程项目管理案例分析
“工程项目管理”
案例分析
姓名:
学号:
专业班级:
成绩:
教师评语:
2013年6月12日
工程项目管理案例分析
1、项目描述
2、项目概况
3、项目经理委派(资格、素质、能力等方面的要求)4、项目干系人分析
5、项目范围分析(WBS、文字描述)6、项目经理部组织(人员需求分析、组织结构图)7、项目的时间、成本、质量管理
8、项目风险管理
9、项目控制
10、项目收尾
11、项目管理总结,经验教训
1项目描述
圣地亚哥城项目由合肥华都房地产开发有限公司开发。
圣地亚哥城物业类型包括
花园洋房、多层公寓、高层公寓、商业以及配套公建。
作为合肥华都房地产开发
有限公司在合肥打响品牌之战的扛鼎力作,圣地亚哥城具有特殊的意义。
为此,
公司本着大手笔、高品质的原则,聘请世界著名设计师事务所精心策划设计。
1projectdescription
SantiagocityprojectdevelopedbyHefeiHuaduRealEstateDevelopmentCo.,ltd..Santiagocitypropertytypesincludinggardenvillas,high-riseapartments,seniorapartments,commercialandpublicfacilities.AsHefeiHuaduRealEstateDevelopmentCompanyLimitedbrand
warinHefeifullcarry,Santiagocityhasaspecialsignificance.Tothis
end,thecompanymoney,theprincipleofhighquality,isaworld-renowned
designerscarefullyplanninganddesign.
2项目概况
行政区域:
瑶海区
项目位置:
瑶海区临泉东路和王岗大道交叉口东南角
建筑类型:
多层,高层
物业类别:
普通住宅,公寓
主力户型:
75-85平米
开发商:
合肥华都房地产开发有限公司
产权年限:
70年
容积率:
1.93
绿化率:
40
总户数:
2986
建筑面积:
350000平方米
占地面积:
184934.26平方米
2projectprofile
Administrativeregions:
yaoseaarea
Locationofproject:
yaoarealinquaneastandsoutheasterncornerWangGangroadintersection
Constructiontype:
multilayer,high-rise
Propertycategories:
ordinaryresidential,apartmentsMaindoormodel:
75-85squaremeters
Developers:
huaduhefeirealestatedevelopmentco.,LTDPropertyoffixednumberofyear:
70
Volumeratio:
1.93
Greenest:
40
ZongHuShu:
2986
Constructionarea:
350000squaremeters
Area:
184934.26squaremeters
3项目经理委派
二级资质
1、二级资质且注册资本不低于2000万元
2、从事房地产开发经营3年以上
3、近3年房屋建筑面积累计竣工15万平方米以上,或者累计完成与此相当的房地产开
发投资额
4、连续3年建筑工程质量合格率达100%
5、上一年房屋建筑施工面积10万平方米以上,或者完成与此相当的房地产开发投资
6、有职称的建筑、结构、财务、房地产及有关经济类的专业管理人员不少于20人,其
中具有中级以上职称的管理人员不少于10人,持有资格证书的专职会计人员不少于3人
7、工程技术、财务、统计等业务负责人具有相应专业中级以上职称
8、具有完善的质量保证体系,商品住宅销售中实行了《住宅质量保证书》和《住宅使
用说明书》制度
9、未发生过重大工程质量事故。
Theprojectmanagerassigned
Level2qualification
1,level2qualificationandregisteredcapitalofnotlessthan20millionyuan
2,toengageinrealestatedevelopmentbusinessmorethan3years
3,housingconstructionareaofnearlythreeyearshascompletedmorethan150000squaremeters,orthetotalwiththeconsiderabledevelopmentofrealestateinvestment
4,threeconsecutiveyearsconstructionqualitypercentofpassisupto100%
5,lastyear,housingconstructionareaof100000squaremeters,orcompletetheconsiderabledevelopmentofrealestateinvestment
6,thetitleofarchitecture,structure,financial,realestateandrelevanteconomicclassofprofessionalmanagementpersonnelnotlessthan20people,withintermediateabovetitleofnotlessthan10people,managementpersonnelholdingnotlessthan3qualificationcertificateofprofessionalaccountingpersonnel
7,engineering,finance,statistics,etc,withcorrespondingprofessionalintermediateabovetitle
8,haveperfectqualityassurancesystem,theresidentialsaleshasa"residentialguaranteeofquality"and"residentialoperationinstructionhandbook"system
9,majorengineeringqualityaccidentshappened.
4项目干系人分析
4projectstakeholderanalysis
5项目范围分析
5thescopeoftheprojectanalysis
签署项目管理(BT.BOT及代建制)合同
代建制公司提交项目管理策划
委任项目经理、组建项管部
收集有关资料,实施项目管理工作
工程管理部计划财务部行政办公室
工程监理专项账户招投标管理工程质量管理形象策划办理前期手续
施工管理概、预算审核用款计划安全生产文明项目策划项目勘察、设计质量鉴定合同管理资金拨付施工管理合同备案方案评审试运行材料、设备采财务审计信息管理办理竣工验收手续竣工验收购管理后评价
项目部管理
重设信质成工合安组要计息量本期全同织材变档料控更案控控管管协控控管制制制理理调制制理
竣工验收
项目移交
6项目经理部组织
6projectintendstoorganization
项目经理
总工程师
质检工程师技术负责人
施工员技术员质检员
瓦钢装机木架混工筋饰械工子凝
组组组组组工土组组
7项目的时间、成本、质量管理
7projecttime,cost,andqualitymanagement
质量保证体系
组织保证质量检查政治保证施工质量目标管理经济保证质量信息
体系保证体系体系保证体系保证体系体系保证体系
方针目标施工组织项目经理健全职能政治思想经济责任质量信息制度负责制机构工作制反馈网络
施工高度TQC小组熟悉技术TQC教育单位时间信息反馈下达目标项贯标准工程包干机械保证目标
部领项贯施建原材料质全面质量基本资金各导人员素质目标工设量保证管理教育包干科小部领单单
8项目风险管理
控制措施
1经济性措施
主要措施有合同方案设计(风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计);保险方案设计
(引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判);管理成本核算。
2技术性措施
技术性措施应体现可行、适用、有效性原则,主要有预测技术措施(模型选择、误差分析、
可靠性评估);决策技术措施(模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和
效果后评估);技术可靠性分析(建设技术、生产工艺方案、维护保障技术)。
3组织管理性措施
主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则,包括管理流程设计、确定
组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工,落实风险管理的责任等。
还应
提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。
Projectriskmanagement
Controlmeasures
1economicmeasures
Mainmeasuresarecontractdesign(riskallocationscheme,designofstructuredesign,contractthetermsofthecontract);Insuranceschemedesign(introducinginsurancemechanism,inventoryanalysis,insurancecontractnegotiation);Managementofcostaccounting.
2technicalmeasures
Technicalmeasuresshouldreflectpractical,applytheprincipleofeffectiveness,andtechnicalmeasuresarepredicted(modelchoice,erroranalysis,reliabilityevaluation);Decision-makingtechnicalmeasures(modelcomparison,decision-makingproceduresanddecision-makingruleset,decisionreliabilitypredictionevaluationandeffectevaluationafter);Reliabilityanalysistechnology(theconstructiontechnology,productionprocess,maintenance,security).
3organizationadministrativemeasures
Mainlytocarryoutcomprehensive,system,comprehensiveprincipleandeconomic,reasonable,advancedprinciple,includingthedesignofmanagementprocess,determinetheorganizationalstructure,managementsystemandstandards,personnelselection,divisionofresponsibility,tocarryouttheresponsibilityofriskmanagement,etc.Shouldalsoadvocatetopromoteuseofriskmanagementinformationsystemandothermodernmanagementmeansandmethods.
9项目控制
项目控制是指在项目按事先制定的计划朝着最终目标挺进的过程中,由于前期工
作的不确定性和实施过程中多种因素的干扰,项目的实施进展必然会偏离预期轨
道。
为此,项目管理者根据项目跟踪提供的信息,对比原计划(或既定目标),
找出偏差,分析成因,研究纠偏对策,实施纠偏措施的全过程。
所以项目控制过
程是一种特定的,有选择的,能动的动态作用过程。
9projectcontrol
Projectcontrolistopointtointheprojectaccordingtoplaninadvancetowardtheultimategoalintheprocessofadvancing,becauseoftheuncertaintyoftheearlyworkandimplementavarietyoffactorsintheprocessofinterference,theimplementationoftheprojectprogressisboundtodeviatefromthedesiredpath.Forthispurpose,theprojectmanageraccordingtoprojecttrackinginformation,comparedtotheoriginalplan(orgoals),toidentifydeviations,causesanalysis,therectificationmeasures,thewholeprocessofimplementationofcorrectivemeasures.Sotheprojectcontrolprocessisaspecific,selective,activeanddynamicprocess.
10项目收尾
管理收尾涉及为了使项目干系人对项目产品的验收正式化而进行的项目成果验
证和归档,具体包括收集项目记录、确保产品满足商业需求、并将项目信息归档,
还包括项目审计。
10projectending
Managementendinginvolvedinordertomakethestakeholdersontheprojectforproductacceptanceandformalprojectresultsofverificationandfiling,includingtocollectprojectrecords,ensurethatproductsmeetthebusinessneeds,andarchiveprojectinformation,includingprojectaudit.
11项目管理总结,经验教训
1.需求沟通阶段,一定要尽可能地考虑全面,不只是功能、界面,还包括可接受的性能标
准等方面。
2.在项目启动之初,就应该确定合理的内部沟通方式,确保不会因为沟通障碍影响项
目成员及至整个项目组的进度。
3.无论时间多紧迫,必要的文档还是要有的,哪怕只是一个大纲也好。
4.无论是测试人员还是开发人员,遇上问题要尽早抛出,即使不一定得修改,拿出来
讨论后大家有了这样一个意识,总错不了。
11projectmanagementsummary,lessonslearned
1.Demandcommunicationstage,mustbeconsideredcomprehensivelyasmuchaspossible,notonlythefunction,interface,alsoincludingthestandardsofacceptableperformance,etc.
2.Atthebeginningoftheprojectstart,youshoulddetermineareasonableinternalcommunication,ensurethatwon'tbecausecommunicationdisordersaffectmembersoftheprojectandtheprogressoftheprojectteam.
3.Nomatterhowpressingtime,orwantsomenecessarydocument,evenifitisonlyanoutline.
4.Bothtestersanddevelopers,meetsthequestiontothrowassoonaspossible,evenifdon'tneedtomodify,topulloutafterthediscussionwehadsuchaconsciousness,alwaysdon'twrong.
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- 关 键 词:
- 工程项目 管理 案例 分析