企业公共关系危机管理分析.docx

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企业公共关系危机管理分析

企业公共关系危机管理分析

学号：

031B*****xx

摘要：

在分析企业公共关系危机管理必要性和重要性的基础上，文章重点论述了企业公共关系危机管理流程，包括公共关系预警、积极处理和公共关系危机的事后管理和重塑形象以及总结借鉴。

公共关系危机管理将帮助企业将面临的降到最低，并在危机管理中发掘危机中蕴涵的“商机”，化企业危机事件为转机的机会。

关键词：

公共关系；公共关系危机；危机管理

Researchofenterprisepublicrelationscrismanagement

Number:

031B10129QianTing

Abstract:

Intheanalysisofenterprisepublicrelationscrismanagementthenecessity

andtheimportanceofthebasis,thearticlefocusesontheenterprisepublicrelations

crismanagementprocess,includingpublicrelations,activetreatmentandearlywarningofpublicrelationscrismanagementafterwardsandreshapingtheimageandtosummarize.Publicrelationcrismanagementwillhelpenterpriseswillfaceto

aminimum,andincrismanagementcrisinexcavationofimplicationofthe

"business",enterprisecrisforthebetterchance.

Keywords:

publicrelation;publicrelationcris;crismanagement0引言：

随着品牌竞争的日趋激烈以及媒体监督和经济法规的逐步完善，越来越多的企业危机出现在公众的视线当中，其中的经验教训值得认真总结与分析,从而借鉴与启发。

1问题的提出

随着现代社会分工日益细分化，社会机构之间的联系越来越紧密，处于复杂多变的社会环境中，企业难免与社会公众产生各种矛盾、冲突，进而演化为公共关系危机，在传媒发达的今天，企业公共关系危机可能在很短的时间内迅速广泛扩散。

面对公关危机，一些企业成功地化危为机，一些企业在危机中遭遇损失，甚至遭受灭顶之灾。

[1]不同的企业在对待公关危机时采取的不同的态度和处理方法所产生的截然不同的结果，让我们清醒地认识到，企业要持续生存并获得发展，必须进行科学的公共关系危机管理。

从另一角度，危机具有双重属性，危机具有损害性的同时，还有正向性，危机之中往往孕育着转机。

表面上，公共关系危机具有突如其来的偶然性，在不经意的情况下出现，甚至突然爆发。

事实上，组织出现公共关系危机，无论是主观的，还是客观的，还是两者都有的原因，都是企业公共关系疏于警觉的结果。

即使是非常偶然的人为因素和意外的自然灾害，也有其暗含的内在规律，而这种规律不论周期多长，都具有反复出现的多现性。

把握规律和公共关系危机处理要点，做好公共关系危机管理，能够将危机中的压力转化为动力，驱使企业因势利导谋求技术、市场、管理和组织制度等方面的创新，提高风险免疫力，主动地、有意识地化危机为契机，恢复组织信誉，扩大企业的知名度和美誉度。

优秀的组织越是在危机的时刻，越能显示出它的综合实力和整体素质，必要将危机公关意识及危机管理提升到企业战略高度予以重视。

2企业公共关系危机管理

xx管理学家xx认为：

“管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。

”危机管理也是如此，公共关系危机管理是处理危机事件过程中的公共关系管理，是企业为了解决自身陷入的危机，挽回不良事件给公众造成的影响和带来的损失，在出现公关危机状态时，采取的一系列具有预防、扭转、挽救作用的策略和措施，它的过程是消除企业危机因素的系列活动。

从阶段上，公共关系危机管理分为事前防范、事中控制和事后恢复[2]。

2.1企业公共关系危机的预警

企业公共关系危机的预防是事前防范，通过公关危机意识和公关危机的预警机制实现公共关系危机预防，帮助将危机扼杀于摇篮。

2.1.1树立危机意识和公关意识

这里所说的“危机意识”是特指如何创造一个能让企业克服困难、不被干扰的良好舆论环境的危机公关思维意识。

没有危机意识，单纯的硬性危机防预体系是无力的，超前、无形、全面的危机意识才是企业公共关系危机防范中最坚固的防线，其内容包括以下几个方面。

其一，声誉和形象意识。

把信誉和形象视作企业的无形资产、无形财富，把树立和维护良好的组织形象作为企业危机公关目标，这是企业可持续发展的源泉。

其二，传播意识。

主动利用一切传播机会和传播媒介影响公众、引导公众和争取公众，引导新闻媒体对企业正面宣传，形成有利于企业发展的良好舆论环境。

其次，诚信意识。

市场经济不是智力游戏，比谁更聪明，它需要的是信任与合作，任何的欺诈行为都会对诚信社会造成伤害。

诚信是企业拥有良好公关危机意识的重要体现。

面对危机，企业要开诚布公地说明事情原委，采取诚意的态度接受批评，淡化矛盾、转化危机。

2.1.2建立公关危机预警系统

公共关系危机预防着眼于未雨绸缪、策划应变，必要建立危机预警系统，及时捕捉企业危机征兆。

首先，组建公关小组。

只有做好组织上的准备，才能有备无患的应对公关危机。

2.2企业公共关系危机的积极处理

公共关系危机预防，只能使危机爆发次数或程度减到最低值，而无法杜绝危机。

对于企业，危机的恶化很大原因是由于传播媒介的推波助澜，因此，危机发生之后，企业必须表明自己的立场，并通过积极的沟通，引导舆论，稳定人心，重构企业与公众之间的信任关系。

2.2.1从处理原则来说，处理危机时的原则，有管理专业人士提出了“5S”，即速度第一（SPEED）、系统运行（SYSTEM）、承担责任（SHOULDER）、真诚沟通（SINCERITY）和权威证实（STANDARD）5个原则，公共关系危机处理中5个原则同样适用，根据公共关系危机特点，其处理原则可以归纳为以下方面。

（1）临危不乱。

潜伏性和意外性是公共关系危机的重要特点，面对突如其来的危机，企业应临危不乱。

乱则无法看清危机实质，更无法有效地进行整体公关，只有抓住危机实质，分析危机产生的原因，才能迅速做出判断，并制定出相应的危机公关方案。

（2）快速反应。

危机发生后，企业必须采取果断的应急措施，澄清事实、化解误解或敌意，控制事态，并及时与新闻界联系，企业的快速反应能最大可能地消除公众对危机的各种猜测和疑虑，防止连锁反应。

（3）与新闻媒体合作。

企业危机之所以出现失控的局面，主要是对危机出现了“信息真空”，在信息技术高度发达的现代社会中，媒体对信息传播具有加速、放大和扭曲效应，危机事件中不免有些毫无根据的猜测，混淆是非，扰乱人心。

企业应及时与新闻媒体联系，确保危机消息来源的统一，将事件真相、处理进展传达给公众，杜绝谣言、流言，稳定公众情绪，争取社会舆论的支持。

（4）控制影响。

公共关系危机要在尽量早的阶段消除影响，创造妥善处理危机的良好氛围，减少曝光，平息冲突，及早消除不利影响。

2.2.2从处理程序来说，发生突发事件或重大事故时，企业公共关系便处于危机状态之中，企业要面对强大的公众舆论压力和危机四伏的社会关系，沉着冷静，循序渐进的处理是中心工作

（1）发现危机。

例如，企业内部门关系、上下级关系不和；或者是企业内部管理混乱，效益低；或者是出现了企业和公众之间不协调；或者是企业与政府、同行产生了摩擦等，当一些细小的环节或因素上出现问题时，企业应该敏感而及时的发现。

这种发现问题的能力需要学习和长期经验的积累，它不仅是理论学习的结果，也是社会经验，工作经验的体现；显性状态下公关危机相对于隐性状态比较容易被发现，它是既成事实的危机，而且多是影响较大的突发性危机，以重大的损失为标志，容易为企业所重视，但是对于重大显性危机的危害程度的认识和判断却需要丰富的公关经验，对危机的判断关系到危机处理决策、手段及处理措施的实施。

（2）识别危机。

通常从三个方面着手：

查明事件的性质与危害程度；查明事件的起因和后果及影响；查明事件牵涉的公众对象和在社会中产生的直接和间接的影响力。

查明事实和影响，考察这种危险情况是否真正影响企业的最终目的，所鉴别出的潜在危机其真实性如何，企业现有的行为能否阻止或遏制危机的产生，所制定的方针政策是否经得住公众考验，企业是否具备危机管理所需资源，公众对企业行动是否能接受，不采取行动的结果将会怎样等。

（3）处理危机。

面对危机企业应尽可能掌握主动权，避免被动，处理中，“沟通”是贯穿所有重要环节的核心，充分、恰当的沟通才能使危机得到控制。

常见公共关系危机有两种情形：

报道失实和谣言传播，它们是公共关系危机处理的核心。

2.2.3案例分析：

对于企业而言，如果说日常公关是“锦上添花”，危机公关是“雪中送炭”，那么，战略公关则是“高瞻远瞩”。

而如今，无论哪一块，都少不了网络公关的身影，否则很可能事倍功半。

2010年3月1日下午，丰田章男在北京举行说明会，为召回事件向中国消费者表示道歉，并就脚垫、油门踏板、制动系统三个方面进行说明。

3月2日，美国摩根大通证券公司公布的估算数据，预计召回事件将给丰田带来3150亿日元（约合人民币238亿元）的损失。

此外诉讼的相关费用预计也将达到1000亿日元左右。

是的，由于一系列的公关滞后，此时的道歉已作用不大，丰田此次召回门除了给它带来巨大的经济损失，更最重要的是由于公关迟缓，让其品牌形象受损。

但实际上，丰田在此次危机处理中不仅处理迟缓，还忽略了网络公关。

在网络上，充斥着消费者最为真实的抱怨，处理不好，往往会对企业的品牌损伤巨大。

当网络上太多的人共同指向一个企业或者品牌之时，如果不加以应对，随时可能爆发前所未有的危机。

在XX上输入“丰田问题”字样，就会出现各种网友的抱怨帖，“气囊门”、“断轴门”、“刹车门”„„各种汽车质量问题。

而且记者还发现，这些帖子中，多数网友都是图文并茂地讲述自己的经历，真实性很强。

但丰田公司对于这些声音更多的抱着听之任之的态度，不仅让一直喜欢它的人心寒，也让一些本打算购买丰田的人止步。

而网络中的抱怨雪球越滚越大，召回门事件之后，《永远抵制丰田》、《抵制丰田大行动》等帖子纷纷出现，加大了网友们对丰田的抵制情绪。

丰田事件如果是放在上世纪，即使被曝光之后，公关的主体比较集中，也可以在第一时间和媒体取得联系，采取相应的措施防止负面报道继续产生和扩散。

但是，这一次它面对互联网，问题则要复杂得多。

首先，互联网内容的复制、传播几乎没有时间成本，如此造就了无数的传播者；其次，互联网上的内容除了转载传统媒体的新闻报道外，80%的内容是论坛、博客和社区里产生的，网友们每天都在网上谈论着各种事件，包括对社会、经济、企业和品牌方面的看法，这部分内容是企业最难控制的。

奇虎网络社区研究机构总经理韩笑就曾指出，针对互联网的营销和公关，最重要的环节在于发现，然后才是影响和沉淀。

当然，丰田没有发现，并不代表其他企业也对此视而不见。

在肯德基曾经历的高考广告事件中，网络公关就做得很好。

肯德基广告中讲了这样一个故事：

3个高三考生备考，结果天天吃肯德基不看书的两个考上了，认真复习的反而没考上。

该广告一经播出，就引起很多网友质疑，

2006年4月6日，某网友在天涯上贴出一篇题为《肯德基现在放的老北京鸡肉卷广告好过分》的帖子一出，立即吸引了超过6万次的点击率，一些比较激烈的网友感慨：

“这个广告让即将高考努力学习的同学看到不是备受打击嘛？

”很快，帖子就成为网友们宣泄不满的集中地，甚至有网友联合签名不吃肯德基。

肯德基公关部门很快注意到了这一现象，4月13日，暂播这则广告，并着手对广告进行修改，群众的反应也不那么激烈了。

再如“泰诺”中毒事件[3]。

“泰诺”是美国约翰逊联营公司生产的治疗头痛的止痛胶囊商标。

这是一种家庭用药，在美国销路很广，每年销售额达4.5亿美元，占约翰逊公司总利润的15%。

“泰诺”中毒事件是这样发生的：

1982年9月29日至30日，有消息报道，芝加哥地区有人因服用“泰诺”止痛胶囊而死于氰中毒，开始报道是死亡3人，后增至7人。

随着新闻媒介的传播，传说在美国各地有25人因氰中毒死亡或致病。

后来，这一数字增至2000人（实际死亡人数为7人）。

这些消息的传播引起约1亿服用“泰诺”胶囊的消费者的极大恐慌，一时舆论哗然，医院、药店纷纷把它扫地出门。

民意测验表明，94%的服药者表示今后不再服用此药。

约翰逊公司面临一场生死存亡的巨大危机。

实际上，对回收的800万粒胶囊所做的实验，只发现芝加哥地区的一批胶囊中有75粒受氰化物的污染（事后查明是人为破坏）。

但面对这一严峻局势，约翰逊公司依然采取了以下决策：

1、成立了由公司董事长伯克为首的七人委员会，会员中有一名负责公关的副总经理。

危机初期，委员会每天开两次会，对处理“泰诺”事件进行讨论决策。

2、经过调查，虽然只有极少量药（75粒胶囊）受到污染，但公司决策人毅然决定在全国范围内立即收回全部“泰诺”止痛胶囊（在五天内完成），价值近1亿美元。

同时，公司还花费50万美元通知医生、医院、经销商停止使用和销售。

这一决策表明约翰逊公司坚守了自己的信条：

“公众和顾客的利益第一”，不惜作出重大牺牲以示对消费者健康的关切和高度责任感。

这一决策立即受到舆论的广泛赞扬，《华尔街周刊》赞称：

“约翰逊公司为了不使任何人再遇危险，宁可自己承担巨大的损失。

”

3、与新闻媒介密切合作，以坦诚的态度对待新闻媒介，迅速地传播各种真实消息，无论是好消息，还是坏消息。

4、敞开公司大门，积极配合美国公众和医药管理局的调查，在五天时间内对全国收回的胶囊进行抽检，并向公众公布检查结果。

由于约翰逊公司在“泰诺”事件发生后果敢地采取了一系列正确的决策，赢得了公众和舆论的支持，使公司信誉的损失减少到最低程度。

“泰诺”事件发生后，美国政府和芝加哥地方当局发布了新的药品包装规定。

约翰逊公司抓住这一良机，进行了重返市场的公关策划，并为“泰诺”止痛药设计了防污染的新式包装，重将产品推向市场。

为此，在世界著名公共关系公司博雅公关公司策划下，

1982年11月11日，约翰逊公司举行了大规模通过卫星转播的记者招待会。

会议由公司董事长伯克亲自主持，他感谢新闻界公正地对待“泰诺”事件，介绍该公司率先实施“药品安全包装新规定”，推出“泰诺”止痛胶囊防污染新包装，并现场播放了新包装药品生产过程录像。

这次招待会发布的“泰诺”胶囊重返市场的消息传遍全国，美国各电视网、地方电视台、电台和报刊广泛报道，轰动一时。

在一年的时间内，“泰诺”止痛药又占据了大部分的市场，恢复了其事件前在市场上的领先地位，约翰逊公司及其产品重新赢得了公众的信任。

由于在“泰诺”中毒事件中成功地处理了危机，在企业危机管理史上谱写了光彩夺目的一页，还获得了美国公关协会授予的最高奖——银砧奖。

2.3公共关系危机的事后管理和重塑形象

2.3.1危机事后总结是整个企业公共关系的最后环节[4]

当公共关系危机处理后，需要总结公共关系处理方法，方法的合理性和有效性，找到处理危机的规律，总结经验和教训，对企业新的公关危机预防提供参考。

企业危机总结内容包括：

第一，对工作全面评价。

包括对企业危机预警系统的组织和工作内容、危机应变计划、危机决策和处理等各方面的评价。

第二，对危机发生的原因、预防与处理等措施的总结。

研究危机产生的原因；研究在危机处理过程中公众受到的不良影响是不是降到最低；在危机公关的实施过程中，给社会造成的损害是不是最少；在危机事件发生后所进行的处理过程中，企业是不是以最小的代价，保住了企业在经济方面最大的利益；在危机公关的处理完成后，企业在公众心目中的形象受到的损害是不是最小，或者是否已经以最大的努力在公众中建立起企业的新形象，以最大可能恢复了企业美誉度和公众对其的信任。

第三，对危机管理中的问题综合归类，防止类似事件的再度发生，为企业今后公共关系危机管理提供经验和方法上的借鉴。

企业应争取通过企业的真诚和公共关系重塑企业形象。

企业要勇于承担起危机给公众造成的精神和物质赔偿责任。

一方面企业要继续向公众传达企业的信息，以自己的实际行动赢得社会和新闻界的支持。

另一方面，举办有强大影响力的公共活动，主动为企业营造良好的氛围，借此提高企业的知名度和美誉度。

2.3.2关于百事对于七喜汽水不合格的处理

百事公司（PepsiCo.,Inc.）是世界上最成功的消费品公司之一，名列《财富》杂志2002年全美500强第63位。

2002年度营业收入和利润分别达到250亿美元和53亿美元，同比增长分别为5%和11%。

2002年，百事公司被《财富》杂志再次评选为全球饮料行业"最受敬慕的公司"榜首。

在

2003年3月《商业周刊》公布的美国"业绩最佳50强"的排名中，百事公司位列第22位，在食品饮料行业位居榜首。

在2002年国际品牌顾问公司（Interbrand）评选的100个全球最有价值品牌的排名中，百事公司旗下的百事可乐品牌以64亿美元的价值排名第45位。

百事公司在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放政策之初。

1981年，受中国改革开放政策的鼓舞，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐裝瓶厂，成为中国首批美国商业合作伙伴之一。

百事公司在中国的历史可以追溯到中国实行改革开放政策之初。

1981年，百事公司与中国政府签约在深圳兴建百事可乐灌装厂，成为中国的首批美国商业合作伙伴之一。

至1994年，百事公司在中国的业务拓展取得重大突破，经中国政府批准在上海正式成立百事（中国）投资有限公司。

这一投资性控股公司的成立使百事公司在中国的业务与投资发展融为一体。

时至今日，百事公司已在全国各地先后建立20多家合资或合作企业，总投资超过三亿美元。

案2003年6月初，国家质量监督检测检疫总局通报称，由四川省百事可乐饮料公司生产的一箱“七喜”柠檬味汽水二氧化碳指标显示为“偏低”。

6月9日前后，很多媒体以《国家质检总局抽查饮品质量三种饮料今夏别喝》、《百事一款“七喜”汽水上黑榜》等标题作了广泛报道，引起了消费者和经销商的强烈反应，销量迅速下滑。

甚至有媒体深挖素材，抛出题为《百事“质检事件”爆黑幕卖浓缩液赚超额利润?

》的重磅炸弹。

正所谓“山雨欲来风满楼，乌云压城城欲摧”，一场危机就要气势汹汹袭来。

但百事可乐公司临阵不慌，有理有节地应对变故，出招“快、准、狠”，将危机消灭于萌芽状态，体现出了跨国公司的大家风范。

第一招：

召开紧急会议，对处理危机进行部署。

俗语说，好事不出门，坏事行千里。

坏消息的传播速度总是远远快于好消息。

百事公司深知其中历害。

因此在事件发生后，百事公司高度重视，立即召开了紧急会议，对危机处理的各项事务作了有条不紊的安排，从而争取到了时间和主动权，避免了混乱。

第二招：

公司最高层亲自面对媒体，向媒体表明公司的重视程度。

事件发生后，百事（中国）投资有限公司董事长亲自面对媒体，表示百事将“杜绝类似事情发生”。

正是由于百事的真诚，取得了媒体和公众的理解和谅解。

第三招：

与国家质检部门沟通，申请进行复检，以还其清白之身。

百事明白，任由自已表白千句万句，但对于国家权威机构的通报，任何辨白都是苍白的。

因此事件发生后，四川百事可乐饮料有限公司通过正常途径，向国家质检总局进行申诉，并委托四川省质检局对四川市场上不同时期不同阶段的产品作全面的检查。

结果证明，质检部门十二日的复检结果对平息危机起到了至关重要的作用，事实胜于雄辩。

第四招：

启动检测系统，防患于未然。

解决危机的一个关键方面，就是防止火上浇油，从而导致事态扩大。

虽然百事对自已的产品质量有信心，但仍然立即启动了检测系统，以确保市面上的百事产品是100%符合国家的标准，体现了对消费者负责的精神，赢得了消费者的好感。

百事一直以来都依靠一个不受各地罐瓶厂控制的独立的检测系统来控制自己产品的质量。

这个系统随机采样，抽取不同时间段的产品，对原材料采购、生产、仓储、运输、市场各个环节进行全面检查。

第五招：

向公众解释通报结果，减少公众的恐慌。

事件发生后，百事公司通过媒体向公众说明，二氧化碳的作用主要是调节口感，二氧化碳的含量高低不会对饮用者身体健康产生不良影响，国家质检总局现在检测的指标只有一个二氧化碳的指标不合格，还有十多项的指标检测，包括大肠杆菌、细菌的数量、有毒物质、食品添加剂等的标准，都是优于国家标准的。

这些有理有据的解释，使公众正确认识了通报的内容，从而稳住了消费者的情绪，不致于产生恐慌心理。

第六招：

动员媒体进行正面宣传。

在这次危机中，百事表现出超乎寻常的媒体掌控能力。

由于百事公司与众多媒体保持着良好的关系，因此大部分媒体在对此事件的报道中都表现得很克制，没有“墙倒众人推”。

而且百事在接受媒体采访时，也非常积极地配合媒体，并未象某些企业常在危机公关时的“无可奉告”之类官样文章。

这点从事件发生后很多媒体的报道中都可窥知一二。

事件发生后，众多媒体都以《国家质检总局抽查：

三种饮料质量不过关》、《国家质检总局:

碳酸和果汁饮料合格率94.7%》等很中性的标题作了客观报道，而没有在标题上对百事指名道姓，丝毫没有在这次事件上大做文章，以争夺眼球的意图。

要知道，在信息爆炸的时代，一篇文章能否被受众关注，80%在于标题！

相反，当6月12日复检结果出来后，各媒体均以《七喜放心喝产品质量监督检验所复检指标全合格》、《七喜”饮料放心饮用》、《七喜饮料：

复检合格》等醒目标题刊发了新闻，其态度和用意不言自明。

客观地说，这次事件给百事造成不利的品牌影响是肯定存在的，但由于百事的危机管理得当，使影响控制在了一定的范围之内，使损失降低在了最低限度。

从6月9日出现负面新闻报道，到6月12日复检合格的报道铺天盖地，短短三天时间，百事公司即化险为夷，打了一场漂亮的危机管理战役。

实际上，百事也并未来什么花架子，而是自始至终保持开放的态度，与媒体和公众进行坦诚的沟通，而是自始至终从公司最高层到公司执行层，都把消费者的利益放在首位。

——而这些，恰恰正是危机管理的真谛所在。

危机管理就如救火一样，必须迅速及时，必须措施得力，否则就会愈燃愈烈，将所有的希望和梦想化于灰烬之中。

对于一个企业来讲，危机随时都有可能来临，但能不能出敌致胜，就要看企业平日的修炼了。

这就是成功的企业和失败的企业对比之下的高明之处。

3结论

“智者千虑，必有一失”，任何企业的成长、发展都不可能一帆风顺，企业要尽一切努力避免自身陷入危机，一旦遭遇危机，就要接受它，重视危机的存在，客观认识到危机的危害性，做好公共关系危机管理[5]。

危机管理是对企业危机事件公关能力的重大考验，有效的危机管理是推动企业发展的助推器，通过公共关系危机管理使对企业的降到最低限度，危机管理的重要价值还在于发掘危机中蕴涵的“商机”，帮助企业在危机事件中发现机遇，化危机事件为企业转机的机会。

近年来，国外企业危机管理的理念、程序、规则和方法越来越多地被引入国内[6]。

其中的一些理念、做法和操作模式，确实值得我们重视和思考，具体归结为以下几点：

第一，居安思危，未雨绸缪，树立危机意识。

墨菲定律强调，如果事情有变坏的可能，哪怕只有很小的可能，那么它向最终变坏的方向发展的可能就会很大。

因此，企业组织必须树立危机意识、忧患意识，高度重视各种潜在和现实的危机，抱有侥幸心理，认为企业不会发生危机本身就是企业最大的危机。

谋事在人，提高企业的免疫能力关键是培训员工对危机的识别能力，掌握危机应对知识，时刻关注和敏感捕捉各种复杂信息的危机信号，增强危机中的心理承受力。

第二，明确权责，建立危机指挥体系。

危机当前，头绪繁多，为保证政令通达，群策群力，必须建立由专家参