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工商管理绩效考核毕业论文

花都恒通客运公司绩效考核中存在的问题及对策

摘要

绩效管理作为人力资源管理的一个重要组成部分，是人力资源的核心。

绩效管理尽管看来是对职工工作实绩的考核，但它却是组织进行管理、决策和控制不可缺少的机制。

绩效管理是企业生产与经营控制过程的重要组成部分，企业的绩效管理体系是实现其战略目标的重要保证体制。

本文结合某公共汽车公司的实际情况，通过对该公司绩效管理问题的分析诊断，使企业充分认识到在绩效管理方面存在的不足，找出问题存在的根本原因，应用绩效管理的相关理论与思想对某公共汽车公司原有的绩效管理体系进行重新设计，以实现公司的战略目标，促进职工成长，使企业得以持续发展。

关键词：

企业绩效考评方法

绩效考评是人力资源管理的核心，是激励机制的外部表现，是现代企业制度的基础，是了解人力资源管理现代化、合理化所不可或缺的重要方法，通过对从业职工能力发挥度、对业绩奉献度加以把握，从而达成加薪、升迁、人力配置、教育培训等方面的决策。

但是我国企业受发展历史、规模实力和人员素质的影响认为考评就是打打勾，走走形式，实际上并没有用处，在绩效考评上更是存在诸多不标准和不科学的问题。

在绩效考评上更是存在诸多不标准和不科学的问题，从而导致大部分企业的职工绩效考评结果不仅没取得预期的效果，甚至还给企业带来了诸多负担。

如今，绩效考评已成为我国各企业乃至各机关、事业单位一年一度的常规、重要工作。

其能更好的促进企业管理水平的提高和综合实力的增强，使职工的个人能力及积极性得已提升，确保人尽其才，是人力资源的作用发挥极致。

因此，合理的绩效考评方法与制度，直接关系到一个企业的人力资源的管理。

1绩效管理概述

所谓绩效管理是指为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对职工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动职工的积极性、主动性和创造性，不断改善职工和组织的行为，提高职工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

1.2绩效管理的内涵

　绩效考核是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动，它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中，以激励职工业绩持续改良并最终实现组织战略及目标。

　可以说，绩效管理是一系列以职工为中心的干预活动，其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核，从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导，整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的职工行为管理和组织的可持续发展。

　　因此，绩效考核是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环，它能有效激发职工的潜能和聪明才智，最终实现职工的未来发展与提升组织绩效的一致性。

从总体上看，绩效管理系统由四个基本过程构成，即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

23绩效考核在人力资源管理中的作用

激励职工的手段

绩效考核本身也是一种激励因素，激励的实质就是通过目标导向，使人们出现有利于组织目标的优势动机并按组织所需的方向行动。

鞭策后进，促进进步。

只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力为动力，使职工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。

确定劳动报酬的依据

按劳分配是我们社会力公认的企业职工的分配原则，不言而喻，准确地衡量"劳"的数量和质量是实行按劳分配的前提。

因此，没有绩效考核，报酬就没有依据。

没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能表达按劳分配的原则。

也就提高不了职工的工作积极性和充分发挥职工的潜力。

决定人员调配和职务升降的依据

　人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事择人、用人所长、容人所短。

要想判断人员的德才状况、长处短处，进而分析其适合何种职位，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断。

也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据。

进行人员培训的依据

人员培训是人力资源开发的基本手段，但培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。

因此，培训的前提是准确的了解各类人员的素质和能力，了解其知识和能力结构，优势和劣势，需要什么，缺少什么。

同时，培训也是“判断”培训效果的主要手段。

职工职业生涯发展的需要

只有通过绩效考核，才能帮助职工不断提高自身素质，改善素质结构，让职工不断接受企业培训和自我培训，帮助职工完成自我定位，最终实现职工个人职业生涯目标和企业目标。

平等竞争的前提

企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考核，才能为职工搭建公平、公正平等的竞争平台，让职工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也是提高了企业的竞争力。

3恒通客运公司在绩效考评体系中存在的问题及改良

2恒通客运公司绩效考核情况介绍

（恒通客运公司的公司背景介绍）

1、部门绩效考核工作

近年来，恒通客运公司根据总公司组织人事处和中心的要求，修订和完善了部门绩效考核方法和目标责任书。

新方法在考核办公室下，增设了五个专项考核组，主要负责修订责任书和考核标准表，并负责对各部门、支部、分会进行专项考核;六项责任书简化为五项，并将其中两项责任书的签订主体做了调整，以加强支部和分会的工作;考核程序由原考核小组进行综合考核，调整为由五个专项考核组进行专项考核，考核结果由考核办公室汇总，这样使考核更加专业化、合理化。

部门考核依据签订的责任书，由各专业考核小组进行考核。

考核小组成员遵循公平、公正的原则，实行“严考核、结果申诉、汇总上报、领导审定、公布结果”五步流程，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

并将考核结果与个人收入挂钩，实行严考核、硬兑现，起到了以考核促进工作落实、以考核激励工作热情的目的。

2、职工绩效考核工作

职工考核方面，我们分为中层管理干部考核和职工考核。

中层干部考核分为两个部分：

70%与部门考核挂钩，30%由中心领导年终打分得出，打分内容主要涉及德、能、勤、绩、廉五个方面。

职工考核分经营管理人员和技能操作人员，由部门负责人每个季度从目标完成/工作方法、工作效率、工作能力、工作态度、工作饱和度、上进心/安全环保意识、发展潜力、遵章守纪、工作协调、责任感、精神文明等十一个方面进行评分，年终，取四个季度考核的平均分作为年度考核结果。

为确保绩效评估工作的全面性、客观性与准确性，公司要求各部门负责人加强对职工工作过程的监督与管理，在考核标准中记录关键事件（主要优点和主要缺点）。

3、公示考核结果

中心在考核结束后，在厂务公开栏里及时公布考核成绩，给各部门下发《整改通知书》，使部门、职工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足。

3现行体系中存在的问题

由于该企业为客运型行业，故公司一贯将营运部门视为主要地位，其他部门视为次要配合部门。

随着出行旅客的增加和选择的多样化，企业在短时间受到较大的挑战，公司的管理水平严重滞后，且公司决策过于看重业绩，对管理理念定位不清，仅把绩效考核定位为一种确定利益分配的依据和工具，没有认识到绩效考核的真正目的是通过对职工及组织实际绩效的考核，在动态的沟通中实现职工绩效的提升和公司管理的改善，促进职工职业生涯的发展，组织绩效的改善，并为公司提供人事决策的有效依据。

考核定位不准确

绩效考核的定位直接影响绩效考核的方方面面，是绩效考核的灵魂，绩效考核的主要目的是是通过改善职工的工作绩效水平从而提高组织整体效率和效益，但在实际运作中，恒通公共汽车公司对管理人员考核主要作用是作为年终奖金发放忽略了考核的真正目的和作用。

管理制度不完善，考核指标不清晰

由于管理人员的工作成果不像驾驶员与维修工的工作成果可完全量化，故公司对其管理只停留在职工手册上的规定的品行与公司制度管理上面，没有清晰完善的绩效管理制度和明确的考核指标，对职工的行为是无法起到引导作用。

考核流程方法有待改良

由于考评无明确指标完全由同事互评印象分，考核结果也主要只作为年终奖发放的依据，职工只能按照自己的印象对被考评者实行考评，缺乏必要的客观事实支撑，由于考评者人为因素及容易受到考评者个人偏好不同所带来的评价误差不可防止，故考评结果不能真正表达被考评者的能力与成绩以致考核信度与效度都缺乏科学性和公平性。

缺乏对考评细节的把握

考评者对绩效考核在人力资源管理中的作用理解不够透彻，以至于在考核中无法对考核的方式和细节进行把握，在实施考核时，难以理解考核内容与考核要素，很难了解考核中可能存在的偏差，更不知道如何去防止和减少考核的误差。

缺乏有效的反馈机制

月考评只对优秀职工在月度总结会上给予奖励，对其余被考评者未做反馈，不能起到很好的引导作用，同时对于年终考核也仅仅作为发放年终奖金的依据，奖金发完之后并未对考核中所存在的问题和需改良的方面进行反馈，更见不到任何的绩效改良计划。

由于考核结果不予反馈，职工也不清楚到底哪些方面做得好需继续发扬，哪些方面做的不好需改善，也难以提高企业的管理水平与竞争力。

4、对策

绩效考核体系再设计

考核原则

〔1〕实事求是、公平客观、全面真实；

〔2〕根据日常工作中观察到的具体事实做出评价；

〔3〕严格遵守考核程序，严守人事机密；

〔4〕结合奖惩。

考核组织及职责

根据公司发展战略，层层分解目标至每个部门和每个岗位，管理人员月考核采用目标管理考核，主管级人员采用行为与结果性考核方法相结合。

不同岗位类别的职工考核按其相应考核表内容，每月进行月考核，所有管理人员在每年的1月份对上一年度进行年终考核，考核成绩作为职工晋升与提薪的重要依据。

具体考核方法

加强绩效培训，明确定位绩效考核中的角色，改变其观念，提升其素质。

第一，通过系统而全面的培训，充分宣传公司的绩效考核思想，讲解公司绩效考核制度及重点注意事项。

第二，明确绩效考核的角色定位，确保各司其职，各担其责。

笔者认为，在绩效考核中，各部门长担当的是绩效诊断专家、绩效公证员与合作伙伴一角，他们是实施与改善绩效考核的关键角色，必须通过培训、交流、指导等方式不断改变其观念，提升其自身素质。

笔者所在公司每季度都会举行一次绩效考核分享会，邀请当季度做得做好的部门来分享他们的管理方法与经验，并与参会人员一起讨论，改善，提升。

这样一方面是对该部门工作的一种肯定与赞扬，一方面又能促进部门之间相互学习交流，共同提高。

明确、标准绩效考评标准，使之既准确合理，又行之有效。

绩效考评标准的设计将直接决定考评的质量与结果。

绩效考评标准的设定必须符合定量准确、先进合理、突出特点等原则，并依据行业类型与企业特点而有所区别。

1、KPI指标的设定必须表达公司目标、部门职能与岗位职责，并尽量给予量化，不能量化的须进行转换。

2、KPI指标的目标值应充分参考历史数据，同时结合公司战略规划与目标，使之既定之有根据，又高出现有水平，行之可达成。

3、标准数据统计的方法与范围，确保标准统一，方法合理。

如前面所提到的部门不良率的统计，应明确规定不良品包括检查出来的不良品、流出的不良品以及返工的不良品，并由品证部盖章确认。

根据企业实际情况及岗位特点，选择恰当的考评方法。

1、绩效考评的方法很多，加起来有近二十种，每种方法都有自己的特点与优势，也有自己的缺陷。

因此，选择合适的方法非常重要。

绩效管理者应组织考核者学习各种常用的考评方法，充分了解每种方法的特点，并与本公司的实际情况进行匹配，选择合适的考评方法。

2、对于文职类、周边关系比较紧密、数据不好统计的岗位，如文员、客服人员、公共关系人员等，可适当采用360°考评法，由该岗位人员自己、同事、上司、客户共同对其进行考评，然后参照一定的权重进行统计。

下方表1是笔者截取的自己公司前台“服务满意度”360°考评指标，从表中我们可以发现，通过全方位的考评，前台的考评结果相对更加客观、全面。

表1：

《前台文员考核指标》〔截取〕

岗位

考核指标

考评方法

考评者

权重

参考数据

前台

服务满意度≥92分

360°考评

直线上司

30%

《服务满意度调查表》

同事

20%

客户〔内〕

20%

客户〔外〕

30%

3、即便是经典考评方法，也可以根据公司实际灵活使用。

以笔者所在公司为例，之前公司对考评结果进行强制分布，具体分布如下方表2所示。

该强制分布方法在实施初期并未收到任何投诉。

但是实施半年之后，许多部门就提出了问题，如：

小部门怎么评都不会有C、D级，有的大部门所有人员都表现良好，业绩优秀，但是还得评D，这样有失公平。

为此，人力资源部对上述强制分布法重新进行了分析与改善，最后决定以部门绩效成绩〔100分制〕来确定绩效等级比例，具体如下表3所示。

如此以来，小部门如果部门绩效成绩不好〔＜90分〕，同样需要评定C、D级，大部门如果绩效成绩优秀〔≥90分〕，就不用评定D级，这样就弥补了强制分布法的缺陷，更加符合公司实际需要。

表2：

《强制分布表》〔修改前〕

级别

比例

奖金基数

奖金系数

A

≤10%

参照上表各级别“季度奖基数”

B

≤70%

C

≥10%

D

≥10%

E

表3：

《强制分布表》〔修改后〕

部门目标达成

〔分数〕

比例设定

A

B

C

D/E

100分

≦20%

≦80%

0%

0%

95-99分

≦20%

≦70%

≧10%

0%

90-94分

≦10%

≦80%

≧10%

0%

85-89分

≦10%

≦70%

≧10%

≧10%

80-84分

0%

≦70%

≧20%

≧10%

70-79分

0%

≦60%

≧20%

≧20%

70分以下

0%

≦50%

≦30%

≦20%

考评结果必须有理有据，数据客观，翔实。

参考数据就像定案证据一样，对绩效结果的真实性起着决定性作用，因此，必须保障绩效考评参考数据的客观性、真实性与充分性。

第一，所有指标必须都有参考数据予以支持，没有数据支持的指标不能纳入考评体系；第二，所有参考数据应该公开统计，定期公示，接受质疑，不断完善；第三，搜集参考数据时，优先考虑第三方数据，对于被考核部门自己提供的数据，必须严格审查；第四，建立公司绩效考核数据库，并定期修订，删减，完善。

笔者公司为了确保数据的真实性，成立了绩效考核委员会，专门负责考评结果与参考数据的审查，收到了很好的效果。

加强对考核者的教育与指导，不断提升其素质与能力，尽量防止考核误差。

1、在制度中明确规定考核者的权利与义务，如有违反公平、公正原则的，须承担相应责任；2、加强对考核者的教育与指导，促使其在在评定时以数据为准绳，标准评定；3、对考核者实施监督，提高其考评的透明度与公正性。

以笔者公司为例，每季度绩效评定结果出来之后，人力资源部都会将结果公示在宣传栏，公示期为5个工作日。

在此公示期内，被考核者对考评结果有异议的，可以向部门申诉，对申诉处理结果不满意的，还可以向人力资源部申请复议一次。

人力资源部在复议时，必须充分调查数据，分析结果，形成处理意见，然后召集评审会予以说明，通过。

及时反馈考评结果，加强绩效沟通，并贯穿绩效考评始末。

绩效考核的重要目的就是通过考核奖励先进，激励后进，促使公司效益提高。

因此，及时向被考核者反馈考评结果，告知其差距与原因，帮助其找到改良业绩的方法，促使其业绩提升，是绩效考核不可或缺的一个环节。

同时，反馈的过程也是绩效沟通的过程，从绩效管理的要求来看，绩效沟通应贯穿整个绩效考核的始终，包括计划、执行、考评、反馈各个阶段。

通过沟通，不仅能了解职工的想法与要求，帮助其提升业绩，同时也能向职工传递考核思想、要领与目的，促进公司绩效管理深入人心。

以笔者所在公司为例，我们不仅重视平时的绩效沟通，对绩效面谈更是特别关注。

我们要求部门主管必须对每一名被考核者进行绩效面谈。

为了保障绩效面谈的效果，我们还制定了绩效面谈“八步曲”，具体包括：

1、良好气氛开场；2、切入主题；3、主管倾听下属自述；4、告知考核结果；5、探讨沟通；5、设定下期工作目标；6、内容总结；7、结束面谈；8、整理面谈记录。

通过这样的面谈，职工发现了问题，找到了方法，明确了目标，公司绩效管理得到良性发展。

考核分计算

〔1〕年度目标考核以月考核平均分×60%+综合考核分〔包括上级观察其行为评定结果〕×40%

月度考核被考核人最终得分为：

，同级考评15%，上级评分65%，上上级评分15%。

其中合格为80分，低于80分为不合格，高于85分为优秀。

考核结果处理

月度考核得分低于80分被考核人应针对考核低分项目做出具体的绩效改良措施交上级及上上级批复。

根据年终考核方案，确定同级别管理人员中排名最后的职工由总经理、人力资源部组成的考评小组在征询其上级、同级、及相关人员评议意见的前提下进行最终考核，实行末尾淘汰制，对表现低于公司考核下限的人员，奖金上限予以降低和调整职位。

考核成绩优异者将被列入公司后备人才储备名单,并优先考虑加薪、提升或给予一次性奖励。

以下的绩效考核表是本人根据公司内部实际情况设计的某公共汽车公司的职工绩效考核表，希望通过这个考评表能到达提升职工工作积极性和效率的目的：

表3-1：

恒通公共汽车公司职工考核

部门

岗位

记录时间：

月日至月日

序号

日期

时间

工作行为事件记录

所反映出职工技能、素质、优劣势

改良意见

被考核职工签名

1

2

3

4

5

上级综合评价意见：

签名：

日期：

说明：

以下记录为反映职工能力的工作事件，指导责任人每月所记录事件不得低于5件。

表3-2：

某公共汽车公司人力资源部人力资源主管目标卡

责任人：

部门：

职务：

时间范围：

目标类别

目标项目

权重

评估方法

同级评分

上级评分

上上级评分

工作能力〔20%〕

4

工作事前计划程度，对工作〔内容、时间、数量、程序〕安排分配的合理性、有效性。

4

与各方面关系协调，化解矛盾，说服他人，以及人际交往的能力。

3

应对变化，采取措施或行动的主动性、有效性及工作中对上级的依赖程度。

5

对本部门或下属的激励、指导、培训情况，对本部门的管理控制情况。

5.协作性，服务意识

4

人际关系，团队精神及与他人〔部门〕工作配合情况。

工作态度〔15%〕

6.以身作则

4

表率作用如何，严格要求自己与否，遵守制度纪律情况。

7.工作态度

5

工作自觉性、积极性；对工作的投入程度，进取精神、勤奋程度、责任心等。

8.执行力

6

对上级指示、决议、计划的执行程度及执行中对下级检查跟进程度。

岗位职责

〔65%〕

9.人事制度

15

根据公司的基本运营，制定出符合本企业的人事制度，无漏洞，可操作性强。

出现一次漏洞扣6分

10.招聘保障情况

15

进行有限的人力资源预测，招聘质量较好，出现一次试用不合格扣3分，新职工7天之内到岗，岗位空缺率控制在2人以内推迟一天扣1分，

11.绩效考评组织与实施与薪资核算

25

绩效运行通畅，能够在规定时间完成考评与薪资核算工作，考评结果合理，薪资核算准确，职工申诉人不超过2人，出现一次情况扣5分

12.培训工作完成情况

15

能够公司情况制定有效合理的培训计划，有效组织职工培训情况合理的控制培训费用。

出现一次失误扣5分

考评者建议：

考评者签名：

被考评者意见：

被考评者签名：

结论

推动企业管理创新的关键是建立和健全科学标准的考核体系、完善考核相配套的分配体系。

我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。

他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和职工积极性的关键。

企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，它本身就融合了企业文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和职工之间内部一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。

本文通过对某公共汽车公司绩效考核现状的分析，并结合所学习的绩效考核基本理论，找出了某公共汽车公司在绩效考核中存在的主要矛盾和问题，结合企业目前的实际情况和绩效考核的未来发展趋势，针对某公共汽车公司绩效考核中存在的主要问题，重新设计了某公共汽车公司的绩效考核体系，希望通过新的绩效考核体系提高公司职工积极性的同时提升公司整体工作效率，到达双赢的目的。

参考文献

宋奇成，现代人力资源管理，

宋奇成，现代人员测评理论实务，

叶向峰，职工考核与薪酬管理，企业管理出版社，1999

王璞，人力资源管理咨询实务，

于晶，试论企业绩效管理中存在的问题及对策，水利科技与经济

曹煦，中小企业绩效管理之研究，中国

刘东蕾，人力资源管理概论，西南财经大学出版社，2008.11,147—179