商业零售企业成本核算浅析经济法论文doc.docx

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商业零售企业成本核算浅析_经济法论文

商业零售企业成本核算浅析

我国加入WTO以后，零售业逐渐成为我国市场化程度最高、竞争最激烈的行业之一，在此情况下，零售企业要想在竞争中取得胜利，必须在关注收入的同时优化企业的成本管理机制，而零售业的成本核算问题是成本管理的基础环节和重要环节，对于零售业节约商品经营费用、增加企业收益具有十分重要的作用。

一、商业零售企业成本核算的重要性

商业零售企业是由生产企业或批发企业购买产品、向最终消费者（分为企业团体和个人）提供所需商品或服务的商品销售行业，具有交易次数频繁但数额较小、经营品类繁多且规格等级复杂和勤进快销的特点，该行业多数为填写销货凭证，“凭交款收银条取货”。

零售业成本核算即将一定时间段内零售企业经营过程中所发生的各种费用，按照一定的规则进行分类收集、汇总、核算，从而得出该段时间内企业总的经营费用及每种商品的实际成本和单位成本的过程。

加强企业的成本核算对于零售企业具有十分重要的意义。

一方面，加强成本核算是提高零售企业管理水平的重要举措。

成本核算的结果可以为零售企业制定企业计划提供参考，成为评估销售部门业绩和企业整个经营活动绩效的依据，同时为企业财务部门的资金管理活动提供借鉴，甚至影响到企业的劳动人事管理。

另一方面，加强成本核算有助于零售企业把握成本管理的重点项目。

零售业通过对经营活动各个环节和经营商品的实际成本和单位成本的计算，查出总成本中比重较大的作业活动和商品类别作为成本管理的重点进行分析和研究，查找成本比重过大的原因，并针对问题找出解决方法，从而达到降低总体经营成本的目的。

因此，对零售企业进行成本核算不可忽视。

二、商业零售企业成本核算的主要内容

零售企业在经营活动中发生的费用多种多样，其中最主要的费用为采购费用、库存费用、销售费用及人工费用，因此，对零售业进行成本核算应从以下几个方面入手。

1、采购成本核算

采购成本是零售企业经营总成本中的重要组成部分，指商品采购的实际成本，包括商品的购买价格和进货费用。

根据会计准则，进货费用包括企业在进货过程中所发生的运输费、装卸费、保险费和燃料费等费用，在进行成本核算时，可以将进货费用归于商品采购成本中，也可以单独归集计算，期末在已销商品和期末库存商品中分配，也可以计入销售费用中，通常将商品的进货费用直接计入采购成本中进行核算。

2、库存成本核算

由于零售业具有商品库存数量繁多、金额较大的特点，库存成本的控制和管理已经成为很多企业关注的热点，特别是对于大型零售企业，一方面，企业必须购买充足的产品作为存货以保证销售部门销售商品的需要，另一方面，不合理的库存又给企业带来负面影响，导致库存面积和管理人员的增加及为保持合理库存而产生的管理费用的增加等问题的出现，从而增加了零售业的库存成本，因此，对库存成本的核算也是零售业成本核算的重要内容。

[论文网]

3、销售成本核算

零售企业的销售利润为商品销售收入和销售成本的差额，为计算出企业的销售利润必须对企业的销售成本进行核算。

销售成本指零售业的主营业务成本，即企业在销售商品的过程中所发生的费用，零售业的销售成本主要包括销售商品的购进成本、为实现销售活动所产生的房租、销售环节发生的运输费用和包装费用等销售费用以及销售环节发生的税金。

目前，通常采用售价金额核算的方法来核算销售成本。

4、人工成本核算

一直以来，房租和人工成本在零售企业总成本中的比重居高不下，其中，人工成本所占的比重为32%，随着知识经济的发展，该比重有持续增长的趋势。

零售业是一种商业行为，而人工成本对于企业而言是一种费用支出，零售企业通过对人工成本进行核算，将人工成本核算结果与员工绩效考核及企业整体效益实现情况相结合，从而为企业的劳动人事管理决策和企业的整体战略决策提供依据。

三、商业零售企业现有的成本核算存在的问题

零售业经过长期的发展，已逐渐将成本核算的管理思想和方法应用于零售业中，成本核算工作取得了很大的进展，特别是一些大型零售企业，对于成本核算的理论体系逐渐形成，但是，从整个零售行业上看，目前零售业的成本核算工作仍然存在着一定的缺陷和不足，具体如下。

1、零售企业对成本核算不够重视

由于零售企业自身的特点，大多数企业特别是中小型零售企业对于成本核算的认识还不够全面，很多企业在相关的成本核算组织和人员配备上过于简单，对于成本核算的认识程度不够清晰，使得财务相关人员对于成本的管理和企业的其他管理活动不断产生矛盾，再加上，部分企业的成本核算人员的相关业务和知识储备有限，使得零售企业的成本核算工作很难高效有序地开展。

2、零售企业成本核算的准备工作不足

由于零售业经营商品种类和数量繁多的特点以及成本核算人员的能力限制，导致收集到的费用数据不准确、会计科目分类错误等现象不断发生，再加上成本核算方法的错误选择，使得企业的成本核算工作难以进行，从而影响企业的财务管理活动。

3、零售企业成本核算的方法选择不当

商业零售企业员工激励研究7

[人力资源]

商业零售企业员工激励研究

邓　路

（哈尔滨商业大学管理学院,黑龙江哈尔滨150028）

[摘　要]商业零售企业是我国商品流通中的重要环节,承担着产品从企业到消费者的中转作用,但是

由于该类企业对员工素质要求不高、人员流动性大等特点,企业对员工的管理较为松散,对员工激励不足,造

成我国商业零售企业服务水平低下。

随着市场竞争的加剧,商业零售企业的核心竞争能力将逐步转移到服务水平上,因而激励员工、调动员工的工作积极性,使其全心全意为企业工作,有利于提高企业的核心竞争力,使企业在激烈的商战中立于不败之地。

[关键词]零售企业;员工管理;激励

[中图分类号]F272192　　　[文献标识码]B　　　[文章编号]1002-2880（2009）11-0120-03　　一、我国商业零售企业的特点

我国正处于逐步工业化的进程,商业零售企业作为第三产业的主要形式,在国民经济中具有举足轻重的作用。

商业零售业相对于其他的生产企业而言,进入壁垒较低,企业数量众多,是我国商品流通过程中的重要一环,关系到我国整个商品流通体系的完整性,对国民经济的产出起着重要的作用。

商业零售从业人员是商业零售企业运行的主体和原动力,直接关系到企业在市场上的竞争能力,商业零售企业的发展,必须充分调动从业人员的工作积极性。

改革开放30年来,我国的商业零售企业从无到有、从小到大,发展至今商业零售企业商品零售额已高于全社会消费品零售总额的增长速度,零售业市场份额向优势企业、品牌企业集中,多业态混合经营特色突出。

纵观我国商业零售企业的发展历程,呈现出经营管理的零散化、细节化加剧;规模不断扩大与管理水平落后的矛盾日益突出的特点。

在市场经济建立之初,我国的商业零售企业由于长期以来的传统经验管理以及较为宽松的外部环境,能够很好地在市场中得以生存。

但是,随着市场经济体制的不断建立完善,同行业的企业间竞争日趋激烈,很多商业零售企业为了建立其竞争优势,通过扩大规模连锁经营来增加实力,增强抗风险的能力,在这种情况下就要有科学有效的管理方法、管理手段相适应。

因此我国商业零售企业想得到更长远的发展,就必须逐步增强企业的经营管理水平,加强企业的人力资源管理,提高员工激励水平。

二、商业连锁企业员工激励的现状

商业零售企业对从业人员的要求相比其他行业要低,具有劳动弹性高、综合素质要求不高、技术含量低、人员的流动性大等特点。

由于商业零售企业从业人员技术含量低、流动性大的特点,企业对于员工的管理和激励并不十分重视。

员工由于有很多的再就业机会,因此工作态度往往不认真,而企业由于员工的流动非常频繁也不

愿投入较大精力对员工进行培训,这就形成了商业零售企业管理水平低、服务质量差的现状。

但商业零售业又需要有较高的服务水平,要通过简单的商品销售过程,把企业形象、服务质量等信息传递给顾客,从而提高顾客的忠诚度,这些将直接影响顾客未来的选择以及企业市场竞争能力。

所以,商业零售企业必须提高管理水平,充分挖掘人力资源潜力,推行标准化服务,建立有效的激励机制,以顾客为导向,通过企业的有效管理来激励员工,提高服务质量,增强企业的核心竞争力,从而求得生存与发展。

三、加强商业零售企业员工激励的措施

要提高商业零售企业的服务质量,加强企业的核心竞争能力,就必须提高员工的素质,而这首先就要使企业对员工有足够的吸引力,使员工有为企业长期服务的意愿,因此企业必须充分考虑到员工的需求,建立有效的激励措施,使员工离开企业的代价变大,从而留住员工并使其更加积极努力的工作以求长期为企业服务。

11有效的绩效考核系统和公平的奖励制度。

我国商

业零售企业目前采用的绩效考核方法不科学,只是公司对于各个分店的检查,检查的结果并不代表员工的绩效而仅仅是惩罚的依据。

因此公司应当积极地建立起更为有效的绩效考核系统,使员工的工作优劣能够得到公平的评价,充分反映每位员工的价值。

新的绩效考核系统应将原来的较为随意的突击检查,变为有针对性的不定期抽查,并对当次抽查发现的问题进行处理后,将每次抽查的结果保留下来,作为确定员工奖金、评选优秀营业员、优秀分店经理等奖项及选拔新的分店经理等的依据。

对员工进行多方面能力的考察,并将考察的结果及时地予以公开,使员工对自身的工作情况能有一定的了解。

将各项评价指标尽可能的量化并予以保存,在需要的时

候（如选拔店长）以数字为依据体现公平公正的特点,使员工真正认识到一份付出一分收获,从而投入更多的工作热情。

企业应当根据不同的对象设立考核程序,对于企业

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021—2009年第11期总第185期黑龙江对外经贸

HLJForeignEconomicRelations&TradeNo111,2009SerialNo1185

管理人员可采取月度考核,主要考核其考核期内的工作态度、工作业绩和奖惩情况,并将考核的结果与当月收入挂钩,决定工资中绩效工资部分的数额。

对公司的所有员工实行年度考核,考核其在一年中的工作能力和工作成绩、上下级的评价,并综合月度考核的结果决定年终奖金的数额以及劳动合同的存续和岗位晋升等,能力考核辅以月度考核的综合结果影响薪资等级和职位的升降、调动等。

建立绩效考核系统应根据具体的考核对象来确定考核的内容和标准,不能所有员工都采用同一套绩效考核程序,对于高管人员应考核其长远规划、领导能力,对中层管理者应考核其上传下达、协调安排工作的能力,对于基层管理者应考核他们具体执行和监督的能力。

绩效考核系统必须要有规范的考核标准要求,使每一位员工都清楚知道被考核的内容和要求,这样才能有利于按照公司要求的标准不断完善自己,不断提高工作能力。

根据规范化的绩效考核内容,评定员工的工作绩效,使员工的工作成果得到客观反映,能够有效激励所属员工改善工作能力,提高工作质量。

21人才选拔的改进。

现在的员工重视的不仅是短期内所能得到的报酬,而且是这份工作能否为其带来更广阔的发展空间,因此晋升途径的优劣与否直接关系到企业能否在人才大战中获胜。

对于商业零售企业来说,人才选拔主要是门店经理的选拔,公平公开的选拔制度是员工努力工作的巨大动力。

商业零售企业的员工一般没有较高的学历和综合素质,对于他们来说若能成为门店经理对其个人发展是极为重要的一步,因此建立公开公正的人才选拔制度对员工的激励作用是企业所不可忽视的。

我国的商业零售企业现有的员工晋升途径存在着很大的缺陷,在选拔门店经理时较重视书面考核,却对于员工平时工作的表现较为忽视,而往往员工平时工作的表现则更能代表一名员工的真实工作情况。

而且对于已经提升为门店经理的人员监督不足,对于免除个别门店经理后产生的空缺并没有重新竞聘,而是由总公司指定接任者,这些都是现有晋升途径中所存在的漏洞。

对于门店经理的选拔,主要是通过公司组织的不定期考试进行,这种考试主要有笔试和面试两部分,往往存在考核内容的疏漏。

员工绩效是一个员工工作能力和工作态度最真实的体现,企业应当在拥有完善的绩效考核系统基础上对员工的平时工作表现有一个公正切实的评价,并以此为重要的依据,再结合门店经理选拔考试中员工的成绩来选拔基层管理者（即门店经理）,而且在进行选拔时要同时关注员工的基本工作能力和管理能力,因为作为门店经理基本的管理能力是必备的。

另外,对于已经通过竞聘上岗的门店经理不能采取放任态度,而应加强对他们工作情况的监督,制定严格规范的绩效考核制度评定其工作成绩,因为很多人在上任之后会产生松懈的心理,对其进行定期的考核可以很好督促其工作。

针对考核中的每一项要求公司应有相应的处理办法,不能只凭领导主观意见对员工做出降职、免职等处理,但对于经过考核确实无法胜任的门店经理应予以及时免除,然后由公司组织其他员工竞聘该职位,这样才能真正实现公平选拔、任人唯贤,提高企业的整体管理水平。

对于各门店内部员工的任命权,应尽可能地交给门店经理,一方面由于在工作中长时间的相处可以使门店经理更好地了解员工,根据其能力安排工作,有利于建立和谐的工作团队;另一方面,对门店经理是一种信任,能够使其受到激励。

基层管理者和中层管理者是管理链条上重要的一环,充分调动他们的积极性才能使公司的各项规章制度、措施方案得以贯彻执行,才能使各门店的运营和员工的工作情况有效地传达到公司,因此做好他们的激励工作可以带动整个员工队伍的工作积极性。

增加企业人才选拔的公平性和透明度,可以增强企业对于优秀员工的吸引力,提高企业在人力资源争夺战中的优势,同时也会对企业现有员工起到积极的激励作用。

31新的培训体系的构成。

培训是一般企业所必备的,但每个企业所进行的培训又是具有自身特色的。

我国商业零售企业的培训体系有一定的基础,只是不够系统和规范,需要进一步的改进和完善。

公司需在现有的培训体系基础上,将员工的培训系统化,避免重复培训、培训内容不全面等问题。

对于普通员工,企业主要是对其进行商品知识的培训。

但是作为商业零售企业仅仅进行商品知识的培训是远远不够的,作为零售型企业需要接触大批量的顾客,发生冲突在所难免,处理这些问题需要有解决冲突的沟通技巧,而且员工之间的和谐关系也是一个好的工作团队的重要条件,因此对员工进行沟通技巧的培训是极为必要的,而这往往是管理者最容易忽视的一种培训。

根据不同员工的需要为其提供适合的培训,并对培训的内容、考核结果作详细记录,避免重复培训和无效培训的现象,达到提高员工工作能力和工作信心,增强员工工作满足感、成就感的目的,同时加强了公司员工队伍的整体素质。

41沟通平台的构建。

一个企业要有长期良好的发展就一定要充分发挥所有员工的创造力,使其为企业发展出谋划策,而达到这一目标就必须妥善利用公司资源,在公司内建立好良好的沟通渠道。

如果公司的管理者无法同员工进行顺畅的沟通,就难以深入了解员工的需要,也就很难对员工形成有效的激励。

很多的企业都拥有其自己的网站,它不仅应是企业对外的一种宣传窗口,更应是企业内部员工之间沟通的桥梁。

当员工对公司的某一举措有一些建议或对现行的管理措施有意见或在工作中发现了某一问题,就会需要一个沟通的渠道,使得信息能够顺畅的传达给总公司。

例如对于商业连锁企业来说收银是必不可少的一环,当某一分店的员工收到假币时如果企业有畅通的沟通平台那他就可以第一时间提示其他分店员工小心假币。

公司应该充分利用其网站资源开办网络意见箱使其网站不仅是一种公司对外的宣传,更应成为一种公司内部职工沟通的渠道,并应为不用电脑的人员开设建议信箱,对于有利于公司的有建设性的建议公司应予以奖励,以鼓励员工对公司各项举措积极地阐述自己的看法和建议,可以使公司及时更正一些产生不良反应的措施,同时增强员　　（下转第124页）

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1

2

1

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邓　路:

商业零售企业员工激励研究

π2也应该是相同的）,但是对于不同级别的官员来说晋升到更高一级别所获得的奖励R是大不相同的（因为权力随级别成几何级数递增,这样所带来的个人成就感等

都会成级数增加的）,具体可以这样说,级别越高晋升得到的奖励R就越大。

在官员的晋升激励当中这一相同的

零界值2Cπ1-π2

以及晋升后的收益R都是比较难以量化的。

但是它们是可以排序的。

这在理论上是完全可以做到的。

我们将我国官员的级别在这里做一个简单的六个级别划分:

村长级、镇长或乡长级、县长级、市长级、省长级、国家主席级。

将与以上各个级别对应的晋升后的收益设

为R1、R2、R3、R4、R5、R6。

（说明:

由于国家主席是最高级别,再不能晋升了。

可以将这一晋升收益看成是国家安定繁荣,如得到人民的好评等,这当然是一个更高层次的收益,这是一种自我的完全超脱。

它是由当上国家主席后带来的收益R5再加上一个超脱的部分,这一部分肯定是正

的,这当然也就是合理的。

）显然有:

R6>R5>R4>R3>R2>R1,

再假设即使是村长也在很努力的工作希望得到晋升

的机会（说明即使是最低级别的代理人。

其委托人给予的激励奖励也大于零界值）,即有:

R6>R5>R4>R3>R2>R1>

2C

π1-π2

。

因为π1Ri-C是与i级别官员努力相应总收益,π1R1-C越大,i级别官员越愿意努力。

由于π1和C是不变的,从而就有Ri和i级别官员努力意愿成正比关系。

再

由2C

π1-π2是激励各级官员努力与否的零界点,从而我们就可以将Ri-2C

π1-π2

定义为各个级别官员的努力程度,

给其物理学的叫法为“努力力矩”。

这样由上面的式子就可以得出:

R6-2Cπ1-π2>R5-2Cπ1-π2>R4-2C

π1-π2

>R3

-2Cπ1-π2>R2-2Cπ1-π2>R1-2C

π1-π2即一般情况下,我国高级别官员的努力力矩要比低级别官员的努力力矩长,也就是说晋升激励机制下我国官员岗位上的努力程度和官员的级别成正相关。

四、结论

本文揭示了一个平常大家都比较模糊的事情,那就是在我国现存的官员激励机制———晋升激励机制下,我国官员在各自岗位上的工作努力程度是不一样的,随着官员级别的不同,官员的工作努力程度也不同,各级政府官员在其工作岗位上的努力程度和其行政级别成正相关,即我国的晋升激励机制的效果对不同级别的官员是不同的,级别越高这种激励机制越有效果。

当然,这有一

个小前提,那就是村级以上干部（包括村级）,其对应的激励强度———晋升带来的收益必须大于零界值,否则这一结论就有错误。

原因是假如县级以下（包括县级）干部的激励强度还没有达到这一零界值,那么晋升的激励机制对于这些官员是无效的,从而这些官员都是不努力的。

当然,本文中已论证假设即使是村长,他的激励强度也超过了零界值,也就是说晋升的激励机制对我国所有的官员都是有效的。

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[6]陈志俊.防范串谋的激励机制设计:

一个综述[J].经济学动态,2002（10）.

（责任编辑:

梁宏伟）

（上接第121页）

工的主人翁意识和员工满意度。

公司应积极促进各分店与分店之间员工的交流,使一些老营业员对待顾客的经验能够被年轻的营业员所获得,也使一些好的管理办法能够被更多的分店学习到,以提高企业整体的管理水平。

通过有经验的门店经理的经验介绍可以使新上岗的门店经理快速掌握门店管理中的许多小技巧。

各个分店之间的沟通,新老员工的交流可以使优秀的员工通过交流提高成就感,也使企业经营多年的宝贵经验得以保留,并得到不断地丰富和更新,使连锁店的整体管理水平不断提高,促进企业发展并为企业的进一步壮大提供基础。

通过建立有效的绩效考核系统,对员工进行系统而有效的培训,为员工创造更广阔透明的晋升空间和沟通平台,增强员工的工作能力和信心,调动员工的工作热

情,提高服务质量,才能使企业得到发展。

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（责任编辑:

梁宏伟）

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421—孟望生　沈荟云:

晋升激励机制下我国不同级别官员的努力程度比较分析