第三章组织能力.docx
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第三章组织能力
第三章組織能力
--------尋求部屬的困難---------
自已或讓人做
目標決定了,如何達成這個目標,也大致有了眉目,身為干部者,其次就要考慮下面兩個問題:
1).讓誰去做----選擇人的能力.
2).怎樣使所選出的的賣力去做----制造工作環境的能力干部應具備的第三要素,就是把上述的兩點合而成的<組織能力>.
現在企業界中處處都可見到有問題的干部,其代表性的類型是事事都要自已親手做,缺乏選用適才去辦事的能力.
其實善用他人的能力才是干部的天職,干部應該<透過別人來完成任務>.站在組織整體的效率的立場,這是最有效的促進工作績效的辦法.什么都要自已做,只把一些雞零狗碎工作留給部屬做的干部們,例如把制圖臺搬進經理室,自已繪制設計圖的經理,擁有分公司主任頭銜,對經營不感興趣,卻大力去作實際推銷的干部等都是,這些<包辦型>的干部人員,往往以受過專門訓練的人為多.
我們當然不能一口咬定這樣做是錯誤.如果內部事務不多,且非干部親自動手,將可能導致整個工作失敗的時候,是應該這樣去做的,然而把自已該做的事擱在一邊,大言就慚地說:
<我就是愛做這樣的>那就不可原諒了.如果你當真那么喜歡做,倒不如把經理的地位辭掉,重新專長的工作才是<適才適用>.這一方面也因能力強的干部往往偏好過分真接辦事.因為他看得太透澈,看著部屬做事,越看越不耐煩,越看心越急,忍不住就親自出手了.
當然,若是部屬的培養的培養尚未成熟,非自已示範,部屬無從下手,或情況緊急,沒有選擇的余地……等時候,干部是可以親自去干,而且也是絕對須要的.但是不管三七二十一,總愛插上一手的干部,卻是<問題人物>.干部的工作態度,應該隨著工作性質與當時狀況,做適當的調整,不可以一成不改.
當承辦一件工作時,先考慮自已做的部份,其次考慮派那些人來幫忙.
雖不至如此,但往往做得過多.
先考慮那些事讓別人做,然后考慮已做的部份.
摧殘干才的所謂<提拔>
<人選>一詞,可做兩種解釋:
一種是根據<派令>的正式人事調動.另一種在某一部門內,決定由誰來做某種特定的工作的人選.無論指的是那一種<人選>,有很多原則可循.其一是按工作成績或服務年資、學歷等為中心的安排.
換句話說,是用依序輪流的人選辦法.這種辦法有各種弊害,是眾所共知的,但也不可否認有它可取的地方.
其中最值得注意的優點是容易防止周圍的不良反應.在日本,雖流行著<實力主義>,但是,因標榜這種用人主義而把低位職員過份的提升,卻往往會使被提拔的新人孤立無援.害得他有時局促傍徨得不到周圍的協助,結果反而導致被<扼殺>的悲劇.就算人事環境不這么嚴重,本人也會感到畏縮而中途放棄,不能發揮提拔他的人所期待的努力.
如果提拔的結果是<扼殺>干才,豈是運用人才的目的?
現在企業中的許多年青的新進人員,無不希望公司的人事制度實行人才主義,好讓他們能憑能力早日獲得出頭的機會,然而即使在主張<實力主義>的這年青的一輩中,一旦看到夥伴中的某人突然高升,而自已卻得不到的時候,他們是不是願意真心誠意去幫助呢?
這實在是個很大問題!
按年功序列所定的人選標準,是有很多問題的,其最大的缺點在于不能達到預期的理想,這種例子,實在太多了.往往一件工作擬定的目標很正確,采用的方法也很得當的不善.
這種選人的方法本來就不是理想的,只可用在無關緊要的事項,好歹不致造成大損害的一般一作,用這種辦法給那些安份守已無過失的人試試實力未嘗不可.只要上司多加注意輔導,就可無慮了.除非在這樣的情形下才可采用.
越是專才越沒有耐性
人選的第二原則是:
選拔對某種工作最熟悉,經驗最豐富的專門人才.實地觀察各公司機構的人選制度,就不難發現,采用這種<經驗中心主義>的,為數極多.
這種人選辦法的優點是,上級干部可以信賴他,不必多操心.高級干部身負多種重任,所選的人才能安心<信賴>是無上的誘惑.誰不想身邊多安插些這種干部?
不過,這種人選也有兩個大缺點,須要特別留意:
第一、每遇困難,越是老練的專門人員,越沒有耐性,他們很容易放棄難題,苟且了事.
這種經驗豐富的人,對工作有信心,一遇到問題,即刻調查狀況,根據過去的經驗,很快地判斷出<可以用這個辦法>,一經決定,立刻著手去做.應用過去的經驗範圍內的辦法,解決掉了,這是他們的好處.然而應用過去的經驗要是行不通,他們就會立刻做出結論,一口咬定說:
<這事根本沒有辦法做!
>
因此,采用經驗中心的人選時,特別要留意:
遇到難解決的問題,越是老練的專才,越會有輕易放棄的傾向.
三十左右的精干人才
十多年前,我為職務上的需要,訪問某公司,遇見了S君.
他是一橋大學的畢業生,當年三十一歲,在資材部擔任主要原料的采購之職.他給人家的印象是精力充沛,工作努力,性格開朗,在公司內很受同事們推崇.他年輕有為,卻沒有絲毫高傲的態度.他對別人的意見能虛懷若谷,能把他人的意見活用在工作上.盡管他年輕,經驗不豐,對外接洽商務,可相當出色.公司向大規模廠商的采購,幾乎全由他一手包辦.
我和他的頂頭上司面談后,更了解他在公司內,簡直是不可或缺的<王牌職員>.他的手下,有兩名大學畢業生,他們合作無間,無隙可擊.他不但精于原料采購,甚至對<庫存管理><原單位管理>也研究出一套新的方法.他與有關倉庫,現場的管理人員,也能同心努力,使公司業務走上軌道.
我深信,具備這種優秀素質的人才,其前途是無可限量的,何止限于采購,將來一定是杰出的經營人才.在同一時間,我也會見了幾位和S君同期或上下期的同事,始終找不出比他更杰出的人才.
數年前,我又有機會重訪上述的公司,我滿以為這時的S君一定是中堅課長了,正在發揮他的才華而大有作為呢.但出乎意料的,S君竟完全變成了另一個人.昔日充滿活力,炯炯有光的眼神已不復存在.年過四十有三而所擔任的工作,與十年前完全一樣,不是我所預料的<課長級>.當年很熱心傾聽別人意見,明朗活潑的性格變成了不愛交談,暮氣沉沉,完全是一派老氣橫秋的態度.雖然看不出他有絕望、乖巧的態度,但總給別人一種無精打采的印象.
冷藏職員
依我的職業本能判斷,以為是S君在工作上犯了什么過錯,或者有什么私人問題使他先后判若兩人.我曾以這種懷疑向他的課長探究,當時課長一再地說:
<絕沒有這種事,他的工作表現,還是不減當年的出色,尤其是他的專業知識和處事手腕,在公司內還是首屈一指的.課長接著說:
<本課換了三代課長,S君也曾多次被列為課長侯選人,但始終以<過度專精于一門><不適于統禦二十余人>的原因,使他高升的機會一延再延,以至今日.
后來,我聽到人事部的人這么說:
<如果人事部堅持把他調走,要人事部負起我課內的責任.>這種人才太可惜了,但如今,已太遲了.
他便是由于過份專業化,思想已定了型,凡事非按自已想法進行不可,一點也不通融,弄得年輕的一輩,都不愛和他在同一課工作.這便是他這么多年蹭蹬不得志的主要原因.
能力會飽和
S君在這十年內完全被<冷藏>了,已經不是從前活生生的S君,而是行屍走肉的S君.
一個人擔任新職的當初,一切都是陌生的,他有成功的可能,也有失敗的可能.但不論成功也好,失敗也好,總可以增加他的經驗,培養新的能力.
就新職的第一年或一年半的時間內,他的能力會有長足的進步.工作漸漸熟悉,慢慢懂得要領,越來越不用吃苦.自信逐年增加,但是有助于他進步的要素卻越來越少.也就是說<能力向上>的曲線,達到了<飽和點>.
大概三年以內是最恰當的時期,超過這個時期,如果讓他繼續留在同一部門,不給他嘗試新職位的機會,很快就會變質.首先會變成<自信過剩>,當年的虛心求進,虛懷若谷,變成不接受他人意見,失去可塑性.從部屬的眼光看,他已漸漸失去做人的情趣而不自知.
如此,如再經過幾年,他就不再受周圍人的注意.那就是說:
干得好,沒什么稀奇,是他應該的,他是老資格嘛!
處在這種環境的日子一久,慢慢地,他的自信就腐蝕盡凈.
日月不留情,一眨眼就是五年、十年,因的齡的關系,他開始失去勇氣.會想:
與其投進無經驗的新工作,試驗自已能力,不如找些輕松,做慣了的工作,當做舒適的安居地吧.如果有人禮聘他去整頓某一經營不善的公司時,他一定大搖其頭退縮不前.那些新進的職員,不曉得他會有過輝煌的過去,而會在他的背后,嘲笑他.
誰是真凶
我們都知道,一個人在任何一個職位上,總有一天會達到<能力向上曲線>的飽和點的.但為什么這種近似<殺人行為>的事情會橫行在你的公司機構呢?
問題在于他的上司干部.譬如一位課長,他手下有著一位三年工作經驗的課員,那么業務的推動就好辦多了.如果一旦把這位老課員調去別處,他就得花費相當的精神培養新手,自然增添了他不少的麻煩.在他來說,自然不願受此麻煩,而一力尋求平靜安逸,所以他只有牢牢的抓住這位老課員不放.你若是問他為什么不放手?
他的理由自然是要多少就有多少.由于歷代課長都懷有這種自私的想法,就導致有才干的部屬不得出頭,造成干才被私藏的悲劇.所以干部硬要留住部屬中的干才就是限制了他的前程.一個三十歲左右的干才,正是經驗能力最富的黃金年華,原不只適用于某一部.他已擁有多方面的才干可以大展他的才華,但由于他的上級干部自私存心,唯自已部門的成績是圖,緊緊抓住他不稍放手,以致犧牲了他的前程.
這種事實,不能把他的動機看得太單純,應該看做這位課長是犯了不可為人主管的嚴重過失.即使他自已學能俱佳,對整公司的事業也是功不抵罪.因為他的扼殺干才無異是一種犯罪行為.
這種私藏干才,會造成企業經營上三大毒害.第一,斷送了部屬的前程.第二,養成了干部自身的墮落;他不惜犧牲他人,但求自已安逸,這是干部最大應有的惡習.第三,課內老練的干才一直成為工作推動的中心力量,以致處在其下的年輕人,永無出頭的日子,這是何等的不幸!
一個公司的人事上,如果有或明或暗的阻止人才升遷的弊端的話,絕不是一個健全的公司.這種陰險自私的干部當道,則在其下的部屬的心理上會蒙上一層陰影,浸致籠罩了整個公司,這豈是一個公司的與旺現象.
經驗中心主義的人選方式,第二個害處是扼殺懷有高度潛能的人才,同時也將波及于處在其下的年輕人,這是相當嚴重的問題.
我有貪求安逸,私藏部屬的傾向.
雖不至如此,當有能力的部屬他調時,也會面有難色.
經常培養可造之才,以使他能被用在其他部門為榮.
培植主義與性格主義
人選的第三原則是,以部屬的能力開發與培植為中心的循環制度.
培養人才是干部主要任務之一.開發部屬能力最有效,最有益的人選辦法是:
故意把他派到從來沒有經驗過的部門使他經受試練.就如前面所說,如其一個人能不斷地接觸各種未經驗的工作,可以擴大他的能力範圍,只要這個人有毅力去克服困難,便可以不斷地得到新的自信與勇氣.這種辦法,固然很理想,然而問題在于要這些新手習慣于工作,卻需要一段時日.因此,必須考慮到是否有這些寬裕的時間,自已能拔出多少時間去協助他.
人選的第四原則是,不問這個人有沒有經驗,只求他的性格能與工作配合.
譬如有些經營上的極重要的問題,牽涉到許多部門,公司內部又阻力橫生的時候,究竟用什么人去擔當才能勝任愉快?
庸碌、忠厚的人,自然不容易辦好.如果大膽起用一個<門外漢>,雖然他毫無經驗,但卻充滿活力,有干勁,有不屈不撓的精神,你只要給他指導協助,反而常常會把他訓練成一個堪能適用的人才來.
一般來說,以性格為中心的人選標準,成功率往往很高,得問題還是有的.因為他對工作本身缺乏經驗,有時還得配合有經驗的副手.
以本人性格傾向為中心的人選,若是用之不慎,會使其人格上的弱點不斷暴露,費了長久的時日尚難以糾正.所以這種人選辦法適于三十左右的人,他們可以憑一股血氣勇邁進,如果性格缺點暴露而妨礙工作時,因其可塑性較大,能夠及時糾正.可是人到了四、五十歲一切都已定型,如果還本著一股干勁橫沖直撞,那就值得擔心了.
以需求中心的人選
人選辦法的第五個原則----尤其要特別考慮的原則,是滿足其本人所希望的,給他最想做的工作.
慎擇人選,最重要的目的不外乎使工作成功,以及藉人選來開發工作能力,其他的都是次要.選人時,如能投其所好,大體一定干得很好,可以說以本人的希望為中心的選人辦法,最能顧全工作的成功與部屬能力的開發.
但是,由于過去的人事習慣,大大地妨礙了一個人能力的充分發揮,是扼制所有人發揮潛能的桎梏,這是不可忽略的事實.
一個企業組織里面,有多種多樣的人才,各秉不同的性格、長處與短處、職責、特種技術等.所謂組織,就是要把這些力量,配合工作目標,以求最大限度的發揮.不管它是所謂直線式的組織或者幕僚式的組織也好,不過是組織方式的命名而已.
再好的干部,也不可能做到使每一個部屬完全滿足需求,因此在分配職掌之前,應該先讓每一個人表明其意願,而后選擇派用,以期做到適才適用,這是組織的理想.可是到底能有多少人得到自已真正想干的工作?
事實上即是一個很大的疑問.
當然,以需求為本位也有各種限制.事實上每個人的需求,不可能和工作完全配合一致的,有時有些不自量力的人,會憑輕率的想法提出非份的要求,這就有擾亂人事制度的顧忌了.
但是這種以需求為中心的人選辦法,最值得重視的是,可使<全人員發揮全能>,也就是用適當的刺激,使全體人員自願而且積極地參加公司經營.時代從從前的墨守既往,一味主張陳舊的<人事權>歸屬,一切應以成規行事的公司終將與時代脫節,其理由即在于此.
我對部屬的人選,不太考慮當事人的熱忱與能否使之發揮全能.
雖不至如此,但以年功、經驗、工作態度為主要依據.
我敢說十分注意到拔擢人才,使其發揮全能的人選辦法.
多方面而且周密
對人選辦法的原則,已列舉了年功、經驗、教育、性格、需求等五項標準.實際上,各公司機構的人選辦法是把這五項混合使用的,有的雖有偏重于某一特定項目的色彩,但絕對不會是單純的僅依一種標準來作人選原則的.
所謂優良的人選,主要是求工作的成功以及人員能力的開發,雙方都達高水準的目標.所以說,干部選拔部屬的技巧,是一種<藝術能力>.
人選要顧及<人物本位>和<工作本位>.當干部對所掌理的工作,應以何種人選為當的問題,有了腹案之后,便應一一分析應擇人選的要素,更要一一查驗隱藏著背面的危險性.譬如你用的是經驗主義色彩較濃的辦法,就要注意是否有輕易放棄藉難題試練部屬的機會,扼殺了部屬才干的危險.反之,如果你完全忽視了年功序列,只意在拔擢新秀的時候,就要注意,這位被你特別提拔的人,是否會使他處于孤立的地位,使他陷于無法行動的困境?
……等等.
若是這種危險性太大,就要把腹案推翻,重新考慮.但有時明春有危險,但決心以自已的力量去輔助,彌補缺點,也是決意可行的.
公司曾有一位盡忠職守的股長A君,他一上任之初就對過去的工作大事改革,所屬工作人員都跟著他大大地振作起來,正在形成新風氣的時候,營業部看上了他,強行把他挖調走了,接替A君的,則是一位保守型的股長.
結果如何?
枉費課長的一番激勵,所有工作人員從此工作情緒陷于低落.甚至幾個被公認為很有希望的人,也相繼辭職不干了.
公司機構的工作人員,往往透過人選來剖視公司的經營方針,不管對任何事情,都常易從選擇什么人?
來做什么事的原則來下定論,所以涉及這個問題時要特別留意.
我對部屬的人選,沒有從多方面作周密的考慮.
雖不至如此,但不能顧全應注意事項,有偏廢之嫌.
我對人選的多角性,周密性,十分有把握.
背黑鍋的課長
M部主任是擅于激勵部屬的人.
這可能是由于他曾在營業部,長年地指揮推銷員時學成的.他一調到本公司現任的部門,部內頓時充滿了朝氣.他的性格開朗,凡是和他談過話的部屬,都會有<非賣命大干一番不可>的感覺.也許是因為上一任部主任是一位內向型,稍帶神經質的過度謹慎型的人,所以特別使部屬愛戴現任的M主任.他的新職務看起來順利的進行著.
有一天,屬下的一位課長來和他談話,研究一個新計劃,這個計劃是須要公司內部做若干調整的,富有進取精神的計劃,他們兩位都認為值得一試.于是這位課長立刻著手準備----進行調查,擬定實施方案,并且常常和M主任交換意見,又和有關部門接洽調整事宜,進行情況大致很順利.這位課長認為實現計劃已經沒問題,于是里里外外大事聯絡,積極推展工作.
但是晴天一聲霹靂,正當他們樂其成的時候,突然發生了一件叫人洩氣的事.就是在業務經理、部主任、課長以及有關部門干部所組成的聯席會議上,正要表決本計劃是否實施的時候,有一件緊急公務,要M主任遠程出差.M主任對那位焦慮不安的課長,用一句慣用的激勱口吻安慰一番,然后急急忙忙的走了.聯席會議結果,計劃案被否決了,課長在會議雖然據理力爭,但終因孤掌難嗚,只好敗退下來.更不幸的的是第二天起,同情他們的業務經理也要到海外出差一個月,如要挽回敗局,還得一個月以后才有機會.
這位課長,早已聯絡、拜托好各有關部門,如今變得一切都落了空,使他的立場非常尷尬,事到如此,為了配合時間,除了從頭做起之外別無他法.這件事,使他在公司內外面子上大大失了光彩.過后M主任回來了,立即和他研究補救之道,但結果亦屬無計可施,而課長卻從此成為眾失之的,若干人對他懷恨不已.在善后處理早先已著手的改革事宜時,M主任又藉口公務太忙,完全推給那位倒霉的課長獨力去辦.
從此,部屬對M主任的態度,起了一百八十度的大轉變,度長再也不聽他的了.且其他的課長、股長對M主任新提的事,都存著高度警戒,只回答:
<是!
是!
>,絕不更進一步去和他討論了.大家都變得消極、保守.于是部內的朝氣盡失,人人抱著得過且過的苟安心理了.
部屬吃了一次虧之后
上述這種錯誤,在公司機構原是常會有的,M主任也有許多訴不盡的苦經.當他們的改革案在做決定的時刻,突然發生了緊急事務,使他不能參加會議.后來業務經理告訴他,其所以遭到否決,是因為獲得了最新的情報,不得不暫緩辦理而已.同時更有不便向部屬詳細說明的理由等等.總之干部的工作,與各方面都有極其微妙的關連,某種因素的突然發生,不如意事就會接踵而來.
但是部屬卻不聽你這一套,他們會認為使部屬背黑鍋的干部是不可原諒的,尤其大家受其激勵、發奮去實行他的意志時,一旦事有不諧干部自已不能收拾而累及他人,這種反感就更大.就那位課長來說,難怪他對M主任的怨恨了,他花了多少心血,擬就計劃,疏通關節.為了配合計劃的實行,多少次求人勉強讓步,總要獲得各方面的諒解,但結果卻落得流產的厄運!
怎不叫人扼腕太息!
這不單單是面子問題,所有曾受托從事準備工作的人,也連帶做了不少冤枉工作.即使這些人了解課長的處境,但還是會說:
<課長當初想得太天真了,以后他的話要打折扣>.不諒解他的人更會一肚子怨火,認為今后如果再幫他的忙,一定會惹上更大的麻煩.總之,會使這位課長今后難以做人處事.所以身為干部者一旦讓你的部屬背了黑鍋,不管其理由如何,部屬定會毫不客氣地把<要注意他>的標簽貼在你身上.這種消息的傳播非常快速,此后所有部屬都會提高警覺,相互告誡:
<別上XX主任的當>.因此,如何用最適切的方法去激勵、輔導你的部屬,必要時更須給與實際的援助,是多么重要的事.為干部者實應嚴密注意慎重將事的.
認不清任務的人
干部最重要的工作之一是<輔導部屬>.如果把這一項工作做糟了,雖有程度上的差異,多半會得到上述的惡果,破壞了干部與部屬間的信賴感.這種相互間的信賴感是工作成功最根本的要素,缺少了它,干部與部屬之間就無合作可言.所以,當一個部屬在工作上遭遇困難時,規避責任,不加援手的干部,怎會贏得部屬的信賴?
我們研究一般干部的支援部屬,可以把他們分為許多類型:
諸如
(1)能認識與部屬相互間的信賴感,是極具重要性的干部;
(2)完全不認識其重要性的干部;(3)雖然知其重要,但沒有能力支援部屬的干部;(4)有能力支援但本性疏懶,時常忘記及規避支援部屬的干部;(5)相反地,過分擔心部屬會犯錯誤,不敢放手讓部屬去做,事事自已包攬的干部等等,真是形形色色.
現在我們先談談認不清支援部屬之重要性的人,這種人大概不會太多,但一般來說,在升任干部之前,曾經當過相當時間的<專門技術>工作的人,多數具有這種傾向.那就是說,他一向全神貫注在自已的工作上,不去注意部屬的困難.他的部屬雖然對他的這種漠不關心的感度不滿,卻也無可奈何,而他本人對此意毫無感覺.這種干部往往堅持一種原則,認為<每個人的工作,即使有天大的困難,也是自已份內的事,自已要負責>.所以他不會分心去關顧部屬的工作.當然,這種態度也不能完全說是錯誤,但這種看法,只可適用于某些部屬,卻不能普遍適用于所有的人.
這一類型的干部,又可分為兩類:
一是自已具有高度的工作能力,他們往往以自已的能力為基準,要求部屬一定要達到這水準;另一是干部自已毫無自信,不知該如何支援部屬的工作,對部屬工作的困難,只好裝作不知,完全是出于自欺欺人的想.
組織機械論者中,常有這一類型的干部出現.他們認為部屬的工作是由組織委派的,部屬能不能勝任,完全是他自已的事,干部部屬之間工作責任的界限劃分得清清楚楚,各人應對自已份內的工作負絕對的責任.因此他不稍體念部屬的能力與工作進行的狀況,而給與隨時的支援.
但我們必須認清,一個組織中的一群人,絕不可能人人都是能力高強,完美無缺的,大家合攏在一起精誠團結,同心協力,才能提高工作的成效的.
而所謂組織的<分工>就是把整體的工作做橫的各縱的分配責任完成工作,雖然各部屬的關系也就是組織中縱的分工.
以積極的精神,協助、支援部屬,是干部的天職.不可以抱著機械的觀點,使自已置身事外.干部與部屬原是一種組織上有機的關系,行動上須有活潑的機能,才能應付事機,提高效率.
我不能積極支援部屬,常使部屬陷于困境.
雖不至如此,但有時不免疏忽.
關于這一方面,我考慮得十分周密,對部屬的工作隨時予以援手.
我偏向那一邊?
前面所舉的M主任之例,他原是很擅于激勵部屬的干部,但也就因此,結果使干部所受的打擊也尤其嚴重.近年來企業干部門對<觸發動機>的能力非常重視.但是把<觸發動機>和<激勵>看做一回事,那就大大謬不然了,一個只善于事先激勵部屬,而不能在工作過程中隨時支援部屬的干部,并不能算是一個好干部.
也有與上述完全相反的情形,當一件工作來臨時,干部不把目標、理想明言交代,只給部屬這樣做,那樣做,繁瑣雜碎的指示,使部屬完全失去判斷的能力.這種干部也會失去部屬的信賴感.一旦部屬有了這種不滿,就會猜疑課長為什么不讓我做更重要的工作?
這話,他當然不便明言去問,最后只有自已下定論,認為<課長根本不信賴我>,而這種委屈,馬上就會找機會向干部身上發洩.
這兩種類型,只是兩個極端的例子,當然事實上如此極端的干部不會多,一般的干部大多在二者之間.你自已偏于那一端?
你不妨暫且放下工作,冷靜、客觀地分析一下,這不算是浪費時間.
支援部屬,要適時、適地.不是常經叮著部屬硬要給他支援,而是在必要的時候,給與適當的機會下才這樣做.也許說來容易,做起來卻不簡單.事實上就有許多干部在部屬不需要支援的時候,過分地干涉部屬;而一旦確有必要時卻不見人影.
M主任便是屬于后者.平時忙得席不暇暖的干部,要特別留意,倘若你的蹤跡有時在,有時不在,必然會影響與部屬的<思想交流>,發生困難時使部屬不知所措.本來部屬有事等待和你交換意見,看你忙得這個樣子,就只好擱了下來.結果彼此連絡不上,因此貽誤大事,這實在是令部屬難以信賴的<不可靠的干部>.
我過分擔心部屬的工作,對他們的干涉過多.
雖不至如此,但對每個部屬的支援,要重新檢討.
能分別對象,做伸縮自如的支援.
細節與大局
就拿前面所說的M主任來說,他確是遇到了突發的要事,不得不對部屬及須支援的事擱開,但這種理由并不能就算說得過去,無論怎么說,總還可以對部屬指示一二,他現在竟一走了之,做得確實不漂亮.我們且把這件事試加分析:
第一,要是他知道聯席會議的第二天,業務經理要長期出差,可以在事先和業務經理多做幾次意見的交換.即使未能擬就方針的細則,大概也可以獲得原則上的同意.如果事前有過充分的接洽,可以避免許多影響最后決定的不利因素.如果
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