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冲突中成长的企业案例分析

冲突中成长的企业（案例分析）

冲突中成长的顺德企业

——企业面对冲突与压力时的分析研究

指导教师：

张哲彰

设计成员：

杨嘉旸01

李晓薇02

陈宜欣03

江莉娜04

林群菁05

黄金鑫06

设计日期：

2015/5/12

前言

你是否出于某种原因而与别人发生过口角，是否出于某种原因而与别人发生过争论，你是否出于某种原因甚至不惜与别人大打出手你是否会因为某些事情而焦虑你是否会因为常常被拿来比较而感到难以喘息其实在竞争日益激烈的今天，压力与冲突充斥了我们的生活，有的无关痛痒，有的关系到整个人类社会的发展。

如何正确认识并处理压力与冲突显得尤为急迫。

人是构成企业的基本元素，因此企业中也存在众多的压力和冲突。

据美国管理学进行的一项对中层和高层管理人员的调查，管理者平均要花费20%的时间处理压力与冲突，因此我们必须认识到冲突在企业生活中是普遍存在的，并且有着举足轻重的地位。

适当的冲突不仅可以带来忧患意识，激发企业潜能，提高企业业绩，还可以让企业在解决冲突的过程中获取经验，不断探索，成熟稳定。

然而过少或过多的冲突则会阻碍企业的发展，甚至面临解体。

由此可见，冲突在企业发展中有存在的必要性。

那么冲突的定义是什么，来源、原因，度量、利弊又会是什么呢解决冲突的方法途径有哪些不同的处理结果对企业的发展又会有何作用或危害就此问题，我们做了深入的研究，下面请你与我们共同来探讨。

一、认识压力与冲突

1.关于压力

压力的定义

压力是一种动态情境。

在这种情境中，个体要面对与自己所期望的目标相关的机会、限制及要求，并且这种动态情境所产生的结果被认为是重要而又不确定的。

压力是个体对各种刺激做出生理、心理和行为反应的综合模式。

与压力相关的几种主要因素是压力源、个体对压力源的认知、紧张状态。

企业压力的分类

内压：

企业的内在压力是组织要发展、要提高组织知名度、要研发创新、要提高员工的物质待遇，员工工资待遇压力、员工各方面培训压力、经营压力、销售压力、思想压力等

外压：

企业的外在压力是要适应不断变化的外部环境；要超越咄咄逼人的竞争对手；要为顾客提高更优质的产品和服务；要承担组织应尽的社会责任，局势、同行竞争、货源压力、材料压力等

企业压力的来源

（1）来源于社会。

企业承担着社会进步、满足社会需求、人民共同致富的社会责任。

（2）来源与市场。

市场风云变幻难定，上游生产资料和下游消费，竞争都会越来越激烈。

（3）来源于员工。

企业利润和员工个人收益之间存在不可调和的矛盾。

不能持续优化经营理念和管理方法，不能保持一定成长性，就会激化矛盾。

（4）来源于投资人。

投资者收益同样和企业利润之间存在不可调和的矛盾。

如何处理投资人和企业经营之间的关系，越来越受到社会关注。

企业压力的影响

（1）企业压力过大时，企业有可能通过给员工施压的方式来减轻压力。

但当员工工作压力过大时会出现注意力不集中、记忆力下降、思维变缓、缺乏自信，身体健康等众多问题，使员工对组织的承诺、工作满意度以及工作动机下降，产生离职倾向。

而员工工作效率低下势必会降低组织的生产效率，增加人力资源管理成本等生产成本。

（2）企业压力过大可能会影响组织文化，不好的组织文化会降低整体企业的竞争力，使其在社会竞争中处于劣势。

（3）企业压力过大会导致企业家的舆论压力加大与个人安全感降低。

而适当的压力则会产生积极影响，增加企业凝聚力，密切员工和企业关系，提高企业效绩。

解决企业压力的方法

1、善于利用各种资源和对各种资源的整合，例如善用人才、核心技术等来提高自身竞争力减缓压力。

2、管理者做出合理的决策，正确分析发展前景，及时纠正错误，不断创新，使得企业效绩提高，从而减小在竞争中的压力感。

3、将强企业和员工之间的关系。

可通过改善工作环境、增加福利等方式激励员工，提高工作满意度，使其为企业创造最大化利益。

2．关于冲突

冲突的定义

冲突泛指各式各类的争议、不协调、抗争等等，究其实质是人与人，群体与群体之间在交之间的关系出现不同程度的紧张状态，这种现象就称为“冲突”。

冲突具有两面性、客观性和普遍性。

冲突的来源

认知的差异、目标的分歧、稀缺资源的争夺、价值观的对峙、涉及群众切身利益的实际问题久拖不决或处置不公、地位的冲突、性格的不同以及竞争等等都有可能引发形形色色的冲突。

冲突的分类

（1）按层次分：

内部和外部

内部有：

经营理念、文化差异、管理决策、上级下级人事调动等

外部有：

销售经营、同行竞争、同公共部门或政府的关系等

（2）按性质分：

建设性冲突和破坏性冲突

一般来说:

如果冲突双方的目标与组织的目标一致，只是手段和方法的区别，则属于建设性冲突；而冲突双方的目标与组织的目标不一致或有一方不一致，则属于冲突。

冲突的影响

（1）积极影响：

a.可以使潜在的矛盾公开化，以起到警示作用，并促使企业协调、改进。

b.可以最大限度的激发企业的活力及创造力。

（2）消极影响：

a.造成资源的浪费，不利于共同目标的实现。

b.冲突可能会导致矛盾双方关系紧张，互不信任，内耗严重，从而造成企业生产效率的低下，过度的冲突甚至可能会造成企业的倒闭或破产。

解决冲突的方法途径

（1）调解法

双方通过协商或裁判，订立一个协议或公约来解决问题。

管理者以调解人的身份出现，努力找出双方的共同目标和利益，求同存异，解决问题。

它适用于双方的问题是客观存在的而且要求合理。

缺点是耗费时间，见效慢，还要注意双方的素质问题。

（2）仲裁法

由公证、熟悉情况、具有高度判断力的权威者根据双方的情况作出裁决。

它对裁决者要求很高，否则难以服众。

权威不是权力，更重要的是经验、能力和人品。

（3）换位法

冲突的产生，有时时由于组织中个人和群体由于角色的不同造成的。

任务和职责的不同从而产生不同的需求和利益。

所以在允许的前提下可以开展工作轮换来加强互换之间的了解。

（4）调整组织结构

有时冲突是由于部门或岗位的职责不清和结构不合理的原因造成的，这时可以采用对组织结构进行的调整的方法。

（5）拖延法

这是一种冷处理的方法，即给冲突双方一些时间，让双方发热的头脑冷静下来，对问题的性质、情由能有清醒的认识时再进行处理。

这是一种稳妥、谨慎的方法。

（6）减轻代价法

即冲突双方分别需要考虑：

我的建议给对方造成的风险和代价是什么应该如何降低风险，减轻成本。

（7）搭桥法

考虑对方的建议是想要解决哪些关切点我的建议是想要解决哪些关切点在这些关切点中双方优先选择的是怎么样才嫩满足双方的优先选择。

冲突与压力的关系

当员工有因工作所带来的压力过大时，就容易产生企业间的内部冲突，当企业压力过大会导致企业间产生因价值观文化差异所带来的外部冲突。

二、案例分析

案例呈现

顺德汽运公司是一家有着悠长历史的老牌国有企业。

根据区政府的工作部署，策划企业转制，并最终于2005年中旬被一家颇具实力的大型民营企业收购。

消息一传出，就引起员工的强烈反应。

这个公司老员工多，工龄最长者达四十多年。

与大多数国营企业一样，公司存在人员年龄老化、欠缺先进的管理制度、一家几口都在同一企业工作等问题。

因此，绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。

潜在冲突已有所表现。

经过一段时间的酝酿与筹划，公司转制员工安置草案终于公布。

大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。

冲突开始加剧：

公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款；员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。

为更好地了解情况、化解冲突，公司决策层主动召集职工代表大会讨论员工安置方案，广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映；政府有关部门也根据公司的建议对员工安置方案进行了合理修改，并按国家相关政策的规定，重新公选职工代表，并先后两次召集职工代表大会讨论、投票通过了员工安置方案。

由于职工代表是由全体员工公平、公正、公开

选出的，代表的是全体员工的心声，方案得到了全体员工的认可。

在公司决策层的努力下，方案得以实施。

员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳动合同，各项安排也得以落实。

公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。

为了改善市民出行条件及驾驶员工作环境，新公司投入巨资新置近百辆公交车投放使用，同时加紧跟进公交驾驶员的素质教育及安全教育工作，要求他们安心并珍惜本职工作。

驾驶员感受到了公司对他们的人本关怀，士气重新振作，服务质量大大改善。

旅客满意度提升。

背景介绍

a．顺德汽运公司概况

佛山市顺德区汽车运输有限公司创办于1982年，2005年8月，公司通过产权制度改革成为民营企业。

顺德汽运是一家从事道路客运的专业公司，是顺德区规模最大且唯一的国家二级道路客运企业。

注册资本6000万元，属下有长途分公司、包车租赁分公司、公交分公司、维修分厂、广告分公司等5家分公司和佛山市顺德区顺汽公交有限公司和佛山市顺德区客运站有限公司二家子公司。

主要经营范围有：

班车客运、公交客运、客运站经营、包车客运、汽车租赁、汽车维修、广告制作。

顺德汽运现有员工2500多人,自有客运车辆1205台,年客运量9000多万人次，年营业收入亿元，每年向国家上缴税收3700多万元。

大良客运总站发往各地的道路客运班车线路有154条。

几年来，百年企业顺德汽运先后被评定为佛山市创建全国文明城市“微文明”示范单位、“千个窗口展形象”示范单位，省青年文明号、全国工人先锋号等称号，得到社会的广泛认可。

b．顺德公司冲突的导火索——改制

2005年2月24日，《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》正式出台，在这个建国55年来第一部以促进非公有制经济发展为主题的中央政府文件中，鼓励非公有制经济参与国有经济结构调整和国有企业重组，民营并购国企的春天来临。

当时的作为有悠久历史的顺德汽运公司由于在管理体制，发展策略，组织文化上仍有计划经济的残余，员工的年龄又普遍偏大，工作效率低下，到2000年初就已经进入到一个窘迫的局面，业务范围不断缩小，再加上企业内部的弊病，使其在市场竞争中处于劣势。

直至05年企业已经濒临破产，为了挽救经济损失，传承百年品牌，顺德公司决定改制。

即被当时发展的非常好的一家民营企业并购。

c．冲突呈现

（1）绝大部分员工都担心企业转制之日就是自己失业之时，对企业转制十分抵触，私下议论纷纷。

冲突初露。

（2）公司转制员工安置草案终于公布。

大部分员工的情绪十分激动，认为公司决策层与区政府未能充分考虑广大员工的切身利益。

冲突开始加剧。

（3）公司近80%的员工联名写信上访，要求区政府修改员工安置方案的相关条款。

（4）员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车的情况屡有发生，旅客投诉剧增。

冲突到达不得解决的地步。

产生冲突原因的探究

根本原因：

各方面利益难以协调平衡，一方利益受到损害。

具体来说就是，顺德企业有两大利益集团，一方是以总经理为首的管理层人员，和以工会为其代表者的普通职工。

具体剖析如下：

冲突一：

是否应该接受改制

对于顺德企业来说，根本目的就在于盈利，濒临破产的时，企业有种选择：

继续旧有的国有制，然后再此基础上进行改革；或者被有实力的民营企业并购，不具有控制权但有参与权。

经过利弊的权衡和对前景分析，顺德企业毅然选择了后者。

原因大致有下：

a．国有制自身弊病决定了改革在当时如此紧迫的情况下不能解决问题，公司面临破产，公司利益受损，

b.改制条件成熟

相关数据表明在2006年时民营企业已经具有相当大的规模，注册资金在1000万元以上的私营企业已经有24606万户，亿元以上的有380户，企业集团也有2185个，并且当时有大量的成功案例，例如上海华东电气集团，东盛集团，金花集团等，相关数据表明当

时已经有将近8%的国有企业被民营企业收购后得到了很好的发展。

所以从当时的经济环境来考虑，顺德汽运公司的管理者认为民营企业从资金和管理学平上确实足以信赖，能够改变当时自身企业窘迫的现状，并谋求更好的发展。

获取更多的利益。

c.对收购民营的企业所提出的相关管理理念、前景期望等表示认同，由双方利益的切合点。

然而对于普通员工来说，最重要的是生活保障，即工资待遇问题。

绝大部分员工在知道要改制之后所采取的态度是十分抵触的，因为习惯了在国企里安逸的经济环境，他们认为改制会损害他们的利益。

他们抵触改制的原因有下:

a.下面有两组两组数据，由人民网调查并公布的一组真实数据：

国企待遇福利分析（根据用户分享的数据）

公积金100%的人反馈说有住房公积金

工作天数66%的人每周工作5天，16%的人每周工作天，16%的人每周工作6天

社保100%的人反馈说有社保

团队活动54%的人反馈说偶尔有团队活动，27%说没有，18%说经常有

衣着要求70%说可以随意着装，20%说必须穿制服，10%说必须穿正装

70%的人反馈说随意穿着上班，20%说需要着制服上班，10%说着正装上班

民营企业待遇福利分析（根据用户分享的数据）

公积金62%的人反馈说有住房公积金，25%的说不清楚有没有，12%的说没有

工作天数100%的人每周工作5天年假民营企业28%的人带薪年假为10-15天，28%的人为大于15天，14%的人为5天以内

社保37%的人反馈说有社保，25%的说有商业保险，25%的说不清楚有无社保，12%的说没有社保

团队活动57%的人反馈说没有团队活动，28%说偶尔有，14%说经常有

衣着要求85%的人反馈说随意穿着上班，14%说着正装上班

（*住房公积金：

住房公积金是单位及其在职职工缴存的长期住房储金，住房公积金制度是国家法律规定的重要的住房社会保障制度，具有强制性、互助性、保障性。

单位必须依法履行缴存住房公积金的义务。

职工个人缴存的住房公积金以及单位为其缴存的住房公积金，实行专户存储，归职工个人所有。

职工和单位住房公积金的缴存比例均不得低于职工上一年度月平均工资的5%；有条件的城市，可以适当提高缴存比例。

*）

由上述数据的对比可以得出国企竞争压力小，员工的状态相对安稳。

民营企业职工随企业业绩增幅而足，有种无形的全系企业成败的安危联系，而国营相对就是大锅饭，煮好煮坏都是阿公的责。

因此若不改制，他们能够享受干部和人员的终身雇佣制，且就算自己没有足够的能力去完成好任务，依旧可以拿到薪水且有完善的社会福利制度，这时，他们的生活是受到保障的，然而如果企业要转为民营企业，他们就会面临社会福利的不健全这一状况，自己甚至一家多口都可能成为被分流出企业的员工，成为下岗员工，那么相对应的，自己的收入归0，生活保障也就受到了威胁，而且在短时间内，找到一份好的工作来维持自己的生活，是有难度的。

b.改制本身也存在风险

民营并购国营企业自身存在局限性，如当企业进入新的领域，以小规模方式进入，面临成本劣势。

同时资金也会受到限制。

考虑到管理者的更换，组织文化的变更都可能使员工不适应新的企业，从而利益受损。

并购没有新增生产能力，社会生产能力的增加只有靠内部投资才行，但是一般情况下，企业很难找到一个完全合适的交并对象。

员工对其风险性带来的个人利益损失而感到不安。

民营企业收购国营企业失败的案例也屡见不鲜，如联东集团并购三元建设有限公司后损失惨重。

这些都增加了员工对并购的排斥情绪。

由此冲突产生，原因在于双方各自考虑各自的利益，但是没有达到双方利益的平衡点。

冲突二：

员工安置方案是否合理

员工安置包括多方面的，物质、精神，以及后期的劳动关系、生活保障等。

最初顺德公司的安置方案，有这样的项目：

由于新的公司需要部分旧有员工，所以按照职位的高低、资历的深浅，经过双向选择，决定留下的人选；对中止或解除劳动关系的职工，应按规定支付一次性安置费，其中包括基本补偿费和工龄补偿费两部分，基本补偿费2000元，龄补偿费按照职工本人的实际工龄（不含特殊工种折算工龄，下同）计算，工龄每满1年发给一个月相当于2005年本市职工月平均工资等。

其中许多条例难以服众，损害了许多员工的利益，因此冲突加剧。

冲突的根本在于员工所希望得到的保障和企业所提供的不能达成共识，从根本上来说还是双方利益上没能找到平衡点。

那么合理的安置方案应该是怎样的呢

解决冲突

此时出现了员工无心工作，劳动纪律松懈，工作效率低下，公交车驾驶员开快车、抢道、飞车过站、不准点发车，旅客投诉剧增等严重问题，企业认识到若再不解决冲突则有可能造成严重的后果，如：

（1）乘客的生命安全会受到威胁

（2）对企业造成消极的舆论氛围，破坏企业品牌形象，恶化企业境况，加速公司的瓦解，即使通过并购也不能挽救企业的经济损失。

（3）民营企业看到要并购的国企内部冲突激烈，员工态度强硬，而有可能放弃并购顺德公司，如果这样，顺德的境遇会更加艰难，而失去发展的机会。

这些严重的后果，将会给顺德带来更大的利益损失，于是顺德开始着手解决冲突，力争把损失降到最低：

主动召集职工代表讨论合理安置方案、广泛听取员工意见并积极向区政府有关部门反映、重公选职工代表，确保公平、公正、公开，能够代表员利益。

此时员工也认识到只有接受这个安置方案，才可以降低自己的损失而获得最大的利益保障，至此双方利益平衡点找到，冲突初步解决。

随着后期实施过程中双方的不断磨合，确保了双方的最大利益，员工既得到了买断工龄的补偿金，又与新公司重新签订了为期三年的劳动合同，各项安排也得以落实。

公司的运作秩序迅速恢复，各项工作重新走上正轨。

直至今日成为全国文明城市“微文明”示范单位等。

那么顺德公司是如何顺利化解冲突，变弊为利的呢，这里我们具体作以讨论：

1、首先企业自身明确了改制的具体形式和目标

企业是由国家控股企业通过收购的形式变为民营企业，目的在于尽量减少由于之前的经营不善等造成的亏损，使公司重新步入正轨，盈利。

同时又要减小来自员工安置方面的阻力。

企业曾经分批对员工进行说明：

国家政策，经济发展趋势，之前公司的经营状况，出现的问题，以及后续的具体打算……动之以情晓之以理。

评述：

解决冲突的第一步，企业将现在的情况开诚布公的告诉员工，确保了员工的知情权，企业对后期安置工作的保障也安抚了人心，增加了员工的安全感。

因此，企业解决问题的态度是解决冲突的基本。

1、其次安置方案的制定必须综合全面的考虑

a．企业变为民企后，不管职工是否在改制后的企业就业，都应与原企业解除劳动合同，并支付经济补偿金，金额的多少又需要综合考虑多钟因素然后制定统一的标准。

顺德企业对本企业的人力资源状况进行详细的了解，相关数据进行了准确的统计，其中包括：

（1）企业总人数及其分布状况，并按年龄、岗位、性别等进行分类；

（2） 企业离退休人员的具体情况（包括有无符合提前退休人员的情况）

    （3） 企业管理人员在各个企业的分布情况；

    （4） 企业员工名单（包括参加工作时间、档案工资、工龄、性别、年龄等情况）；

    （5） 企业员工以及退休人员参加社保、医保情况

   （6） 处于“三期”女员工的具体数目；（*三期：

孕期、产期、哺乳期）

    （7）现阶段企业内退、协保、退养人员的标准以及具体数目和工资发放标准；

通过这些数据的收集可以制定较为合理的方案，例如在留下员工的选择上比较有针对性；内退人员等都可以得到后续保障……

b．分流安置

（1）员工可以与改制后的企业签订新的劳动合同，确定劳动关系。

改制后的企业优先录用原企业职工，与职工重新签订劳动合同，其期限不得短于3年。

内部退养。

对距法定退休年龄５年以内（含5年）的职工，可实行内部退养，不支付经济补偿金，按规定提留费用后，由改制企业或者移交当地相关机构负责管理，按规定给内退人员发放基本生活费并代缴社会保险费。

（2）协议保险。

对距法定退休年龄５－１０年的职工，解除劳动关系，员工可以和改制企业签订保留社会保险关系协议，与原企业解除劳动关系，不支付经济赔偿，由新企业负责管理，按规定或协议代缴保险费。

直到到法定退休年龄为止。

（3）自谋职业。

对主动申请自谋职业的职工，采取解除劳动关系，支付一次性经济补偿金的办法处理。

a．后期保险金等关系

评述:

最大化的保障了员工的利益，让每个员工都有可选择的范围。

每一条决策都应该是有据可依，可以贯彻实施的。

因此解决冲突的第二步应该是找到主要矛盾，制定纸质的相关文件，实事求是，贯彻实施。

对案例的思考和反思

通过案例，我们有以下感悟：

1、为什么企业最初的安置方案会引发冲突

（1）决策者的独断，制定方案的人不能代表员工的利益。

（2）考虑不周，没有采用交换法来解决问题，没有从心理层面上让员工接受、认可，企业所给员工的利益小于员工的期望值。

新的企业处于起步阶段，出于对资金流动的考虑，希望减少对安置部分的支出，却又希望有最多的利益。

对照后来的安置方案，我们可以得到这样的见解：

冲突的产生是因为利益不均，而解决冲突的过程则是双方不断让利的过程，直到找到双方之间的平衡点，原理就像跷跷板。

所谓退一步，海阔天空。

2、企业冲突与发展的关系

由上图，你可以对新企业在未来发展中，对管理者提出什么方法或者建议

（1）冲突适中，绩效最大。

因此应该让员工时刻处于一个不饱和的状态，即可以采用目标升级法，即提出更高的目标，人为制造出为达成目标而出现的新的冲突，让灵感迸发，刺激工作积极性，同时又能够让员工从这个冲突中找到更多的共同利益。

随着冲突的解决增加团队凝聚力。

（2）冲突过大，会导致整个企业崩溃，从而两败俱伤。

因此面对冲突，管理者可以暂时采用拖延的被动方法，但是不能太久。

问题还是要从根源解决。

总之，压力和冲突在企业发展中有存在的必要性和合理性，因此，学会接纳并解决。