第二篇招聘与配置a.docx

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第二篇招聘与配置a

第二篇招聘与配置

第4章招聘计划与实施

第1节招聘计划

1.招聘计划是组织根据部门的发展要求和人力资源规划的人力净需求，工作说明的具体要求，对招聘的岗位（what）、人员数量（howmuch）、时间（when）限制等因素做出的详细计划。

2.招聘计划是招聘实施的主要依据，目的在于促进招聘工作高效有序地运行，使招聘更趋合理化、科学化。

3.招聘计划的制订过程，有调研分析、预测和决策三个步骤。

4.调研分析是制订计划的基础。

5.招聘调研分析主要调研两方面的内容。

第一，根据本组织的发展与运行现状，明确工作任务及完成这些任务所需人员的情况。

了解需求补缺的工作岗位，岗位职责和要求，在岗位人员任职情况等。

第二，了解与分析本组织整体人力资源或者局部人力资源状况。

6.预测是计划的前提和依据。

如企业扩张、组织机构变化、技术发展与革新、劳动（工作）效率提升、劳动力市场的变化等方面进行预测与规划，结合人力资源战略与规划，预测近期人力资源的需求量、类型和趋势。

7.决策是计划的核心，具体包括招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求，招聘信息发布的时间、方式、渠道与范围，招聘对象的来源与范围，招聘方法，招聘测试的实施部门，招聘预算，招聘结束时间与新员工到位时间。

8.招聘计划制订以后，并非是一成不变的，在实际操作过程中由于组织内外部环境和条件的变化会使招聘遇到一些新问题，需要适时地做出调整和修订，以使招聘计划能真正体现对招聘工作的指导性和预见性。

当然，计划一旦被制订，应尽可能保证其稳定性，不能朝令夕改，形同虚设。

9.如果待招聘人员是在人员预算范围内，审批程序通常会进行得较快；如果待招聘人员是在人员预算范围外，公司高层管理人员需要对招聘的必要性进行审核和论证。

第2节招聘来源和渠道

10.内部招聘是指组织采用职位公告、岗位竞聘或部门推荐等方式在组织内部招聘新员工。

当组织出现职位空缺时，在组织内部通过各种方式向全体职员公开职位空缺的信息，并招聘具备条件的合适人选来填补空缺。

11.内部招聘应遵循以下基本原则：

机会均等；任人唯贤，唯才是用；激励员工；合理配置，用人所长。

12.内部招聘的实施方法主要有内部晋升或岗位轮换、内部竞聘、内部员工推荐、临时人员转正等方法。

13.内部晋升或岗位轮换首先需要建立一套完善的职位体系，明确不同职位的关键职责、胜任素质、职位级别等在晋升和岗位轮换中的运作依据；其次需要建立员工的职业生涯管理体系，对员工的绩效状况、工作能力进行评估和建立相应的档案，根据组织中员工的发展愿望和发展可能性进行岗位的晋升和有序轮换，使有潜力的员工得到相应的发展。

14.外部招聘是根据一定的标准和程序，从组织外部众多应聘者中获取所需人选的方法。

这是组织根据自身发展的需要，向外界发布招聘信息，并对应聘者进行有关的测试，考核、评定及一定时期的试用，综合考虑其各方面条件之后决定是否聘用的常见方式。

15.外部招聘应遵循以下基本原则：

公正公平原则；适用适合原则；真实客观原则；沟通与服务原则。

16.外部招聘的主要方式有广告招聘、人才市场招聘会、校园招聘、专业机构招聘、网络招聘等。

第3节招聘广告

17.招聘广告的核心内容应包括两个方面，即职位所要求的胜任素质和向群众表明组织对符合资格要求的应聘者的欢迎态度。

18.招聘广告形式原则-“AIDA”原则。

A即能引起求职者的注意，广告新颖、独特、与众不同，通过诸如大字体或色彩之类的方式，吸引求职者的注意力；I即能激起求职者的兴趣，广告的撰写要生动，用能与应聘者产生共鸣的语言，诸如一些充满激情的广告语；D即能激发求职者求职的愿望，将愿望和需求联系起来，应用对象需求分析的结果来激发应聘者的愿望；A即方便求职者的求职行为，包括一些联系方式之类便于促使其行动的信息。

19.招聘广告内容原则

真实，确保广告内容的客观和承诺的遵守，能兑现招聘广告中所提出的薪酬福利、职业发展等政策；合法，避免类似性别岐视、种族歧视、城乡岐视等违背我国法律法规的内容，确保不出现违法情况；简洁，确保突出重点，内容准确，避免设计得太单调或过于花哨。

另外，招聘广告的语言要求简明、清楚，忌含混不清和盛气凌人；招聘条件说明要一目了然、清晰明了，不出现过高过低现象；要留有余地，使参加应聘的人数比所需求的人数多一些，一般应在所需人数的1.5-2倍；让应聘者有充分表达才华与专长的机会；招聘广告应有对人的尊重并给予求职者温暖可亲的感觉。

20.招聘广告的4内容：

在显眼位置标明组织标志和广告性质；组织性质简介；主要职责和任职要求；申请资料要求和联系方式。

21.招聘广告要发布的重要的信息之一是有关空缺职位的“主要职责”和“任职要求”的信息。

22.可以不提供电话，以免增加人力资源部的人力成本。

第五章招聘选拔

第一节知识测验

23.知识测验，一般是指通过纸笔测验的形式，对应聘者的知识广度、深度知识结构进行测评的一种方法。

24.知识测验作为一种重要的甄选方法，可以有效地测试应聘者在基础知识、专业知识、管理知识等相关知识和综合分析、文字表达等方面的情况。

25.知识测验最明显的特点是以书面试卷的形式对应聘者提问，即以笔试的测试方法，要求应聘者书面作答，而不是采用口头表达的方法。

26.知识测验法具有许多优点，主要体现在以下几个方面：

一是可以大规模进行，可以同时对大批应聘者进行测试，成本相对较低，费时少，效率高；二是试题编制可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；三是试卷评判比较客观，体现公平、准确的特点，成为测评人才素质的一个重要依据；四是应聘者的心理压力较小，较易发挥正常水平；五是知识测验能涵盖较多的考点，可以对应聘者的知识、能力进行多方面的测试；六是知识测验的试题和结果可以作为一种档案材料长期保存，以备以后参考查询。

27.同时知识测验法也存在局限性，主要表现在：

一是知识测验无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、操作能力等；二是可能出现“高分低能”现象，使组织得不到真正需要的有能力的人才；三是应聘者可能由于猜题、欺骗、舞弊而获得高分；四是对应聘者表达不清的问题。

28.试题的编制是整个知识测验的核心环节，试题的质量关系到是否能准确地测评出应聘者对知识掌握的情况。

29.编写知识测验题的要求：

试题的知识点架构合理；试题语言应当规范，没有岐义，容易理解；试题要保持独立，尽量避免试题之间的提示；试题要难度适宜，同时避免出一些生僻的考点；试题应当新颖，不落俗套，要综合考查应聘者的记忆、表述、应用、构思水平，问题的正确答案要明确有定论，但不能生搬硬套；主观题目和客观题目结合；合理安排题量。

第二节心理测验

30.心理测验主要是通过对人的一组可观测的样本行为进行系统的测量来推断人的心理特征的测评方法。

31.心理测验的特点：

间接性、相对性、客观性。

32.心理测验的客观性就是测验的标准化问题。

首先，测验的题目、指导语、主试的言语和态度及测验实施时的物理环境等，均经过标准化，尤其是题目的确定，是在预测的基础上，通过对题目难度和区分度的统计分析最终确定的。

其次，评分计分的方法经过了标准化，对反应的量化是客观的。

最后，分数的转换和解释经过了标准化，对结果的推论是客观的。

测验的标准是根据对总体的代表性样本的测量结果确定的，测验的信度也在一定程度上经过实践的检验，依据这些资料所做出的推论比较可靠和客观。

33.心理测验对员工招聘的意义：

提高组织人才甄选的效度；降低招聘成本，起到优胜劣汰的作用；提高招聘效率，实现批量测评。

34.招聘中的心理测验应用类型：

人格测验、能力测验、职业适应性测验。

35.人格的含义：

在长期生活实践中形成的具有一定意识倾向性的稳定的心理特征的总和。

36.一般而言，人格包括态度、兴趣、动机和性格测验等内容。

37.人格测验的方法：

自陈式量表法、投射测验、仪器人格测评。

38.投射测验4特征：

一是呈现给被试者是一个模糊而相对无结构的刺激情景；二是投射测验的目的对被试者来说是隐蔽的；三是被试者可以用各种方式来自由回答问题；四是投射测验注重人格的整体分析。

39.投射测验的主要方法有以下几种：

联想技术、构成技术、词句完成法、排序技术、表现技术、个案分析技术。

40.卡特尔人格因素测验（16PF）是16种人格因素问卷的简称，共包括了187道试题，测量16种人格特质。

41.MBTI方法将人才分成四种维度：

内向（I）与外向（E）表示注意力集中在内部还是外部；感觉（S）与直觉（N）表示收集信息、感知外界的方式；思维（T）与情感（F）表示做出决定和判断的方式；判断（J）与知觉（P）表示应对外部世界和生活的风格。

四个维度组合形成了十六种不同的人格类型。

42.能力通常分为一般能力和特殊能力。

一般能力是完成各种活动都必须具备的某种能力，主要包括注意力、观察力、记忆能力、思维能力、想象能力等。

特殊能力则是从某种活动所需要的能力，如数学能力、音乐能力、机械操作能力、绘画能力、飞行能力等。

43.一般能力测验。

即通常所说的智力测验，按照施测方式的不同，可分为个别智力测验和团体智力测验。

44.特殊能力测验。

也称能力倾向测验，是在某些专业和职业活动中表现出来的能力，体现了经过适当训练或被置于适当环境下完成某种任务的可能性，是一个人能够获得新知识、新技能的一种潜能。

45.职业适应性测验有时也称动力测验关注人对从事某项活动或职业的一种内在倾向，包括诸如职业兴趣测验、职业价值观测验、动机测验等方面。

46.招聘测评中的心理测验实施步骤：

工作分析、选择测试方法、实施测试、交叉验证。

第三节招聘面试

47.结构化面试就是根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试者的表现进行量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。

48.结构化面试一般是由一系列连续向应聘者提出的与工作相关的问题构成，包括情景问题、工作知识问题、工作样本模拟问题和关键工作内容模拟问题，以及工作要求五类。

这些内容在面试之前已经形成一个固定的框架（或问题清单），主考官根据框架对每位应聘者分别进行相同的提问。

49.人们对传统面试的批评是：

考官的提问太随意，想问什么就问什么；同时，评价缺少客观依据，想怎么评就怎么评。

正因为如此，传统面试的应用效果不理想，面试结果通常也很难令人信服。

50.结构化面试的特点：

程序结构化、考官结构化、标准结构化。

51.一般而言，面试的时间在30min到1h不等。

52.评价内容是基于工作分析或胜任力确定的，并有统一的个人评分表甚至均衡得分表，表中明确了评价内容及其清晰的定义、观察要点和思路、评分等级与分值、指标权重等。

53.结构化面试的优点：

使所有的应聘者感到公平；使外界感受到组织招聘的公开、公正和公平；面试官用同样的问题和程序面试应聘者时，可以使面试官居以较统一的标准衡量和比较不同的应聘者，以保证评价的相对客观、公正和准确；结构化面试便于掌握，操作简便，只要有科学和规范的面试题，容易使招聘面试顺利进行，较少出现意外情况。

54.结构化面试的缺点：

不能充分发挥面试官的智慧、知识、经验和能力；不能给应聘者更大的展示才华的空间；缺少面试官与应聘者之间充分的双向沟通；缺少面试官与应聘者之间知识、智慧、心理素质等多方面能力的交锋；不能根据应聘者的不同特点提出针对性的问题。

相对而言，结构化面试比较适合用于大批量的面试和初步面试，不是很适用于单独的中高级管理人员的面试。

55.结构化面试的实施要点：

根据工作分析的结构设计面试问题；向所有的应聘者采取相同的测试过程；面试评价有规范的、可操作的评价标准；考官的组成结构。

56.面试准备阶段：

确定面试方式；组建面试考官团队；设计面试提纲与试题；拟订面试的评价表；面试场所安排；准备面试资料与道具；培训面试考官；制订面试的实施计划和进行面试通知。

57.安排面试场所的注意事项：

确保面试场所的独立性；确保面试场所的合适性；确保面试场所的宽松性。

58.面试座次的安排应遵循以下原则：

应聘者与考官的座位不宜过远；应聘者与考官的座位不宜太近且目光直视；应聘者与考官的座位不宜平行。

59.准备面试资料与道具：

应聘者的简历或申请表；心理测验的报告；其他诸如笔试等的结果资料；面试题本、面试记录表和评价表；面试结果汇总表；其他面试所需道具。

60.培训面试考官：

使面试考官熟悉招聘职位的性质和要求；使面试考官熟悉应聘者的情况；使面试考官熟悉整个面试的程序和日程安排；使面试考官熟悉自己所扮演的角色；使面试考官熟悉面试试题、统一评分标准；其他注意事项的提示。

61.正式面试包括以下五个阶段：

关系建立阶段；导入阶段；正题阶段；深入阶段；面试结束阶段。

62.一般评价方法有打分评价、评语式评价和综合式评价。

打分式评价是将应聘者各个考察内容与评分标准对比后打分，比较简单易行，但无法体现应聘者个体的差异性。

评语式评价是对应聘者不同考察内容的完整特征的描述，要求较高，评价时间较长。

综合式评价则是打分式评价和评语式评价的综合，在打分的基础上对应聘者的一些典型特征进行描述，既可以横向比较，也可以纵向比较。

第六章人员录用

第一节人员录用概述

63.人员录用的原则：

录用流程体现公平竞争原则；录用决策体现择优录用；员工安置体现人岗匹配的原则；劳动关系体现符合法律的原则。

64.择优录用是人员录用的核心。

65.人员录用的要求：

所获得应聘者信息准确可靠；信息分析正确；3.录用标准设置合理；录用招聘程序科学；明确决策主体；尽快做出决定，留有备选人员。

66.决策主体是最后决定录用的人或机构，一般的原则是谁用人，谁拥有决定权，即“谁用人谁决策”，对于一般基层人员，由用人部门主管或人力资源部主管单独决定即可，对于管理人员，包括关键岗位，最后可由用人部门提出，报总经理或董事会批准。

67.这里的信息包括应聘人员的原始信息、招聘过程中的现实信息和背景调查，以及体检所获得的信息。

68.从各种有关信息中准确分析应聘者的胜任特征：

注意对能力的分析；注意对职业道德和品格的分析；注意对特长和潜能的分析；注意对个人社会资料的分析；注意对学习背景和成长背景的分析；注意对面试中现场表现的分析。

69.组织的人才储备通常分为内储和外储两种。

第二节人员录用决策

70.人员的录用决策按照决策周期的安排可分为过关淘汰式、汇总评估式及混合式。

71.人员录用决策按照决策过程的实施可分为单轮测试决策和汇总评估决策两种。

72.在进行人员录用决策时有三种模型可供选择：

补偿性模型、非补偿性模型、混合模型。

第三节人员录用实施

73.通知包括两种：

一种是录用通知，另一种是辞谢通知。

74.在通知被录用者时，最重要的原则是及时。

录用决策一旦做出，就应该立即通知被录用者。

75.员工入职条件：

从原雇主处辞职；将人事档案转移到组织指定的档案管理机构；体检合格。

76.培训的目的在于将组织录用的人员由社会人转变为组织人。

第七章人员配置与离职管理

第一节人员配置

77.人员配置是为了创造组织效能而从事的获取、运用和留任足够质量和数量劳动力队伍的过程。

78.人员配置过程包括招聘、选拔和雇佣这几个要素，同时还包含了人员流动过程中发生的步骤和活动。

79.人员配置的原则：

公平原则、动态原则、计划原则、科学原则。

80.人员配置的匹配原理：

个人与岗位匹配、个人与团队匹配、个人与组织匹配。

81.人岗匹配具体包括以下三个方面：

气质、性格与岗位的匹配；能力与岗位的匹配；价值观、兴趣与岗位的匹配。

82.个人与团队匹配：

知识互补、能力互补、性格互补、年龄互补。

83.人员配置的主要类型有人员调配和人员晋升。

84.人员调配是指经主管部门决定而改变员工的职位或职务、工作单位或隶属关系的人事变动，包括在企业之间的变动和企业内部的变动。

85.导致人员调配转换的因素：

以人事计划、教育计划为目的的人员调配；基于技术革新和新产品开发经营的人员调配转换；伴随晋升的调配转换；通过部门间的人员再分配或将人员调至分公司而进行的调配转换（作为减量经营的一环）。

86.人员晋升的原则：

德才兼备、选贤任能；机会均等、用人所长；有系统、有计划。

87.2.人员晋升方式：

选任制、委任制、聘任制、考任制。

第二节离职管理

88.离职管理需要注意：

离职管理是为了通过对员工的离职的管理，了解组织管理的状况，并对组织管理的变革提供相关的数据与意见，从中得出结论并指导现行的人力资源管理工作；每一个环节都必须有相应的表格，并做出严格的文字记录；规范的离职管理来源于以前各类基础工作；规范的离职管理是尽量减少人员流失和规避相关人事纠纷及法律风险的一种方法。

89.离职原因：

个人原因、组织内部原因、组织外部原因。

个人原因：

由于个体自身的特殊原因而产生的离职动机。

如追求个人物质利益最大化、追求良好人际关系、寻求自我价值实现、职业能力水平与现岗位有差距、个人健康问题等。

组织内部原因：

由于组织内部制度或管理上的问题，而产生了离职的动机。

如薪酬福利不佳、上级领导管理不善、组织对个人职业生涯关注不够等。

组织外部原因：

由于组织外部环境因素，如社会价值观、竞争对手、政策法规、经济、交通等因素而产生的离职动机。

如对手的高薪“挖角”促使员工离职。

90.离职面谈通常情况下由企业人力资源管理部门负责实施。

91.离职面谈的目的：

对员工离职的原因有更深入的了解，以减轻离职对其他员工带来的负面心理及对企业形象的不利影响；揭示出企业在员工管理中存在的问题，采取有针对性的措施加以纠正；对于有价值的离职员工做最后的挽留。

92.离职面谈的流程包括以下几个环节：

面谈方案准备；和员工面谈沟通并了解相关信息；离职信息处理，做出处理决定；研究改进方法；保存谈话资料并定期整理。

93.离职信息处理：

进行书面总结；分析离职原因；找出问题根源。

94.员工离职一般应按如下程序办理相关手续：

向所在组织人力资源部门提出书面申请；所在组织按有关规定对申请进行审查，同意离职的给予离职申请表；组织接到离职申请表后在规定期限内进行审批或转报；对审批同意离职的，通知所在部门办理移交工作、归还公物等手续；人力资源部门进行离职面谈；离职人员向人力资源部门办理相关手续。