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简述有效面试的技巧
简述有效面试的技巧
简述有效面试的技巧
有效招聘面试技巧
有一位管理学家曾经这样说﹕”要了解一所企业﹐必先了解其中的人。
”换句话说﹐有怎
样的人﹐就有怎样的企业。
这个道理不难明白﹐企业是由人组成和管理的﹐他本身虽然没有
生命﹐但其架构及系统之中却充满者各式各样的人﹐和那些由人所设计的工作﹑所想出的意
念﹑所颁发的政策﹑所订立的规则﹑所制成的产品和所提供的服务。
研究企业行为的管理及
心理学家发现﹐原来有不少企业的发展过程﹐是与生物的发展过程有相同之处﹐他们会经历
四个阶段﹕初生﹐发展﹐成熟﹑衰退。
有些较为幸运的公司﹐可能在进入衰退阶段之前掌握
了一些重新发展的机会﹐而再一次进入发展阶段﹐企业因而能经久不衰。
在新陈代谢的过程中﹐血液担负着一个十分重要的角色﹐负责输送养分给身体各组织﹐
并同时收集废物﹐然后排出体外。
在一所企业之内﹐资金﹑机器及设备相等于人体中的骨骼
﹑肌肉及各组织器官﹐而管理者及所有工作人员﹐便是企业中的血液﹐负责营运及操作企业
内的各个部门﹐让”化学作用”产生为企业出谋献策﹐利用各样资源来达成目标。
一间人才不足的企业﹐与一个贫血的身体是一样的﹐是没办法沉重的工作﹔在四肢乏力
的情况下他只能有限度的表现自己的才干。
若情况恶化下去﹐他的健康会受到严重影响﹐寿
命可能会缩短。
一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外﹐没有好好的滋补身体﹐或是进行输血﹐才
能促进身体健康。
如同企业而言﹐滋补相当于培训及发展现有的员工﹐输血即是从外间招揽
人才﹐以补充本身的不足。
滋补身体可以说是一项长远投资而且着重打好基础﹐因此绝对应
该做﹐但缺点就是预速不达﹐需要长时间才能见效﹐拔苗助长只会令问题恶化。
同样﹐进行
输血亦有利弊。
利处在于节省时间﹐币处则是可能因为血型不同﹐或新血含有毒素﹐而引起
身体组织排斥及不适﹐到头来麻烦更多。
因此﹐在输血给病人之前﹐医护人员会进行检验﹑
化验血液及消毒工具﹐然后才可行事。
如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合﹐因为企业在罗致人才时﹐为了避免录取不
适合的应征者﹐一般都会在聘用前先行测试或评量他们。
若招聘决定失误﹐让不适合的人进
入企业﹐他不但无法贡献自己﹐还会影响企业原来的人﹐间接及直接地打击企业的表现﹐与
补充新血促进新陈代谢的意愿相反。
因此﹐要有效的挑选人才﹐便成为企业中管理者的一个
重要课题。
香港人事管理学会在调查香港各大小企业的人事管理情况﹐结果显示﹐现时香港的管理
者﹐93%在招聘人才时﹐着重使用面谈方法。
其它的测试及评量方法﹐如评量中心﹑个性测验
﹑智力测验等﹐仍未被广泛应用。
在过去的60年﹐工业心理学的调查研究发现﹐上述结论与事实不符。
一些没有经过仔细
策划及安排的招聘面谈﹐其平均的预测效度﹐只有约0.14。
不同方法的预测效度﹕传统招
聘面谈0.14
性向测量0.22~0.33
评量中心0.25~0.43
工作仿真测验0.24~0.54预测效度越低﹐意味挑选错误的机会越大﹐显而易见﹐一般的招聘面谈﹐在挑選人才的
工作上﹐存在著不少問題。
第一﹐錯誤的挑選令管理者費時失事﹐到頭來仍不能解決人才問
題。
第二﹐招聘成本也白白賠掉﹐令企業財政雪上加霜。
第三﹐應征者的條件未被准確的評
量﹐失去了有效的表現自己的機會。
為了進一步了解傳統招聘面談為什么會這樣沒有效用﹐心理學家進行了深入的研究﹐發
現了一些面談陷阱﹐并且針對性地發展出一些新的招聘面談方法﹐來補救傳統面談方法不足。
新的面談方法中﹐其中一種為”行為描述式面談”﹐其平均預測效度高達0.4。
這樣一
來﹐”輸血”錯誤的機會便大大的降低了﹔企業自能更有把握地進行有效的新陳代謝的作用
﹐它的健康也因而得到保証。
本稿的目的﹐是向各前線管理者介紹”行為描述式”招聘面談的設計及進行過程﹐說明
其使用方法及限制﹐并且引用實例來印証其成效。
管理者在掌握及運用這個面談方法之后﹐
便能用更少的時間﹑更低的成本﹐以及更准確的招聘適合企業的人才﹐從而引進新的成分
﹐補充企業的不足﹐來促進企業的發展及更新。
招聘前的准備工作-------職務分析及訂定職務要求在管理者心中﹐招聘員工加入企業﹐是機構新陳代謝和成長的一個必經過程。
在招聘過
程中﹐管理者的目標﹐主要是挑選合適的人﹐來為企業有效的工作。
職位可以是既有的﹐也
可以是新增加的。
但無論如何﹐這些需要人來做的工作﹐對企業來說不會是有可無﹐也不會
是隨意怎樣做也可以的工作。
簡而言之﹐管理者對企業內的每一項工作或每一個崗位﹐都是
有預設的目標﹐及有一定的表現期望。
因此﹐管理者在挑選應征者時﹐心目中當然早有一些要他擔當的工作﹐以及期望他在未
來的工作表現水平﹐否則﹐管理者便會無所適從﹐不知道應挑選些什么人﹐才能將工作做得
令人滿意。
事實上﹐要清楚而且准確地知道一份工作地要求﹐并非是一件容易的事情﹐因為不同的
工作有不同的要求﹐企業內有不同的部門﹑不同的職級﹑不同的工種及不同的環境。
相同的
工作崗位﹐都會因客觀條件的變化﹐而產生不同的工作范圍﹐表現水平﹐及產生標准。
這三
個來自工作的項目﹐可統稱之為具體的工作要求(jobrequirements)。
若管理者未能掌握崗位的工作要求﹐那么他在招聘的過程中﹐便不能挑選人來配合工作
﹐而往往轉變為挑選人來滿足他自己的理想或期望。
外國有一些調查顯示﹐一些管理者喜歡
聘用大學畢業生﹐但其實在那些工作崗位中﹐有65%的工作內容﹐是可以由一些沒有大學畢
業資格的員工輕易的勝任的。
此外,若不同的管理者對相同的工作崗位﹐有不同的工作要求的
話﹐他們在招聘面談的過程中﹐便會詢問應征者不同的范圍﹐到頭來可能弄至彼此不能互相
比較的地步。
因此﹐管理及工業心理學家一致同意﹐管理者必須在進行招聘面談前﹐先行掌握一份清
楚和具體的工作要求清單﹐然后才按不同工作崗位的情況﹐來草擬相關的問題﹐我們才能有
效的跟應征者溝通﹐巨細無遺的評量他的工作能力﹑工作態度及工作表現。
最普遍的工作分
析方法有5種﹐它們是﹕一﹑工作表現法(jobperformance)﹔二﹑實地觀察法(observation)
﹔三﹑面談法(interview)﹔四﹑關鍵事件法(criticalincidents)﹔五﹑問卷調查法
(structuredquestionnnaires)。
面試前的問題----准備及擬定問題草擬行為描述式招聘面談問題的過程分以下五步驟﹕
一.決定需要測量的是應征者最佳的工作表現﹐還是常態工作表現﹔
二.選擇評量方法﹔
三.草擬發問范圍及刺探問題﹔
四.若應征者剛走出校園﹐欠缺工作經驗﹐需草擬另一些問題來評量他們﹔
五.將問題分類﹐在面談的時候逐題發問。
管理者只要根據上述几個步驟﹐必定可以准備一套良好的問題﹐來評量及証實應征者的
工作能力。
此外﹐由于不同的工作崗位有與別不同的工作分析﹐因此具體的問題亦會有所不
同﹐與一般的招聘面談的情況迥異﹐也是行為描述式招聘面談的特色。
第一步﹕預測最佳表
現還是常態表現
應征者在過去及日后的工作表現﹐可以被區分成”最佳表現”及”常態表現”兩類﹔管
理者在不同的表現范圍時﹐應使用不同的方法﹐才能有效的取得可靠的資料﹐因此四
面谈的预测效度
在应征者回答问题之后﹐管理者便会根据经验﹑价值观﹑及喜好﹐来评价应征者﹐并且
判断他的性格﹑能力或其它个人因素。
这个评价是否反映日后他的工作表现﹐我们称之”预
测效度”。
心理学研究认为﹐他的行为不但会影响他的态度﹐而且会进一步加强他的态度。
越来越
多的研究发现﹐行为与态度是互相影响的。
一些反复的行为﹐至终能左右一个人的处事待人
态度。
换句话﹐只要我们清楚的知道应征者曾经做过什幺行为﹐我们便有把握预测他在未来
工作上的一些行为。
在这里﹐行为是包括说话的内容﹑用字﹑语气﹑姿势﹑面部表情﹑动作
及眼神﹐及一切可被观察的反应。
因此﹐管理者在询问应征者时﹐范围可包括所有与行为有
关的信息﹐而非一些个人感受﹑情绪或价值取向。
若管理者发现应征者过去的行为出现频率相当高﹐譬如他喜欢与客户谈论私生活问题﹐
那幺我们便可以有把握地预测﹐他在未来的工作中﹐业会询问客户的私生活。
有些管理者喜欢询问应征者的工作经验﹐他们也许觉得有经验代表有表现。
但事实上﹐
曾经担当过一个职位﹐与曾经有贡献没有必然关系。
应征者要转换工作的一个理由﹐正可能
是他不能胜任上一份工作。
由于招聘面谈的首要目的﹐是希望借着人与人之间的直接接触﹐来看看应征者对发问的
反应﹐从而决定他未来的工作表现民﹐是否能满足企业的要求。
因此﹐管理者的询问内容﹐应集中于一些需要应征者描述从前一些行为的问题。
换句话说﹐管理者要在面谈过程中﹐尽量收集应征者在从前工作上曾作出的行为的资料
﹐来协助估计他未来的工作表现。
因此﹐应征者必须在回答中描述过去他的行为﹐而非感觉
﹑情绪﹑想象﹑判断﹑猜测或意见。
行为表述或问题的例子如下﹕请告诉我﹐你在上一份工作中最大的成就是什幺﹖请你由如何取得那个工作意念开始﹐
然后谈谈你如何计划﹐如何执行计划﹐在推动过程中遇上什幺困难﹐及怎样克服那些困难﹖
管理者可以将上述问题﹐放入不同的处境中来询问。
当然﹐管理者也可以从相反的方向来问﹐例如﹕请你告诉我﹐你在上一份工作中最失望的项目是什幺﹖你在推行过程中﹐遇上什幺困难
﹐如何处理﹐成效如何﹖管理者在发问时必定要留意用词。
可以用的发问语﹐是”怎样”﹑”如何”﹑”什幺”
﹔而不是”为什幺”﹕因为管理者问为什幺时﹐它便是引导应征者去解释﹐一旦开始了解释
﹐应征者便可以在答案中引入他的个人意见﹑感觉﹑判断﹐甚至猜测﹐而毋须描述他的行为。
以下举一些行为描述式问题的例子﹕请你告诉我﹐你昨天的工作情况﹔请你由一踏入办公室开始﹐说到你起程回家为止﹐其
中包括所有你曾参与的事项。
请你谈一谈﹐你上一次遇上不能做好工作的员工的情况。
那是什幺时候﹐他做不好什幺
工作﹐你如何处理﹐你怎样对他说﹐他又怎样回答﹖请你谈一谈﹐你曾遇上的最好的下属是怎样的。
做了些什幺﹐说了些什幺﹐有什幺成就
﹖请你告诉我﹐你上一次在公众场合结识朋友的遭遇。
那是什幺场合﹐在什幺时候﹐你们认
识的过程是怎样的﹐双方做了些什幺﹖请你说说﹐你最不喜欢的同事﹐他是怎样工作的﹖应征者在回答上述问题时﹐必须要回想以前的经历﹐而且详细描述他当时的行为﹐及其
它有关人的行为。
这样一来﹐管理者便好象正在工作地点看着应征者工作一样。
若应征者的
答案不够具体﹐管理者得进一步用类似的问题来追问﹐直接索取未经过滤的第一手行为描述
式资料。
篇二:
这样面试最有效-有效面试的十大方法
这样面试最有效-有效面试的十大方法前言倘若招聘是企业不断输入新鲜血液的入口,那么,面试就是企业输入新鲜血液的
源头;倘若招聘是企业改善痼疾的处方,那么,面试就是决定处方成败的关键药剂。
面试对企业的重要性是毋庸置疑的。
作为企业的管理者,没有谁敢凭借一份漂亮的简历、
出色的作品或者其他能力证明清单就立即做出录用的决定。
不管是声名赫赫的世界500强企
业,还是艰苦创业的小公司,面试永远都是他们招聘未来员工的必要流程。
事实上,让hr们头痛不已的是:
在面试时表现出众的应聘者,到了工作岗位上却不能够
胜任;在面试官眼中积极勤勉的应聘者,在实际工作中却总是推诿逃避;千挑万选经过层层
考评的优秀应聘者,最后因为“个人原因”弃甲而逃?
?
这些现象对于hr们来说已经是
司空见惯了。
企业在为招不到合适的人而费尽心思的时候,是否反思过一个最重要的问题—
—你的面试,有效性能有几何?
下面的场景是我们屡见不鲜的。
情景1:
招聘现场,人头攒动。
面试官从应聘者手中收过简历,匆匆看了一眼后说道:
“对
不起,这个岗位我们不招大专生,简历还给你。
”情景2:
总经理匆匆走进面试室,边走边问秘书:
“这轮应聘的是什么岗位?
”情景3:
面试官:
“原来你是
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