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家族企业成败的关键因素
中国矿业大学银川学院
本科毕业论文
(届)
题目我国家族式企业薪酬管理中的问题及对策
系别09经济管理
专业09工商管理三班
年级09级
指导教师杨浩
年月日
摘要
家族企业作为我国社会主义市场经济的一支生力军,改革开放30多年来,
对我国的社会就业、经济增长等各方面都做出了巨大的贡献,但是,因其特殊
的成长环境,家族企业在完成原始资本积累谋求进一步发展时,其仅把薪酬当
做纯成本支出的管理模式所产生的问题日益凸显出来,这严重制约了我国家族
企业的进一步发展壮大。
鉴于此,本文将从家族企业薪酬管理方面入手,剖析家族企业薪酬管理存在的薪酬制度缺乏合理性、薪酬水平缺乏竞争力、内在薪酬被忽视、薪酬结构不合理、薪酬体系激励性匮乏等问题,并以企业利润、员工人数、工资总额、福利待遇支出、培训管理支出为主要指标,来探讨家族企业薪酬管理、盈利的关系,同时,针对我国家族企业薪酬管理存在的问题,提出弱化家族式管理、树立以人为本的薪酬管理理念、不断完善福利体系、充分发挥薪酬的激励作用等对策,一方面使家族企业吸纳到所需的人力资源;另一方面使家族企业员工获得满意的富有激励性的薪酬待遇,从而促使劳资双方达成共赢,保证家族企业能够实现可持续发展。
关键词:
家族企业薪酬管理共赢
目录
摘要1
1导论1
1.1选题背景与意义1
1.2本文的主要观点2
2薪酬管理3
2.1薪酬管理简述3
2.1.1概念3
2.1.2薪酬管理的主要内容3
2.2薪酬管理的国内外研究成果3
2.2.1国外研究成果3
2.2.2国内研究成果4
3我国家族式企业概况5
3.1我国家族式企业发展现状6
3.2我国家族式企业薪酬管理发展的现状8
4.我国家族式企业薪酬管理问题及成因10
4.1我国家族式企业薪酬管理中存在的主要问题10
4.2我国家族式企业薪酬管理中存在的主要问题的原因10
4.2.1薪酬设计缺乏战略思考10
4.2.2薪酬管理制度混乱10
4.2.3福利体系不完善11
5我国家族式企业薪酬管理的对策12
5.1强调薪酬系统的内部透明性12
5.2保持薪酬系统的适度弹性12
5.3根据企业内外环境的变化及时调整和优化薪酬系统12
6结论14
参考文献15
致谢16
附录17
1导论
1.1选题背景与意义
改革开放以来,尤其在加入WTO以后,我国家族企业迎来了广泛的发展空间,这无疑对我国的社会就业、经济增长和经济体制改革等多方面都发挥着强大的作用,成为国民经济的一支重要力量,作为农业劳动力转移的载体,在促进农村就业方面发挥着很大的作用,但同时,家族企业也面临着严峻的挑战。
2011年6月15日,据相关数据显示:
我国浙江省用工缺口达700万,广东缺口为100万,安徽也出现了25万的用工缺口。
江苏人力资源和社会保障网的数据显示,今年一季度,全省求人倍率为1.22,与去年第四季度相比增加0.08,与去年同期相比增加0.09,同时,安徽第一季度全省求人倍率高达1.2,即每个求职的人有1个以上岗位虚位以待。
中国人力资源市场信息监测中心发布的数据显示,2011年一季度,在其监测的101个城市中,求人倍率约为1.07,已经超过了2007—2008年0.98的历史高点。
可见,2004年以来我国沿海地区出现的“民工荒”现象不仅没有消失或缓解,反而愈演愈烈,蔓延到内陆传统的劳动力输出省市,中国正在由区域性民工荒向全局性民工荒转变,当然产生这种问题的原因很多,但家族企业支付给农业劳动力的工资水平低、劳动条件差、生活环境恶劣是其主要原因。
近年来,有人认为我国人口红利即将消失,有中国特色的刘易斯拐点已经来临,但是这并不意味着劳动力供给的绝对不足,而是说只有提高工资才能吸出农村现有剩余劳动力从而使得劳动力供给得到满足,我国家族企业迫于招工难等社会压力,被迫使农民工工资有所提高,但相对于农民工的需求还有很大差距。
例如:
富士康公司于“13连跳”事件后,将工人的基本工资提高了30%,但是从深圳富士康来看,员工依靠正常上班时间的收入仅能维持本人生计,无法给自己的家庭提供更多的资金支持,想要获得较高水平的工资,就必须加班,普通员工的劳动时间每月超过280小时,比法定的每月168小时超过66.7%,加班费成为员工薪酬的最主要来源,这不仅无视员工的身心健康,而且严重违反了劳动法的相关规定,低效率的劳动产出也制约了企业的发展。
如何在当前“民工荒”的条件下,特别是国际金融危机后续影响尚存的条件下,抓住机遇,从企业人性化管理的战略层次上充分发挥薪酬的激励职能,完善企业用工制度,吸引并留住外来民工,保障企业的正常经营,是当前家族企业迫切需要解决的问题。
鉴于此,本文旨在从微观的家族企业薪酬管理方面入手,从薪酬涉及的员工工资、福利待遇支出、培训管理支出三方面来探讨各自与吸纳劳动力的关系,并试图构建家族企业薪酬管理、盈利与社会责任之间的模型,同时,针对模型揭示的问题,提出合理化建议,一方面使得家族企业发展有必要的人力,另一方面可以使员工获得满意的薪酬待遇等,从而促使劳资双方达成共赢,保证家族企业实现可持续发展。
1.2本文的主要观点
随着经济迅猛发展的脚步,国内各类企业的发展也稳步推进向前。
最为典型的当属家族式企业。
所谓家族企业,指在企业存续运作期内,由同一家族两名或两名以上的家族成员直接拥有或参与经营管理的企业,根据该定义,三个条件只要具备其中一个就属家族企业。
家族企业作为世界上最具普遍意义的企业组织形态,在世界经济中有着举足轻重的地位。
在世界各国,无论是发达国家还是发展中国家,家族企业都在顽强的生长和发展着。
美国学者克林·盖尔西克认为“即使最保守的估计也认为家庭所有或经营的企业在全世界企业中占65%到80%之间。
全世界500强企业中有40%由家庭所有或经营”。
据统计,家族企业创造的价值目前占据美国GDP的50%,并为美国提供了50%的就业机会。
而据美国家族公司研究所的调查,家族控制企业对美国新增岗位的贡献率达78%。
同时在这些家族企业中,不再是控股严密的私人公司和夫妻店,也存在很大比例的上市公司。
据《幸福》杂志统计,在全球500家大型企业中,有175家家族企业。
而在美国公开上市的最大型企业中,有42%的企业仍为家族所控制,近几年来虽然美国上市公司股份呈分散化趋势,但总体上来说,家族仍然控制着企业较大的股份。
在我国家族式企业已经成为我国最具普遍意义的企业类型,经过不断的发展成长,越来越多的家族式企业在走出艰难创业的初期和进入规模经营的大发展阶段后,又面临着种种难以超越的发展局限和障碍,因此,迫切需要进行一些改革,来保证家族式企业能够长的发展下去。
本文从我国家族式企业现状入手,运用相关理论,全面仔细的研究分析了我国家族式企业发展现存的问题,主要从其管理模式,薪酬模式等方面进行分析,并对现存家族式企业普遍存在的薪酬管理体系进行深入分析,解决的关键问题是营造适合家族式企业发展的企业文化,建立并完善薪酬管理体系,从而促进我国家族式企业的进一步发展。
2薪酬管理
2.1薪酬管理简述
2.1.1概念
薪酬管理,是在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。
2.1.2薪酬管理的主要内容
薪酬管理要为实现薪酬管理目标服务,薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业发展战略。
薪酬管理包括薪酬体系设计、薪酬日常管理两个方面。
薪酬体系设计主要是薪酬水平设计、薪酬结构设计和薪酬构成设计;薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环可以称之为薪酬成本管理循环。
薪酬设计是薪酬管理最基础的工作,如果薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等方面有问题,企业薪酬管理不可能取得预定目标。
薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整工作是薪酬管理的重点工作,应切实加强薪酬日常管理工作,以便实现薪酬管理的目标。
薪酬体系建立起来后,应密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整公司薪酬策略,调整薪酬水平、薪酬结构以及薪酬构成以实现效率、公平、合法的薪酬目标,从而保证公司发展战略的实现。
2.2薪酬管理的国内外研究成果
2.2.1国外研究成果
国外理论界针对薪酬管理主要有如下研究成果。
雷蒙特?
A?
洛伊,约翰?
霍伦拜尔以及拜雷?
格哈特在《人力资源管理:
赢得竞争优势》一书中指出:
除了有意义的工作外,企业能够拿来交换雇员对生产率、质量以及顾客服务所作贡献的最重要的激励因素就莫过于薪酬了。
此外,薪资和福利还被用来作为对雇员加入本企业所支付的一种报酬以及吸引雇员的一种手段。
如果雇员对薪酬不满或认为企业的工资福利分配不公,那么新工作的设计,新技术、质量管理活动等对生产率的积极作用就会受到损害。
韦恩.蒙迪和罗伯特.M.诺埃则针对薪酬的决定因素展开讨论,分析了薪酬设计的四大决定因素,即:
组织、劳动力市场、工作、员工。
劳埃德.L.拜厄斯、莱斯利.W.鲁认为:
大多数基本薪酬制度是基于组织中的职位的相对价值为特定职位确定工资范围的。
然后,同一职位上的某员工绩效应当决定该员工的工资落在该职位工资范围的哪个点上。
健全的基本薪酬制度的关键是为组织内部的多种职位确定不同的工资范围。
建立工资范围的两个基本步骤:
(1)确定组织中各种职位的相对价值(确保内部公平)。
(2)给各种职位定价,主要方法分别是职位评价和薪酬调查。
2.2.2国内研究成果
国内学者关于薪酬管理的理论研究也有相当多的成果。
冯虹在《现代企业人力资源管理》书中指出薪酬的三大功能:
补偿功能、激励功能、调节功能。
认为薪酬管理具有以下意义:
贯彻落实按劳分配主体原则的重要环节;有利于增强的企业活力,促使生产力发展;改善企业经营管理,有利于进一步完善企业经营机制。
并介绍了薪酬管理的内容及薪酬体系的构成和影响薪酬水平的因素。
此外,王琪延在《企业人力资源管理》中指出企业要想在市场竞争中获得竞争优势,就必须要为员工提供合理的薪酬。
因为能否制订出具有竞争力的薪酬制度,对于吸引、维系和激励优秀人才为组织服务,提高员工的工作满意度和对组织的归属感,促使员工完成组织的目标都是至关重要的。
并对薪酬的基本概念、薪酬管理的内容、薪酬管理的原则进行了较为全面地论述。
而关淑润在《人力资源管理》一书中,对工资管理进行了全面的论述,认为:
工资是企业以货币形式直接支付给员工的部分,它是保证社会再生产得以进行的必要条件,是按劳分配主体原则的重要体现。
在书中,作者除了对工资管理进行了阐述外,还对福利进行了论述,认为:
福利则是企业在工资以外以货币或非货币形式间接给予员工的物资补偿和待遇。
谢礼珊在中山大学学报上发表的《知识经济时代企业薪酬制度》文章中指出:
在知识经济时代,企业应改变传统的薪酬制度而采用个性化薪酬制度。
根据员工能力和业绩确定员工的薪酬,并允许员工选择他们需要的报酬形式,以使充分调动员工的工作积极性,吸引并留住优秀的员工。
在《现代企业的人力资源管理》一书中,作者主要针对经理人员的报酬进行分析,认为:
和一般职工相比,经理人员的报酬不但有数量上的巨大差别而且有结构上的差别。
经理人员的“额外收入”多,报酬也更注重激励,经理人员收入中基本工资所占的比例较小,激励工资所占的比重,比其在一般职工收入中占的比重要大得多。
而陈清泰编写的《公司薪酬制度概论》和中国企业国际化管理课题组主编的《企业人力资源国际化管理制度》分别介绍了国际化公司的薪金管理制度,他们可以作为我国企业国际化管理的参考
3我国家族式企业概况
3.1我国家族式企业发展现状
据统计,目前在中国大陆的非公有制经济中,家族式经营的企业至少占到了90%以上,而在江浙等沿海地区比例更高。
在这些企业中,既有家庭作坊式企业或单一业主制企业,同时也有合伙制企业、共有制企业,还有家族成员保持临界控制权的企业集团。
虽然一些家族式民营企业家面对公众和媒体时,一再表示自己的企业是现代化股份制企业,一再强调淡化家族制,也吸收现代企业先进的管理方式,引进并大胆重用一些高水平的职业经理人,但这些企业关键性高层大多是由家族内部的人员担任。
同时,在这些企业的家族内部人员的选择和任用方面,企业主们又非常严格地坚持“惟才是用”原则。
所以,我国家族式企业发展现状可概况为以下几点:
1.在家族内“惟才是用”
在自己家族内部发现、培育、提拔人才,是目前许多民营企业通行的两全其美的做法。
宁波三星集团总裁63岁的郑坚江,四年前开始任命比他小5岁的弟弟郑江为该集团总经理副总裁,全面主持工作。
这是郑坚江几年来对弟弟考察的结果。
郑江初中毕业后去当兵,从部队回来后到供销社开车,后来进了哥哥的工厂做审核员,公司稍大以后,他开始做销售,一干就是10年,后来当三星集团销售公司的总经理。
另外,随着三星集团的发展壮大,不仅要开发生产自己品牌的手机,还准备投资建立独资的明州医院。
该项目投资2.8亿元,医院占地236亩,有500个床位,能够提供治疗和休养的星级服务。
主管该项目的基础设施建设的何副总经理则是郑坚江的大舅子,他在房地产建设规划很有经验,而且与政府相关部门都有长期良好的关系。
和三星集团十分相似,雅戈尔集团总裁董事长李如成也启用有才能的弟弟李如刚作为该集团主要板块——雅戈尔服饰公司的总经理。
李如刚中学毕业后到吉林支边,1983年回来进了青春服装厂当当供销员,是第一代为雅戈尔建立销售网络的销售人员,据说他非常善于处理呆账、死账和三角债,后来被任命为西服厂厂长。
方太的“老茅”方太公司董事长茅理翔和“小茅”总经理茅忠群在业界更是出名,被认为中国民企子承父业的典型。
茅忠群当年从上海交通大学研究生毕业,正准备去美国念博士。
经过一番深谈,父亲说服了儿子回家继承父业。
为何这些企业都努力在家族里找人才呢?
茅理翔曾对媒体说过一句心里话:
在中国信用缺失的经济环境中,要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理,没有几个人放心得下也就在情理之中了。
况且目前国内职业经理制度尚未形成,相关的法律法规也不健全,外聘经理难度较大,还是觉得儿子比较放心。
2.重用“外来人”十分谨慎
在外企工作的职业经理人常抱怨自己像是“打工仔”,而在民营企业、私营企业的职业经理人的身份更加明确,处境更加微妙,这就需要他们更加具有职业精神,当然这也是相互的,一些德才兼备的职业经理人在一些优秀的企业里得到了重用。
三A集团销售部经理殷晗,是文革后恢复高考的第一届大学毕业生,做过中学老师、乡干部,后下海来到宁波,三A集团当时正值创业时期,他的才能得到三A集团董事长景华南和其子总经理景翌东的赏识,被委任为行政部经理。
前不久他刚被委任为销售部经理,采取的是和集团公司分利的方式,而且他所得的比例还不小,这在其他许多民营企业里并不多见。
享受和他一样分利的部门经理还有两个,这些都是高层信任的“外来人”。
某公司总经理助理胡先生,天津人,原来在国营企业里工作,十年前37岁的他只身来到南方,最后在这家公司找到了自己的位置,目前他负责主管公司的海外市场和上市准备工作。
他说,对于中国民营企业来说,大胆重用职业经理人不是件容易的事,所有者和经理人的关系,好比他让你孵鸡蛋,他既要大胆地把鸡蛋交给你,又要保证你不把所有的鸡蛋吃掉,这就需要相当的信任。
他还说,所有者之所以要重用职业的经理人,是因为职业经理人要想有很好的发展就必须尽力工作,因此他们在企业中最具活力,这正是企业所需要的。
另外民营企业的激励机制也非常灵活,所有者知道信任、重用职业经理人能更大地调动他们的积极性。
3.继承者要革创业者的“命”
宁波意士达电子有限公司总经理沈春磊今年只有27岁,他的父亲,即该公司的董事长,从去年开始已经全面放权给他了。
他说当时父亲让他当总经理时,他就提出,要在稳定出口业务量的同时,把主要力量转向国内市场;另外该裁的人一定要裁掉,不管他是不是亲戚,该进的人一定进来。
他说,他和父亲的起点不同,“对于父亲来说,员工达到700人,原来已有的每年2500万美元的出口额已经是很满足了;而我不一样,我的起点就是目前这个基数,我需要更快的速度,所以我需要的管理水平肯定和父亲不一样,用人方式也就不一样。
”上虞一家伞业公司年轻的老板告诉记者,几年前他跟着岳父干,他主要跑销售,去年开始岳父开始放权给他,他提出条件是要做外向型成品的经营,逐渐放弃原有的零部件批发,这就是要“革岳父的命”。
方太茅忠群在答应接父亲的班的同时也给父亲开出自己的条件。
首先,茅忠群要求将公司从乡下搬到开发区;第二,要搞大产品,点火枪这玩意儿他坚决不做;第三,他要自带一批人马另起炉灶,原来老的飞翔人不必带到他的新公司来。
对于前两点,父亲都同意了,但是问及他为什么要新起炉灶,茅忠群说:
“我不习惯老企业里那些扯不断理还乱的复杂关系。
”于是,一家人约法三章,兄弟、姐妹、亲戚不能进入新公司,尤其不能担任干部或在有实权的岗位。
这些企业继承者们的观点都惊人的相似,很明显,他们在主观上和客观上都和他们的前辈有很大的差距,他们在自己的成长的过程中亲眼看到家族经营的弊端,因而要在以后自己的经营中规避弊端。
4.中庸思想是根源
对家族式民营企业,经济学家对此褒贬不一。
否定方的依据是中国企业的家族制存在严重弊端,不符合现代企业国际化的发展方向;肯定方则认为,家族制的管理成本最低而效率又是最高的。
而家族制企业本身也在实践中探索自己的治理方式。
正如方太公司董事长茅理翔在前不久一个论坛上所说,改革有两个办法:
一是推翻家族制,建立股份制,他认为推翻家族制,等于推翻了民营经济,这是不可取的。
第二个办法是将现代企业制度引入家族制,将二者有机结合起来,即保留家族制,又淡化和提高家族制。
很显然,家族制广泛存在的合理性是不容怀疑的,尤其是在中国市场经济和社会改革的初级阶段。
有专家认为,“家”在中国人心目中已根深蒂固,家族和传统的家庭结构是中国人价值体系的核心内容。
这种社会价值观长期以来对经济结构和经济制度影响巨大,它不仅仅是价值体系的组成部分,也是中国传统社会结构的最重要特征。
同时,中国传统的儒家思想中贯穿着道德说教,千百年来根植于中国人的心目中,形成了中国强大的道德基础,其强大的力量和合理性足以稳定社会并推动经济发展,而且显示出了极高的效率。
因此,我国的台湾、香港和世界其他地区的华人所建立的家族企业在世界范围内充分地显示出了他们的效率和竞争力。
所以说,中国的家族企业应该是经济形式中绝对有效率的一种。
3.2我国家族式企业薪酬管理发展的现状
随着我国加入WTO后,国际、国内市场竞争日趋激烈。
我国家族企业在国民经济中占有重要的地位,是我国市场经济体系的重要支柱,搞好我国家族企业对我国的经济发展、人民生活水平的提高及整个社会主义现代化建设都具有重要的意义。
中国企业急需一支作风稳健、敢于创新、团结协作、诚实守信的职工团队以提升市场竞争力,但近年来,随着市场竞争的加剧,很多企业的人才大量流失,严重影响了其市场竞争的提高与进一步发展。
究其原因肯定是多方面的,但与中国企业薪酬管理不合理有密切的关系。
1)薪酬制度与企业经营战略脱钩或错位企业经营战略不同,薪酬策略也应不同,但目前我国家族企业大多实行统一的薪酬策略,很大程度上与企业经营战略脱钩。
如对于处在成熟阶段的企业,其经营战略与成长阶段不同,因而薪酬制度也应有相应变动,但管理者并没有将员工薪资予以适当调整。
又如一些企业声明将股东的长期利益作为它的策略目标,但企业却着重于奖励短期经营业绩,导致了薪酬制度与经营战略的错位。
2)薪酬设计有不科学之处首先,薪酬调查范围狭窄,调查数据缺乏真实可靠性。
目前很多企业在薪酬调查上只能粗线条地观察市场总体行情,收集的资料缺乏真实可靠性,使得薪资水平的确定缺乏科学性。
其次,没有科学的职位评价体系。
企业通过职位评价确定职位和工资等级。
在实际操作中,管理者主观设定职级职位等。
例如“长官意志”的影响,有些岗位,管理者认为很重要,职级定得很高,事实却并非如此;有的岗位职级定得较低,但以该职级的薪酬在市场上根本无法录用到合适人才。
此外一些企业只是运用简单的排序法排出等级,将同等级同类别的职位归类归档。
这些都是不科学的职位评价,体现不了员工薪酬的内在公平性。
3)薪酬支付缺乏公开性、透明性有些企业常采取发“红包”式的秘密付酬方式,进而衍生成目前已有一定普遍性的“模糊薪酬制”。
秘密薪酬支付只会引起员工的好奇心而四处打探,导致员工之间的互相猜测和怀疑,因为他们常常高估他人的薪酬而认为自己的薪酬过低,从而产生不满情绪,再若得知同事的薪酬水平高于自己,但又觉得对方不如自己工作干得好,自然而然滋主不满情绪,甚至于消极怠工。
而管理者对这种情况的原因却一无所知。
4)奖金奖励和福利保险计划缺乏柔性、起不到激励作用目前我国大部分家族企业奖金和奖励在相当程度上已经失去了奖励的意义,变成了固定的附加工资。
这种定期的、一成不变的奖金和奖励缺乏了竞争性和公平性,对员工起不到激励作用,严重时会引起员工的不满情绪,甚至人员流失。
在福利保险管理上,家族企业承袭传统的福利保险计划,提供统一的福利保险。
对于员工而言,这种大一统式的福利保险计划看似“公平的”,但它忽略了他们自我需求的满足。
因为一些计划并不合他们的胃口,只是企业提供了这些免费的计划。
对此,家族企业往往陷入两难境地,福利保险计划要提供,但提供后又起不到明显的激励作用。
最终,这些计划只流于形式,还增加了企业的实施成本。
4.我国家族式企业薪酬管理问题及成因
4.1我国家族式企业薪酬管理中存在的主要问题
郑珍在兵团党校学报上发表的文章《对我国家族式企业发展的几点思考》中,通过深入研究我国家族式企业的特征,对家族式企业进行了利弊分析,得出制约家族式企业发展的主要原因在于组织管理的缺陷、人力资源的缺失以及科技技术的不及时更新等,同时提出改革意见,如家族式企业应完善管理机制,创新管理模式等。
谢礼珊在中山大学学报上发表的《知识经济时代企业薪酬制度》文章中指出:
在知识经济时代,企业应改变传统的薪酬制度而采用个性化薪酬制度。
根据员工能力和业绩确定员工的薪酬,并允许员工选择他们需要的报酬形式,以充分调动员工的工作积极性,吸引并留住优秀的员工。
曹德俊在《家族企业研究的几个理论问题》一文中通过对家族式企业的定义,以及对家族式企业文化的研究,探究了家族式企业的管理模式。
家族式企业在选择管理人时,常局限于家族内部,虽然避免了对新管理人不了解的风险,但却限制了管理人的发展空间。
本文通过对我国家族式企业现状的分析研究,主要要解决的问题是营造适合家族式企业发展的企业文化,建立并完善薪酬管理体系,从而促进我国家族式企业的进一步发展。
4.2我国家族式企业薪酬管理中存在的主要问题的原因
4.2.1薪酬设计缺乏战略思考
在企业进行薪酬设计的过程中,企业较多考虑的是公平原则、补偿性原则、透明原则等,而对整个薪酬的界定缺乏战略思考。
大多数中小企业能意识到薪酬关系到高素质人才的吸纳、滞留、潜质提升与潜力激发,但极少有中小企业会将薪酬作为其发展战略实施的杠杆。
4.2.2薪酬管理制度混乱
1.薪酬制度不规范、弹性差。
很多中小企业没有形成科学合理的薪酬管理制度,员工的工资标准约定俗成或由企业领导随意确定,员工的各种工资性项目的核算缺乏明确的依据和科学的方法,员工无法通过薪酬制度来了解自己的大致收人。
弹性差主要指薪酬结构中不同层次和不同岗位员工的工资水平等级较少,在工资体系中与员工绩效或企业效益挂钩的项目较少,总体上表现出员工之间的工资差距较小以及员工的工资基本没有起伏的现象。
2.薪酬方案没有得到及时有效的调整。
国内很多中小型企业往往不够重视调整和优化工资体系工作,薪酬系统一旦确定后就长期执行,结果使薪酬本身失去了应有的激励作用,或者是等到
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