战略管理课后练习题答案.docx

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战略管理课后练习题答案

战略管理作业

第一章什么是战略管理

1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润及战略管理过程？

战略竞争力是指在实施长远性和根本性的战略发展目标时给经济与社会发展所带来的无形的或潜在的利益，是企业未来发展的根本点。

战略是设计用来开发核心竞争力、获取竞争优势的一系列综合的、协调的约定和行动。

竞争优势是一个企业在某些方面比其他的企业更能带来利润或效益的优势,源于技术、管理、品牌、劳动力成本等。

超额利润是指一项投资的利润超过投资者预期能从其他相同风险的投资项目获得的利润。

战略管理过程是一家公司想要获取战略竞争力超额利润而采用的一套约定、决策、和行动。

2、根据行业组织模型，公司怎样才能获得超额利润？

环境因素和企业特点共同决定了企业利润率水平，因此，环境和企业战略是相互作用的。

（1）研究外部环境尤其是行业环境；

（2）选择超额利润潜力巨大的行业；（3）制定相应战略，找出此行业赚取超额利润所需的战略（4）培养或购买战略的所需资产与技能；（5）利用公司优势实施战略。

3、资源基础模型认为企业怎样才能获得超额利润？

资源基础模型认为，任何一个组织都是独特的资源和能力的组合。

这些资源和能力独特性是企业战略和超额利润的基础。

（1）找出公司资源，识别其相对于竞争对手的优势与劣势；

（2）研究公司的能力，以及确定这种能力如何可以使公司战胜对手；（3）确定公司的资源和能力能够多大程度上增强其竞争优势（4）选择有吸引力的行业；（5）选择能使公司最大限度地利用其资源和能力来发掘外部环境的机会战略。

第二章外部环境：

机遇与挑战

4.总体环境的6个方面是什么？

解释他们之间的不同。

总体环境包括那些在广阔的社会环境中影响到一个行业和业内的各种因素。

具体包括人口、经济、政策或法律、社会文化、技术和全球化。

可细分：

为人口统计因素与人口数量、年龄结构、地理分布、各民族构成以及收入分布有关。

①人口环境,包括人口数量、年龄结构、地理分布、民族构成、收入水平及状态。

②经济环境，指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和方向。

如汇率变化，国际国内市场供求关系，价格指数，经济发展态势等。

③法律政策环境，是指各种组织与政府之间相互制约、吸引、影响的结果，是政府与商业有关的政策和思路。

企业战略制定的一个重要目的是应对法律政策因素变化的挑战。

④社会文化环境，以社会态度和价值为基石，通常是人口、经济、法律政策和技术条件形成和变化的动力。

企业要想提供符合顾客需求的产品和服务，必须了解社会态度、价值取向对企业经营环境产生的影响。

⑤技术环境，其影响主要来源于新的产品、新流程和新技术、新材料的产生，可能改变整个企业。

最先引入新技术的企业一般能获得市场先机和高额回报。

不重视新技术产生的替代性，将使企业丧失原有优势。

⑥全球环境，全球一体化进程及市场的无国界、地区界限，既给企业带来机遇，也带来威胁。

5.行业环境5种竞争力量如何影响企业的盈利潜力？

请说明。

行业的竞争强度和利润潜力可由5个方面的竞争力量共同决定：

新进入者的威胁、供方力量、买方力量、替代品，以及当前竞争对手之间竞争的激烈程度。

（1）新进入者，通常拥有相当的资源，想占领更大的市场份额，造成行业总产出增加，导致整个行业的收入和回报降低。

影响企业进入一个行业的主要因素为：

进入障碍和预期的报复措施。

（2）供应商可能会通过提高价格或降低产品的质量来对行业内的竞争企业产生不利影响，利润水平与供应商压力成反比。

（3）买方要求低价格、高质量，更多的服务使供应商行业的利润率降低。

买方讨价还价能力一般表现为：

购买了行业产生的大部分，以行业购买的产品占买方成本的比重很大，购买转换成本低，行业产品标准化或差别不大。

（4）替代品威胁来自于顾客转换成本低，替代品价更低、质量好、性能相似甚至超越原购产品等。

（5）当前竞争对手之间竞争的激烈程度:

大量或均衡的竞争对手；行业增长缓慢；高的固定成本或库存成本；缺少差别化或低的转换成本；产能增加的增量很大；多元化的竞争对手；利益相关度高；高的退出障碍等，这些都会影响企业的盈利能力。

6.什么是战略群组？

战略群组的概念对企业战略规划有何价值？

战略组群是指行业内一组企业，它们在同一战略要素上采取相同或相似战略。

战略组群内的企业竞争最为激烈；战略组群之间采取的战略及强调战略的要素越接近，竞争越激烈；五种竞争力量的强度在不同的战略群组中各有不同。

战略群组的概念对于分析行业竞争结构是非常有用的，这样的分析有助于判断一段时间其稳定性会相对较高，使得对企的分析更为容易，也更为有用。

应用战略群组来理解行业的竞争结构，要求企业在某些战略维度预先计划其竞争行动和竞争反应，包括定价策略、产品质量和分销渠道等。

这种分析表明，根据特定企业如何利用相似的战略维度，可以明确企业间如何进行相似的竞争。

对于主要竞争者的全面了解有助于公司制定和实施

第三章内部组织：

行动、资源和行动

3、有形资源和无形资源二者之间的差别是什么?

为什么了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的?

相对于无形资源，有形资源是否与创造竞争优势之间的关系更加紧密？

或者相反？

为什么？

有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。

生产机械、制造设备、销售中心以及正式的报告系统等都属于有形资源。

有形资源的三种类型分别为财务资源、组织资源、实物资源无形资源则是指那些深深根植于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产。

由于以一种独特的方式存在，所以无形资源通常不易于被竞争对手了解、分析和模仿。

无形资源的四种形式则分别为人力资源、创新资源、声誉资源以及技术资源。

在全球经济中，相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。

管理人力资源的能力以及把人力资源转变为有用的产品和服务的能力，正在迅速成为这个时代中一项非常关键的管理技能。

由于无形资源更加不可见，而且更难以被竞争对手所了解、购买、模仿或替代，企业就更愿意将无形资源而不是有形资源作为开发企业能力和核心竞争力的基础。

因此了解这些差别对于决策制定者来说是很重要的。

与有形资源相比，无形资源是一种更高级、更有效的核心竞争力来源。

因为相对于实物资产来说，企业的成功更多地取决于先进的知识和出色的系统能力。

一种资源越不容易观察得到（即无形），以之为基础建立起来的竞争优势就越具有持续性。

无形资源的价值可以得到更大程度的利用。

因此无形资源与创造竞争优势之间的关系更加紧密。

4、什么是能力？

企业如何创造自己的能力？

企业生产力来自于各种资源的组合，企业只有有效的进行资源组合，才有可能获得竞争优势与战略行动的能力。

企业的核心能力或特殊能力使企业在竞争中获得优势。

当企业将资源进行合理的组合来完成一项或一组具体的任务时，企业的能力就产生了。

企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础。

具体针对客户的能力往往是通过与客户之间的频繁交流而得到提高的，而且企业还需要对客户的需求有深刻的了解。

企业在开发并使用自己的能力，并最终创建核心竞争力时，人力资本的作用是不可被低估的，企业必须能够对员工拥有的知识进行充分的利用，并将这些知识在不同的业务部门间进行传递。

企业所面临的挑战就是建立一个合适的环境，使得企业中的每一位员工都能够将自己的知识与其他人的知识进行有效整合。

6、什么是价值链分析？

当企业能够成功地运用这个工具时，企业能够获得哪些收益？

价值链分析能够帮助企业理解运营环节中，有哪些能够创造价值，又有哪些无法创造价值。

价值链是一个模块，企业需要利用这个模块来了解自己的成本定位，并确定可能促进业务层战略实施过程的多种方式。

企业的价值链可以被分解为主要活动和辅助活动。

主要活动包括产品的实物生产、销售、配送以及售后服务。

辅助活动则是为主要活动提供必要的支持。

价值链表明了一个产品是如何从原材料阶段转移到最终客户手中的整个过程。

通过价值链活动创造价值通常需要与供应商建立有效联盟，还需要与顾客发展稳定良好的关系。

当公司与供应商和顾客建立了这种稳固良好的关系时，就可以说是有了“社会资本”。

这些关系本身就是具有价值的，因为它们能产生知识的传递并获得公司内部所没有的资源。

有时，企业会通过某种独特的方式重整或重组价值链而得到改善。

互联网已经使很多企业的价值链在诸多方面发生了改变。

一个关键的原因就是互联网影响了人们之间交流、查找信息以及购买商品和服务的方式。

第4章建立并维持竞争优势

根据EFE/IFE模型数据，描述战略态势及战略模式选择

（一）战略环境要素评价模型

（EFE:

ExternalInternalFactorEvaluationMatrix）

①列出企业的主要机会和威胁因素，一般不少于10个,10—20个为宜；

②给出每个因素确定的一个权数；

③给每个因素打分，重大威胁打1分，轻度威胁打2分，一般机会打3分，重大机会打4分；

④企业加权分数最高为4分，平均分数为2.5分；

结论分析：

分数越高说明企业所在的行业吸引力越大，战略环境越优越

外部环境战略要素评价矩阵

外部环境因素

权重

评分

加权分

机会

•机会1

•机会2

……

威胁

•威胁1

•威胁2

……

总计

1.00

（二）内部战略要素评价矩阵分析法（IFE）

①列出10-20个内部环境的关键因素；

②对每个关键因素的相对重要程度赋权重值；

③分别以1分、2分、3分、4分代表主要劣势，一般劣势，一般优势，主要优势；

④进行加权评分，获取企业内部战略条件的优势与劣势的综合评价值。

结论分析：

综合评价值越高，企业优势越明显；越低，企业内部条件处于劣势。

2.5分为行业平均水平值。

内部战略要素评价矩阵

内部因素

权重

评分

加权分

优势

•优势1

•优势2

……

劣势

•劣势1

•劣势2

……

总计

1.00

第5章业务层战略

2、公司业务层的五种战略，成本领先、差异化、成本聚焦、差异化聚焦、整体成本领先/差异化战略，之间有何不同之处？

使用每一种业务层战略的风险？

业务层战略是指公司使用的通过对某一特定产品市场的核心竞争力的利用以获得某种竞争优势的一整套相互协调的使命和行动。

业务层战略的目的是在公司与其竞争对手的定位之间形成差异。

基于内部的资源、能力和核心竞争力的本质以及质量，公司试图建立一项成本竞争优势或者一项独特的竞争优势来作为实施业务层战略的基础。

两种竞争范围分别是宽范围和窄范围的。

成本领先战略是通过采取一整套行动，与竞争对手相比，以最低的成本提供具有某种特性的产品或者服务，这种特性是被消费者所接受的。

公司采用成本领先战略定位于宽顾客细分市场或者群体。

成本领先战略的竞争风险：

风险之一在于成本领先者用来生产以及分销其产品或者服务的流程可能因竞争对手的创新而过时。

风险之二在于，过分强调削减成本，可能会使企业陷入试图理解顾客“对有竞争力的差异化水平”的感知误区。

风险之三在于利用自身的核心竞争力，竞争者有时可以学会如何成功的模仿成本领先者的战略。

差异化战略是指集成一系列的行动以按照顾客需求向他们提供不同的产品或服务（以可接受的成本）。

相对于成本领先者服务于典型的某一产业中的顾客，采取差异化的企业瞄准那些对他们来说价值是通过公司的产品和那些竞争对手生产以及销售的产品之间的差异而生产的顾客。

差异化战略的重点不在成本，而是不断地投资和开发顾客认为是重要的产品或服务的差异化特征。

差异化战略的竞争风险：

风险之一在于顾客可能以为实施差异化的企业与成本领先者的价格差过于悬殊。

风险之二在于企业差异化的方式已不能为顾客创造价值，顾客不愿为此多付钱。

风险之三在于不断学习可能降低顾客对一家公司差异化特征价值的评价。

风险之四在于伪造——那些以极低价格向顾客提供差异化特征的产品盗版厂商，已成为执行差异化战略的企业所越来越关注的问题。

聚焦战略。

成本聚焦战略企业的竞争方式往往首先关注产品或服务的细分市场，通过对细分市场的深入了解来优化自身的价值链，并在各个环节压缩成本开支，以同质低价的产品形象进入到一个或几个细分的市场流通领域，对其他同类产品构成威胁。

差异化聚焦战略。

利用差异化聚焦战略所需的业务活动与业务宽度的差异化战略所需的业务活动是一致的。

唯一的差别是公司竞争的范围，企业专注于一个狭窄的行业细分。

具备下列四种条件，采用聚焦战略是适宜的：

（1）具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品；

（2）在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略；（3）企业的资源不允许其追求广泛的细分市场；（4）行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比其他部门更有吸引力。

聚焦战略的收益主要表现在：

聚焦战略便于集中使用整个企业的力量和资源，更好地服务于某一特定的目标；

（2）将目标集中于特定的部分市场，企业可以更好地调查研究与产品有关的技术、市场、顾客以及竞争对手等各方面的情况，做到“知彼”；（3）战略目标集中明确，经济效果易于评价，战略管理过程也容易控制，从而带来管理上的简便。

聚焦战略的风险主要表现在：

（1）竞争对手可能会集中在一个更加狭窄的细分市场上，从而使原来的集中的资源不再集中；

（2）在整个行业内竞争的企业可能会认为由执行聚焦战略的公司所服务的细分市场很有吸引力，值得展开竞争；（3）狭窄的竞争性细分市场中的顾客需求可能会与一般顾客的需求趋同。

（4）整体成本领先/差异化战略。

采用这一战略的目标是高效地生产差异化的产品。

同时专注于两种竞争优势（成本和差异化）增加了主要业务以及辅助业务量，在这些业务中这样的公司必须变得非常有竞争力。

采用这一战略的企业必须寻求差异化战略与低成本领先战略之间的平衡。

竞争风险：

这是一种极具风险的战略，因为企业发现生产相对便宜的产品并且使这些产品作为目标顾客增加价值的差异化水平所需的主要业务和辅助业务或懂的开展是很困难的。

不能成功地以最适宜的方式开展主要业务和辅助业务的企业会“陷入两难境地”，这意味着企业的成本结构没有低至可以为其产品制定有吸引力的价格，并且它的产品也没有足够的差异化，不能为目标顾客创造价值。

第六章公司层战略

3、在实施相关多元化战略的过程中，公司是如何创造价值的？

公司层战略用于帮助企业获得超额回报，必须让公司内所有事业部的盈利情况优于其它竞争对手，并取得较以前多的收益。

类似业务层战略，公司层战略是通过创造价值来帮助企业获得超额利润的。

相关多元化战略是企业为追求战略竞争优势，增强或扩展其已有的资源，能力及核心竞争力而采取的战略。

在此战略下，企业总是尽力利用不同业务之间的范围经济，通过范围经济，将能力和竞争能力从一项业务传递到另一项新的业务，实现成本经济。

实施相关多元化公司层战略的企业创造价值的方式有：

共享行为、市场影响力以及核心竞争力的传递。

（1）经营层面相关性：

行为共享。

企业实施相关约束型多元化战略时，会通过行为共享来创造价值。

企业价值链包括主要价值链业务和辅助价值链业务。

主要价值链业务如内部物流、生产管理、外部物流有许多的共享活动。

通过有效的业务共享活动，公司可以获得核心竞争力。

企业希望通过事业部之间的共享活动来增强竞争力并提高收益。

对于共享活动，各事业部之间要有管理措施，否则会产生冲突。

因此，共享活动是有风险的，因为业务之间所建立的联系会影响到最终成果。

事业部间的行为及资源的共享可以提高企业的价值。

对同行业之间的收购（横向收购）的研究表明：

行为及资源的共享形成的范围经济会使企业的财务业绩以及对股东的回报比合并前更好。

企业出售与主业相关的事业损失的范围经济大于出售与主业务不相关的事业所造成的损失，企业拥有的与主业相关的事业部越多，其风险就越小。

这些都说明，多元化中通过行为及资源的共享所获得的范围经济对降低风险、增加回报是十分重要的。

（2）公司层面的相关性：

核心竞争力的传递

长久以来，具有战略竞争优势的公司的无形资源一直是公司的重要能力乃至核心竞争力的基础。

公司层的核心竞争力是关系到不同业务的资源和技术的综合，主要包括：

技术和管理两方面的知识、经验和专门技术。

相关联系型多元化战略至少有两个途径可以帮助企业创造价值。

首先，由于开发核心竞争力所需的费用已经在公司的一个业务部门产生，将这一竞争力传递给下一业务部门就可不必再为开发此竞争力消耗资源了。

第二，资源的无形性是公司层面的相关性创造价值的另一来源。

无形资源是很难被竞争对手理解和模仿的，正是因为这种困难，企业就可以通过传递公司的竞争力来迅速获得超过对手的竞争优势。

（3）市场影响力

成功的相关多元化战略应当能够增强企业的市场影响力。

做出相关多元化战略的决策之前应当评估战略实施后产生的运营层面和公司层面的相关性能否提升企业的市场影响力。

当一家公司能够高出竞争对手的价格出售产品或者其产品的成本低于竞争对手时，或者两种情况兼而有之的时候，这家公司就具有了市场影响力。

获得市场影响力的具体方法有两个，一是多点竞争，既两个或两个以上的多元化公司在一个产品市场或地理市场上竞争。

二是纵向一体化，既一家公司生产它自己所需的原料（向后一体化）或是自身拥有产品的分销渠道（向前一体化）。

在采取纵向一体化策略的时候要考虑以下两个方面：

1、外购原料的成本。

如果外购原料的成本比自己生产的成本要低，那么纵向一体化内部交易的成本反而更高。

2、需求的变化可能使生产能力难以协调。

如果甲部门为乙部门生产零件，如果甲部门的供给超过乙部门的需求，那么甲部门就会生产过剩。

5、哪些动机和资源能促使公司多元化？

企业以多元化战略作为公司层战略有许多原因。

通过多元化来提升总体价值是最为典型的原因。

从内外部两方面归纳促使公司多元化的动机和资源如下：

（一）企业实行多元化经营的外部环境主要表现为：

（1）社会需求的发展变化。

社会生产力的发展促进了人们消费范围扩大和消费欲望增长，社会需求呈现多样性的发展趋势。

任何产品都有其经济生命周期，企业原有产品将逐渐被市场淘汰，社会需求多样化发展给予企业新的市场机会。

这些外部原因迫使或诱使企业不断开发新产品、扩展经营范围，以多元化经营满足社会需求日益增长的需要。

（2）新技术革命对经济发展的作用。

新技术不断发明并用于生产领域，导致新工艺、新材料、新能源和新产品层出不穷，同时也为企业多元化经营提供了物质技术基础。

性能更优越的新产品逐渐替代原产品，新兴工业不断兴起，使许多企业在经营原产品的同时，逐渐向高附加价值、前景较好的新兴产业发展。

例如，在日本出现了钢铁公司研究生物技术、食品企业兼搞机器人开发、纺织企业同时制造干扰素、钟表工业生产计算机的多元化经营。

（3）竞争局势的不断演变。

社会需求增长和新技术革命的影响，使企业外部环境发生了深刻变化。

原生产企业扩大生产规模、新厂家加入竞争行列、企业经营手法不断变革，都使市场竞争日趋激烈。

兵无常势、水无常形，守业必衰、创新有望。

面对险峻的竞争局势，不少企业以变应变，扩展经营业务，以谋求在竞争中立于不败之地。

（二）企业实行多元化经营的内部动机主要有：

（1）企业资源未能充分利用。

企业资源包括资金、人力、技术、设备、原材料等有形资源，还包括信誉、销售渠道、信息等无形资源，充分利用过剩资源以提高经济效益，是企业采用多元化经营的诱发动机之一。

比如，企业拥有的资金超过原经营业务的需要，便可能向市场前景好的新兴产业投资，有的研究人员归纳了利用过剩资源发展多元化经营的类型：

第一类是废弃资源再生型，如化肥厂利用废渣生产水泥、自行车厂用链条冲压边角料生产铁皮暖瓶壳等。

第二类是闲置资源利用型，即利用闲置的设备、劳力、技术力量，开拓新的经营项目。

如工业企业利用其多余的劳动力开办生活服务公司等。

第三类是资源优势引伸型，如军工企业利用其技术设备优势发展民品生产，企业以市场信誉高的厂牌、商标或顺畅面广的销售渠道开拓新的经营范围等。

（2）企业本身具有拓展经营项目的实力。

具有资金、技术、人才优势的大型企业或企业集团；实力雄厚、目标远大，出于对长远利益的主动追求，高附加价值的新兴行业便常成为这些企业发展的主要对象。

这也是多元化经营战略多被大型企业所运用，中小型企业多采用集中化经营战略的基本原因。

第七章收购与重组战略

3、影响公司成功实施收购战略的七大主要障碍是什么？

（1）整合的困难。

对通过收购而合并的两个公司进行整合是相当困难的，不同企业文化的融合，不同财务控制系统的联接，有效工作关系的建立等等。

如果忽视整合可能会导致严重困难。

（2）对收购对象的评估不够充分，即预勤不充分。

有效的预勤过程要评估设计各方面的上千条项目，不能完成有效的预勤过程往往导致实施收购的企业支付高昂的收购费。

（3）巨额或超正常水平的债务。

高负债水平会增加破产的可能性，杠杆率过高也会削减一些长期来看维护公司战略竞争能力必须的投资。

（4）难以形成协同与合力。

协同效应是股东们自己用多元化组合所不能达到的，通过来自于规模经济、范围经济和兼并业务中的资源共享产生的效率。

（5）过度多元化。

过度多元化会使公司倾向于用收购行动来代替自主创新。

（6）经理们过度关注收购。

收购战略时的许多活动使参与其中的经理们分散了注意力，原本他们可以更多的关注一些与公司取得长期竞争优势相关的活动。

（7）公司过于庞大。

大规模公司所导致的巨额管理成本有时会超过规模经济所带来的收益。

4、成功的收购战略具有哪些性质？

（1）被收购放具有与收购方互补性的资产或资源。

（2）收购行为是善意的。

（3）收购方认真谨慎地选择目标公司和评价目标公司（财物、文化和人力资源）（4）收购方有宽松的财务状况（良好的现金或债务状况）（5）被收购公司保持中低程度的负债水平。

（6）一贯持续的重点关注研发和创新。

（7）具有变化管理的经验，具有灵活性和适应性。

第八章国际化战略

3、业务层国际化战略的四个基础要素是什么？

第一个要素是生产要素，主要指任何行业想要获取发展竞争所必须的投入——劳动力、土地、自然资源、资本和基础设施。

第二个要素是需求状况，体现在本国市场的购买者对产品或服务需求的属性和规模。

一个大的细分市场能够产生足够大的需求进而形成规模化的效应。

第三个要素是相关行业及支撑行业。

第四个要素是公司的战略、结构及其竞争状况，这也是某些行业成长的动力。

7、国际多元化有哪些风险？

管理多国企业面临哪些挑战？

（1）政治风险。

政府的不稳定会产生一系列问题，包括经济风险和政府规章制度的修改带来的不确定性；大量潜在冲突的存在，法律权威性或腐败；可能的私有财产国有化。

（2）经济风险。

国际多元化的主要经济风险是不同货币汇率的差异和波动，不同货币的价值有时会极大影响公司在全球的竞争力。

另一个经济风险是面对恐怖分子的安全问题。

面临的挑战：

（1）地理位置在不同国家的分散性，增加了不同部门之间协调成本和产品分销的成本

（2）贸易壁垒、物流成本、文化差异和不同国家的其他差异（如原材料和不同技术水平劳动力的获取），增加了实施国际多元化政策的复杂性。

第九章合作战略

2、什么是战略联盟？

企业用来提高竞争优势的战略联盟包括哪三种类型？

战略联盟是一种合作战略，企业间通过该战略组合其资源和产能，从而创造优势。

战略联盟有三种主要形式：

合资。

是指两家或两家以上的企业拿出其部分资产和产能来共同成立一家独立的企业从而形成竞争优势。

产权战略联盟。

是指成员企业投资不同的比例建立一家新的企业，并且通过资源和产能联合获得新的竞争优势。

非产权战略联盟。

指两个或两个以上的企业通过企业间契约关系，以实现之间共享独特资源和产能，实现竞争优势提升的目标的一种联盟。

6、企业使用合作战略的时候可能遇到哪些竞争风险？

（1）不够完备的合