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ITAT商业模式.docx
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ITAT商业模式
ITAT商业模式
是一种传统行业借助新技术,创新的商业模式。
ITAT简介请见.itatclub../
其商业模式根据其自己描述为:
ITAT集团以前瞻性的战略眼光和商业智慧,结盟中国服装生产厂家、商业地产业主,形成了“服装生产商+商业地产商+ITAT集团”的铁三角合作联盟和利益共同体。
ITAT集团创新的商业模式真正做到把生产厂家的缝纫机搬到销售柜台,减少了中间流通环节,降低营运成本,名副其实做到服装百货交易所,为消费者带来最大的实惠,在全球X围内率先建立了独特的“多方合作、风险共担、利润共赢”创新商业模式。
关键词一:
“多方合作、风险共担、利润共赢”其具体分成比例为:
供应商、商场业主、ITAT按照销售额的60:
15:
25的比例分成。
对于这个固定的比例,itat减轻了与供应商和商场业主讨价还价的成本,不必自行承担大规模的物流,承担存货和运输风险,不必投入高成本的固定投资,场地使用和装修,集中精力在规模扩展上要效益,主要管理经理在于提供一个销售的平台,这个平台统一标识,统一人员培训,汇总会员信息。
可以说以不变应万变。
itat对供应商和商场不在分成比例上进行讨价还价,但可以通过一定门槛和标准对他们进行筛选选择,以适应市场的不同需求,并对消费者进行分类引导。
关键词二:
新技术的应用:
ITAT的核心竞争力就是其几套信息系统:
其上马的信息系统保证了上述三方风险共担,利润共享的关键。
并可以做到其现金流的结算周期缩短到7天。
关键词三:
商业模式关键要素的分解:
商业模式就是要解决人流,物流,信息流,资金流,场所的问题。
可以看到itat主要控制住了信息流和资金流,而把物流和场所外包或者外分给其他人。
对于人流,一个是员工,一个是顾客。
员工是统一培训和雇用也控制到自己手中。
还有一个是顾客,采用会员制,较好锁定了顾客。
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类ITAT平台的跨行业想象
.jrj.2008年03月24日10:
32中国经营报
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问股援助热线:
2
作者:
姜蓉
今年2月底,服装零售领域的新生力量ITAT与拥有英超纽卡斯尔联队的英国最大体育服装上市公司SportsDirect签订战略合作协议,这个消息一经在英国媒体公布,该公司的股票很快上涨20%。
这一事件看似并不是什么大事,但是在北师大XX分校特许经营学院院长X文献看来却是革命性的。
他认为,ITAT的最大创新在于它整合了国内服装生产厂家和商业地产资源,形成了“服装生产商-ITAT集团-商业地产商”铁三角联盟利益共同体,而将这三个利益主体黏合在一起的是一个透明的ERP销售平台。
ITAT的这一商业模式在目前国内的服装销售领域算是一个“异类”,但是ITAT集团董事局主席欧通国却认为,零售业像一个拳头,服装业只是大拇指。
家具、电器、超市、保健品等行业都可以搭建类似于ITAT的平台进行销售。
转移了风险的平台
ITAT与服装供应商之间是服装寄售的关系,没有了存货风险,没有了固定租金风险,并将物流配送转到了供应商一方。
X文献是服装行业的资深专家。
他说,原先一个国际品牌进入中国市场,通常都是通过中国地区的总代理,总代理再发展各地分销商,由分销商再开专卖店或者进商场开专柜。
但是现在SportsDirect与ITAT合作就意味着这个英国品牌要像许多中国供应商一样,利用ITAT所搭建的平台销售自己的产品。
对于SportsDirect来说,在英国本土已经没有更多的发展空间的情况下,一旦搭上ITAT这个平台,其旗下的几十个运动品牌一下子就拥有了700多家店的零售渠道,并且可以直接获得零售收益。
具体来说,ITAT与服装供应商之间是服装寄售的关系。
供应商将服装放在ITAT店内寄售,ITAT提供销售相关服务,以15~30天为结算期,支付给供应商63%~76%的销售收入。
这样供应商可以免去销售渠道之困扰,而ITAT没有存货风险,将所有库存压力、物流配送转到了供应商一方。
在与商业业主的合作上,并不像传统租赁形式一样预付租金,而是采用浮动租金的方式,即将销售额的12%~19%返给商场业主,业主将负责部分装修,比如安装空调,或特殊的地板和吊灯处理等。
这样一来,ITAT没有了固定租金风险,新店资本支出比较少,从而获得了迅速开店的能力。
在利润分配上,商场业主、供应商与ITAT按照销售额的15∶60∶25的比例分成。
而所有的销售信息,三方都可以开放的ERP系统上适时查询。
换句话说,每个结算周期,各个利益主体能获取多少利益都是透明的。
平台背后的资本影子
就在众人担忧ITAT的产品档次时,资本却迅速跟进,主要原因是他们看到:
这个平台一旦做成规模,就能依靠利益杠杆实现自动升级。
像这样一个平台,要想网罗更多的优质供应商资源需要一个过程。
X文献分析,首先从这个平台的设计之初面临这样的问题:
供应商为什么要给这个平台提供货?
地产商为什么要给其提供物业?
这是一个信任过程。
开始,供应商并不一定会相信这个平台能带来收益,供货商甚至可能会先拿一些库存尾货到这个平台上来卖。
但是,这个平台设计具备自我修整的能力。
那些档次较低的产品卖得慢,其结账期结算也会相对较慢。
在利益的趋使下,供应商会自动地优化货品。
ITAT集团董事长兼CEO李伟坦陈,日前ITAT开始向供应商收钱,两年两万元的费用不算高,只是一个尝试,试图采用这种手段来优化供应商结构。
就在众人担忧ITAT的产品档次时,资本却迅速跟进,主要原因是他们看到:
这个平台一旦做成规模,就能依靠利益杠杆实现自动升级。
而由于资本的迅速跟进,就使得ITAT有了闲钱投放高端广告,这也就是一个原先名不见经传的一个服装零售品牌能够频繁露脸央视的主要原因。
借助高端广告,ITAT迅速积累了会员,而会员的持续消费又给供应商和地产商带来了直接的好处,有了这样的利益牵引,供应商才乐意把更好卖的货放进这个平台,而更多地产商也才会心甘情愿地接受零租金分账的模式。
类ITAT平台的跨行业想象
在服装行业,PPG和ITAT都是一个看上去比较简单的模式,PPG却在迅速发展同时也遭遇了迅速复制,而ITAT却没有遭遇大规模的复制。
X文献认为这是一个值得研究的现象:
ITAT是一个平台,而PPG是一个模式,模式容易复制,但是平台的搭建却比较难。
“ITAT的原理是很简单。
不过,要想模仿到它这个程度很难。
你要有足够的胆量和承受能力,第一年我们也亏了几千万,况且我们尚未宣称ITAT已经获得全面成功。
你可以看到,如今我们也还在不断争取生产商和消费者全方位的认可和信赖。
”李伟向记者坦言,ITAT的规模在100家店以前,发展是非常痛苦的,因为选择以销售额来结算分成的方式,开始很难建立供应商对这个平台的信任。
X文献也认为,这样平台不仅仅是一个ERP系统就能简单搭建起来,而是首先要说服供应商对平台的信任,然后靠信任带来收益,然后靠再积累更多信任的良性循环来搭建起来。
这不仅需要平台企业先期进行巨大的投入,同时还要付出巨大的努力。
但欧通国对于ITAT这种平台向其他行业复制还是充满了信心。
他认为,目前中国的零售物业市场过剩且经营不善,商业地产空置率居高不下,零售物业闲置率也呈逐年上升趋势。
“我们既然可以组合服装,就可以组合电器,组合大众化的消费品,这里的想象空间是巨大的。
”
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会员130万、2年开店200家ITAT五大营销武器解密
来源:
XX商报作者:
发布时间:
2008-01-24
两年开店200家,吸纳会员130万人
大型服装连锁销售企业ITAT集团,从2004年9月份第一家分店开设,到2006年10月8日,短短两年时间,以飞快的速度在全国开设了200家直营分店,在各地拥有固定会员130万人。
按照ITAT集团的发展规划,到2006年底,ITAT集团将在全国开设分店400家。
ITAT如此快速进入服装专业营销领域,且以会员机制建立了稳定的消费群体,其秘密武器是什么?
解密一:
开创服装连锁直销新模式
推开ITATXX总部的大门,在ITAT集团宽大的会议室内墙壁上,可看到一幅巨大的中国地图。
只见在中国辽阔的版图上,从东北到华北,从华东到华南,从内蒙到XX,凡是中心城市都插上了小红旗。
这里的负责人告诉记者,那是ITAT直营分店的分布点。
目前ITAT每在一座城市开店,便会在版图上插上一面小红旗。
按照目前的速度,到2008年ITAT在全国发展还会扩大一倍。
随后,记者来到了位于地王大厦三楼的ITAT国际品牌服装会员店。
这家作为ITAT在全国开业的第一家形象店,不仅成功推出了服装营销的全新商业模式,也积累了丰富的会员连锁直销经验。
其运作模式在全国得到了迅速推广。
关于ITAT创新推出服装销售全新商业模式的由来,ITAT集团负责人如此回答了记者的提问:
服装产业发展到一定阶段,必须开创专业服装零售新路,用一套比较完善的操作体系,以一种全新的业态模式,来实现服装产业化、市场化的革命。
该负责人指出,中国的服装行业整体来说目前还处于整合、提升阶段。
经过业内人士多年努力,在纺织、水洗、设计、制造、生产工艺等方面,基本达到国际先进水平,造就了目前国内服装业蓬勃发展的兴盛局面。
但由于门槛低,众多民营资本涌入,形成一些小企业间恶性竞争,款式抄袭,在一定程度上阻碍了行业的发展。
在终端市场销售方面,一般厂家通过批发、代理、商场专柜、专卖店等形式进行销售,但每一种形式都会受制于人,市场出现一些不规X行为,影响了品牌运作。
目前,我国服装行业最急于解决的就是终端销售这一关键环节。
ITAT正是瞄准品牌服装市场营销这一关键性问题,大胆创新,提出了走专业服装零售路线,游走于服装行业和零售行业之间,用一套比较完善的操作体系,以一种全新的业态模式,实现品牌服装营销的一场革命。
ITAT这种集合多品牌的专业卖场一出现,便受到了厂家的欢迎。
ITAT不仅为众多的厂商解决了终端销售问题,受到业内的欢迎和肯定,也受到了大众消费者的欢迎。
这是行业细化分工的一种必然,正受到越来越多人的重视。
解密二:
靠速度取胜
刚刚过去的国庆黄金周,是ITAT在全国开店的高峰期。
仅10月1日至10月8日,ITAT在XX和国内部分城市连续开店几十家,成为国庆黄金周服装业一大亮点。
面对如此大规模、快速度发展,ITAT集团负责人指出,零售行业没有可以持续利用的核心技术,依靠的是企业对市场的把握和内部管理上的从容。
作为一种新型业态的先行者,要依靠规模取胜市场。
所以,销售网络的扩X成为目前ITAT制胜的必要条件。
对于目前开设到200家分店的规模,建立在切实可行的基础上,从资金、人才到货物、电子管理平台等各个方面,他们都做好充足准备。
接下来ITAT将对品牌进行提升和整合,并对市场进行培育。
解密三:
与高端合作商共同创富
ITAT迅速扩X,还有其更厉害的秘密武器:
那就是与业主、供应商缔结销售同盟,把三方联合起来,组成“铁三角”,以一定百分比的收益作为回报,共同承担一定的风险,也共同分享扩大规模所带来的回报。
因此,ITAT的营运成本远远低于传统商业模式,它使ITAT的连锁会员店网络实现了短时间内的迅速扩X。
所以,ITAT发展战略已经突破现有的连锁经营模式,超前的创意主题将会员制消费、大型服装超市、一站式购物及时尚、休闲、品牌文化等因素集合在一起,共同构筑了一种崭新的业态模式。
ITAT的发展已经引起大的品牌生产商、国际性零售巨头和各地业主的关注,国外一些著名基金也与他们接洽合作事宜。
解密四:
会员制销售打破行业暴利
在位于地王商业楼三楼的ITAT分店和振华路的ITAT旗舰店,据称是ITAT销售最好的门店。
里面涉及的服装品牌100多个,均为二三线品牌。
所有商品都有零售价和会员价,会员价基本为零售价的7折或更低。
据介绍,只需缴纳一定的费用并填写简单的资料就可以加入会员,而会员分几个等级,价格最低的为有效期两年的30元蓝卡,其他的为100元的团体卡和198元的亲情卡等,最高的为1000元的终身会员卡。
据介绍,ITAT的各种会员卡在消费时价格没有区别,主要区别在于他们完善的售后服务,依据不同级别的会员卡,能够为会员提供不同的增值服务。
据集团总部高层管理人员介绍,目前服装市场鱼龙混杂,价格混乱。
ITAT的目的就是要打破这种局面。
他们依靠庞大的全国性直销网络,采用直接向厂家下订单的团购方式,减少中间商环节,降低成本,给消费者最实惠的价格,同时运用会员制销售方式吸引回头客,并与“业主”和“供应商”结盟,形成利润与风险共担的“铁三角”关系。
通过以上种种方式,形成独有的“ITAT模式”。
解密五:
以规模寻求发展空间
面对激烈的市场竞争,如何保证产品为国际品牌,又能维持“打破暴利”的低价位?
ITAT集团负责人表示,在零售市场方面,中国市场太大,谁也没有能力做到一统市场,因此目前零售业市场呈现出地方割据的局面,也导致零售市场的利润空间越来越小。
ITAT作为服装行业专业化分工中的一个环节,本身没有可操控的硬件核心技术,在服装零售领域要得到发展,必须要在规模发展上去寻求发展空间。
ITAT集团股东的合作投资高达10亿港元,旗下控股公司还拥有100多个来自意、法、英、美等国家和地区的品牌商标。
同时,在经营过程中选择二三线商圈位置,以与业主扣点合作进驻超市、高级商业楼宇和大型百货等几种途径,降低投资成本,通过ITAT、业主、厂家三方共同让利给消费者。
内部管理采取先进的ERP-POS、物流和电子防盗系统,可以迅速了解市场行情、完成快速分析及结算,并实现了远程现场管理。
针对零售业人员密集型的特点,ITAT集团自己设立了培训学校,并聘请专业的服装业和零售业资深人士给员工进行系统的培训,保证了快速扩X的人员需求与储备。
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ITAT创中国独特商业模式
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金羊网2008-03-1710:
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连锁分店星罗棋布国际品牌迎合大众
本报记者 王小平
截止2007年12月底,在短短三年多时间里,ITAT集团已在中国30个省级行政区、317个城市开设了国际品牌服装会员店607家,百货会员俱乐部108家,FASHIONITAT(时尚店)7家,以创新、快速、稳健的经营模式,迅速发展成为中
国服装、百货零售行业的龙头企业。
这是记者到位于XX的ITAT集团采访时所了解到的——
贴近大众和谐经商
ITAT集团乃XX大型国际品牌服装和百货连锁机构,由中联集团海外投资XX、美国摩根士丹利、美国蓝山(中国)资本、美国CITADEL投资集团、美林(亚太)XX等股东联合投资,由其下属全资子公司XX市摩根国际品牌服装会员店XX,于2004年9月起在中国大陆开设ITAT国际品牌服装会员店连锁商业网络、ITAT百货会员俱乐部连锁商业网络和FASHIONITAT(时尚店)连锁商业网络,经营国际时尚品牌服装及百货商品。
面对中国服装和百货商品市场竞争异常激烈的态势,ITAT集团在进入中国市场之时,便建立起“贴近大众,和谐经商”的经营理念,三年多以来,一直坚持“为大众服务”的宗旨,致力于为中国大众提供质优价平的国际服装品牌产品与百货商品。
他们凭借创新的商业模式,把生产厂家的“缝纫机”搬到销售柜台,从而大大减少了中间流通环节,降低了营运成本,使连锁销售网络变成了服装百货的交易所,为消费者带来了最大的实惠。
同时还制定出服务承诺———不满意可在72小时退换货。
这一市场经营策略彻底改变了国际品牌高高在上的形象,实现了国际品牌的大众化,让众多的中国消费者用大众化的价格便能享受到贵族级的品牌和服务,真正实现快速流转,薄利多销。
ITAT集团还以前瞻性的战略眼光和商业智慧,整合了国内乃至国外服装生产厂家,商业地产资源,形成了“服装生产商—ITAT集团—商业地产商”的铁三角联盟和利益共同体,在全球X围内创造性地建立了“多方合作、多方共赢”的ITAT商业模式。
在ITAT公司中国总部建有大型的ERP系统,供应商可以通过因特网随时查看每一个会员店的销售实况,使之在销售得到增长的同时无库存积压风险。
多方合作多方共赢
ITAT从进军国内市场开始,就倡导“商业和谐,多方共赢”的商业理念和“快速结算、双零模式”的合作方式,从而吸引了国内外实力雄厚的知名企业慕名前来合作,并获得国际风投资金的关注与支持。
去年底,I鄄TAT集团再次掀起开店高潮,在圣诞节至元旦的一周时间内,便在国内各地开设了22家平均面积为一万平方米的“ITAT百货会员俱乐部”,这是该集团继去年“五一”黄金周开业60家分店、中秋至国庆黄金周开业100家分店后创下的又一开店高峰。
从去年十月一日起,ITAT与供应商七天结算一次,这样的快速结算方式,可说是颠覆了国内销售行业的常规结算模式,打破了零售行业与供应商多年来结算时间漫长的不良传统,大大缩短了货款结算周期。
此举不仅吸引了资金雄厚的知名服装企业与他们合作,并使供应商自身能良性运作,更加快了货品的流转率。
ITAT分店所到之处,不仅仅增加了当地的人流量,还带动了周边商业的繁华,促进了物流的运转,加速了资金的流动,扩大了与众多供货商的合作机会,而且让会员享受到实实在在的各种免费增值服务,真正实现了多方和谐共赢。
ITAT集团的创新商业发展模式和短时间内所取得的业绩引起华尔街投资机构的高度关注,前年11月,美国著名投资基金蓝山中国资本(BlueRidge)向ITAT集团进行首次5000万美元的战略投资;去年3月,全球最大投资银行之一摩根士丹利(MorganStanley)、美国著名投资基金蓝山中国资本(BlueRidge)、全球最大对冲基金之一CITADEL投资集团及世界著名投资机构美林(亚太)XX对ITAT集团进行7000万美元的第二次战略联合投资,支持ITAT集团连锁销售网络健康、快速地扩X,使之拓展如虎添翼。
去年6月,ITAT与纺织服装销售网络遍布全球的柏林国际集团签约,结成长期合作伙伴;去年8月,与中国服装行业竞争力全国十强之一的华鼎集团实现合作;去年12月,与全球最大的休闲服装制造商德发集团建立了业务合作联盟,还与百事(中国)XX达成跨行业战略合作协议。
如今ITAT集团在国内所开设的近800家直营分店均运用先进的会员制营销模式,以贴近大众为经营理念,以超大型的会员特卖场,突出主题、彰显时尚富有创意的醒目装修风格、包罗万象的产品系列,为消费者提供体贴入微的服务,从而体现了品牌会员店对简约、舒适、品味、个性的现代生活消费方式的极致演绎。
ITAT商业平台选择的是购物人性化的模式:
自选+专业导购,会员制,购物环境采用星级装修、高档货柜,陈列大气,整个卖场极具震撼力,让场内消费者融入到这个多品牌一站式主题购物环境,同时成为ITAT会员,享受ITAT会员卡多功能服务的各种待遇,与此同时,公司以各种贴心服务与会员互动。
今年初,集团主席欧通国先生还出访法国LVMH集团巴黎总部、PPR集团和英国Bhs、SportsDirect公司等,针对英、法等国的高端服装市场、尤其是世界顶尖奢侈品集团进行考察,分别与LVMH、PPR、Topshop、Bhs、SportsDirect等具有国际品牌影响力的服装零售界高层进行友好对话,共同探讨国际服装高端市场的走向,为进一步加强合作、拓展中国市场奠定了良好基础。
高科技的管理系统
ITAT分店遍布大江南北,全国营业总面积目前已达161万平方米,员工总人数近25000人,全国有效会员人数超过2500万人,可说是一个既庞大而又分散的商业王国,管理起来十分困难。
为此,该集团运用现代高科技手段,建立起ERP信息化管理系统、远程可视系统、电子防盗系统、物流系统、人才管理系统等五大系统,从而极大地提高了工作效率,集团的管理模式也由层级式、立体式向扁平式转变,从而大大缩短了信息和指令的传递时间,极大地提高了工作效率,彻底解决了管理困难等问题。
该集团还与微软等软件公司合作,构建了“集团信息平台、集团业务运营平台、分公司门店运营平台”等综合运营的快速反应信息化协同商务平台,从而进一步完善了管理制度,加强了内控建设,规X了企业管理,同时也打造出中国零售行业一项精品标杆工程。
创新办学储备人才
ITAT集团董事局主席欧通国十分清楚——只有高素质的员工才能提供高素质的服务,“没有做不好的服务,只有做不好服务的人”已成了他的口头禅。
面对ITAT快速扩展的分店,成倍增长的会员,服务形式的不断创新,对员工的培训工作刻不容缓。
为此,ITAT创新培训模式——成立教育培训基地,整合各界资源,实行校企合作,与全国各地十几家大中专院校、职技校签订《校企合作框架协议》,并在实践中自己开发研讨教材,采用“当地招工、当地培训、当地就业”的方式,为迅速扩X的集团销售网络输送零售专业人才。
集团的一位高层对记者说:
“ITAT将为中国商业董事局主席欧通国先生一行与LV家族第六代成员兼品牌产品设计师合影零售行业提供无数具有国际标准化的职业人才。
”
如今,ITAT已形成立足XX培训基地,辐射全国的人才培训网络。
创新的培训模式,规X的教育管理体制,以及专业现职管理专才组成的讲师团,给ITAT源源不断注入新鲜血液,为集团强势拓展开通了绿色人才通道,也为ITAT优秀服务提供了坚强后盾,如去年,培训中心共举行店长培训班11期,培养人才1008人;储备店长培训班5期,培养人才495人,共为俱乐部输送各类人才达9821人。
创新的培训体系,专业的培训队伍,独特的培训模式,为ITAT的腾飞插上了神奇有力的翅膀。
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品牌超市:
IT支撑下服装零售的蓝海
王鹂葛星
目前国内的服装市场基本上存在着三种消费模式:
品牌专卖店、大百货公司品牌专柜和批发市场。
这三种消费场所在面对本市场的消费主力时都存在着缺陷,主要是价值与价格上的冲突:
品牌服装的价值与价格严重背离,品牌文化与品牌打造不成正比,很多高昂价格的背后并没有深刻的品牌文化支撑,而批发市场虽然迎合了消费者的价格要求,但是没有品质保证。
被称为品牌服装业中的“国美”的ITAT的出现,针对以上的市场特点和消费者的心理特点切入市场。
它以多国的有名品牌作为基础,有了品质的保证;由工厂直接供货,消灭了中间环节,使价格降低,并且以会员制的方法,解决了价格与价值之间的矛盾;以新型大卖场购物环境吸引消费者,节省消费者的购物时间。
ITAT在品牌服装零售业里另辟蹊径,开创了自己的“蓝海”。
葛星:
在国内很多中小型服装企业——它们有品牌意识,却没有太多资金营造营销网络的发展需求,投入大量财力构建营销渠道,对中小型服装企业来说,并不现实。
另外,如果要进入传统的商场、超市等销售渠道,他们需要忍受漫长的结算账期及交纳高额的销售扣点。
那么如何打造中国品牌服装业渠道管理模式的核心就是把深度分销与连锁经营相结合,利用快速复制的方式,在渠道的深度、广度、时间上编织出一X营销立体网络呢?
王鹂:
在国外,体育用品零售早就有连锁超市的模式。
迪卡侬便是其中的代表。
迪卡侬是大型的运动品专业连锁商店,从1986年开始尝试体育运动用品的生产,其生产网络发展到全球五大洲十八个国家,全球所有的331家运动用品连锁店中出售的货品,一半以上是迪卡侬自身的品牌产品。
迪卡侬将各类运动用品汇聚一堂,以相对最低的价格提供技术性能优良的产品,为更多的人提供运动的可能,享受到运动的乐趣。
典型迪卡侬商场的面积一般在2000至10000平方米,商场提供良好的售后服务,同时利用内部或周围的场地为客户和周围的居民提供运动锻炼的机会。
今天,迪卡侬已经成为法国和欧洲最大的运动用品专业销售商。
葛星:
那中国有没有可能出现像迪卡侬这样的服装零售公司呢?
王鹂:
中国服装行业过剩的产能以及IT带来的透明商业模式,让一些精明的商人看到新的机会。
ITAT就是其中一家。
ITAT依仗IT系统创建了一种透明的商业模式,它的核心在于将风险分散到了供应链的各环节,自己得以低成本扩X
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