员工培训与开发.docx

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员工培训与开发

《员工培训管理》

第一章培训与开发导论

第一节培训与开发的概述

一、培训与开发的概念、特点和区别

（一）基本概念

培训与开发是指组织为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目标的贡献，组织所作的有计划的、系统的各种努力。

培训是指组织实施的、有计划、连续的系统学习行为或过程，其目的是通过使员工的知识、技能、态度，乃至行为发生定向改进，从而确保员工能够按照预期的标准或水平完成所承担或将要承担的工作任务。

人力资源开发是指由组织设计的，旨在给其成员提供学习必要技能的机会，以满足组织当前或未来工作需要的一系列系统性和规划性的活动。

（二）基本特点

1.培训的本质是学习。

2.培训的主要目的是提高员工的绩效和有利于实现企业的目标。

3.培训的直接任务是获得或改进与工作有关的知识、技能、动机、态度和行为。

4.培训主要包括有计划的、有系统的各种努力。

（三）共性与区别

1.共性

（1）人员培训与开发都是一种学习的过程。

（2）人员培训与开发都是由组织来规划的。

（3）培训与开发的最终目的是通过把培训内容与所期望的工作联系起来，从而促成个人与组织的双赢。

2.区别

项目

培训

开发

目的

短期的绩效改进

使员工在未来承担更大的责任

关注焦点

目前的工作

未来的工作

与当前工作的相关性

高

低

持续时间

短，具有集中性和阶段性

长，具有分散性和长期性

范围

窄

宽

工作经验运用程度

高

低

参与方式

强制要求

自愿参与

二、人力资源培训与开发经历的主要阶段

（一）早期的学徒培训

◆一对一的师傅带徒弟模式

（二）早期的职业教育

◆1809年，纽约城，第一所私人职业学校

◆1917年，史密斯-休斯法案

（三）工厂学校的出现

新机器和新技术的广泛应用，培训需求大幅度增加

1872年，厚和公司：

要求工人短期内掌握完成特定工作所需要的技术

福特公司对生产线工人的培训

工作指导培训（JIT）：

演示、讲解、操作、检验

（四）培训职业的创建与专业培训师的产生

二战与行业内部培训服务机构（TWI）的产生

1942年，美国培训指导协会（ASTD）成立

（五）人力资源开发领域的蓬勃发展

◆20世纪60-70年代

–培训辅导和咨询

–知识和技术人际交往功能、问题解决

◆20世纪80年代以来

–组织变革、战略人力资源开发

–

三、员工培训与开发的重要意义

（一）重要性

1、适应环境的变化2、满足市场竞争的需要3、满足员工自身发展的需要4、提高企业的效益

（二）影响员工培训的因素

1、外部因素

（1）政府

（2）政策法规（3）经济发展水平（4）科学技术发展水平（5）工会（6）劳动力市场

2、内部因素

（1）企业的前景与战略

（2）企业的发展阶段（3）企业的行业特点

（4）员工的素质水平（5）管理人员的发展水平

（三）员工培训与开发中的误区

1、培训没有用6、没有足够的时间

2、有经验的员工不需要培训7、员工不合作，甚至抵制

3、只对员工培训就可以了8、没有优秀的培训资料

4、培训不合算9、没有合格的培训教师

5、培训很容易10、我们不知道该如何培训

培训误区的实质

◆观念障碍（不为）

中外企业的本质差别：

外企认为受教育培训既是员工的义务，也是员工的权利，更是企业生存发展所必须开展的人才培养、储备工作。

国内企业则倾向于用现成的人才，认为没有必要花培训这笔冤枉钱，他们在招聘时就已经将所需要的人才种类、必须达到的素质等设定好了。

◆技术障碍（难为）

四、员工培训的原则和条件

（一）原则

1、系统性原则

（1）全员性（团队协作）

不仅全员都是受训者，而且全员都是培训者。

（2）全方位性（学技虽好空入目）

内容的丰富性，以满足不同方面和不同层次的需要。

（3）全程性（急功近利目光浅）

培训应当贯穿员工职业生涯的始终。

◆培训活动是一项系统工程，必须考虑到各个环节和各种要素及其内在联系，并加以有机整合。

日本员工职业生涯的培训（五个阶段）

第一阶段：

培训对象是新进入企业的员工，培训的内容包括本企业的价值观、行为规范、企业精神及有关工作岗位所需的技能。

第二阶段：

针对三十岁左右的员工，主要培训内容包括与员工直接有关的职能，如新技术、新工艺等方面的内容。

第三阶段：

针对三十五岁至四十岁左右的员工，其培训内容主要包括有关管理知识技能、人际关系协调、工作协调能力、决策能力和领导组织能力。

第四阶段：

四十岁至五十岁左右的员工，主要内容包括知识技术的更新和管理、技能方面的提高等

第五阶段：

五十岁以上的员工，面临退休，需要学习一下退休以后的生活安排，如培养业余爱好、休闲保健等。

2、理论与实践相结合原则

（1）符合企业的培训目的和员工特点（针对性）

针对企业和员工个人存在的实际问题实施培训。

（2）充分发挥员工学习的主动性（实践教学）

强调员工的参与和合作，培训方式多以体验性的操练为主，如案例分析、角色扮演等。

3、培训与提高相结合原则

（1）全员培训和重点提高相结合（有所侧重）

企业应当重点培训技术和管理骨干。

（2）组织培训和自我提高相结合

知识经济时代，管理上强调更多的是实现自我管理和自我提高。

4、人格素质与专业素质相结合原则

（1）从培训内容来看，知识、技术和态度必须兼备

（2）从培训难易程度看，态度的培训更为困难

（3）员工的态度也影响培训效果的好坏

5、人员培训与企业战略和文化相适应原则

（1）培训应服务于企业的总体经营战略

（2）培训应有助于优秀企业文化的塑造和形成

（3）培训应有助于企业管理工作的有序和优化

（4）人员培训必须面向市场

价值观培训体现满足顾客需要的宗旨

内容设置体现满足顾客需要的宗旨

培训方式的市场化

（5）人员培训必须面向时代

知识经济时代

经济全球化时代

人本管理时代

（二）成功培训的条件要求之一：

企业的角度

1、形成正确的人员培训观

2、员工培训应获得高层管理者的支持

3、适当规模的员工培训机构

4、培训的延伸

（1）双向交流

（2）开放行动（3）外部培训（4）外聘培训（5）岗位轮换

5、合格的培训师资

6、齐备的培训设施

7、合理的培训经费预算

做好培训经费预算的关键工作：

（1）明确经费使用范围

（2）加强经费制度管理

（3）确定合理的培训规划及速度（4）明确经费的使用重点与方向

8、完整的培训工作纪录

目的：

（1）客观描述每次培训和发展工作

（2）有利于随时发现工作中的失误，便于纠正和改进

（3）方便下次使用

（二）成功培训的条件要求之二：

培训者的角度

1、消除障碍

（1）排除不安的感觉

（2）消除紧张的感觉，使之毫无顾虑（3）创造有效学习的环境

2、促进积极的态度

（1）唤起兴趣、关心、欲望

（2）学习的结果，体现在收到的效益上

（3）明确目的（4）与最近的经验、印象联结起来

3、学员中心的指导

（1）由知道的事情过渡到不知道的事情

（2）展示整体，然后进行部分，最后汇总

（3）考虑学员个人能力的差异（4）用相等于学员水准的语言讲话

（5）使学员弄清道理、加深了解（6）符合学员的理解能力

4、实际性指导

（1）应用实际的例子，以事实为基础授课

（2）联系现实工作或问题教课

（3）尽量让学员亲身体验（4）使其辨别谬误

5、充分利用学习器官

（1）尽量充分利用五官

（2）利用联想（3）尽可能加深印象

6、灵活运用成功感（必胜信念）

（1）从开始便教授正确的事情

（2）一次教一件事

（3）对学习表现优秀的，给予表扬（4）为使学员自觉性地努力，应给予鼓励

7、反复练习

（1）让学员反复活用、反复练习

（2）消除反复练习的障碍

（3）为了达到预期的目的，改变各种方法进行培训

五、培训的体系与分类

（一）培训对象方面：

应该涵盖纵向的各层次员工，横向的各经营管理职能部门的培训

（二）培训内容方面：

应该包括一般文化基础知识教育、专业知识培训、操作技能培训、法律政策及制度培训、职业道德及文化传统培训等

（三）时间、形式方面：

采取长短不一、组织内外、脱产在职等多种形式结合的方式

◆培训的类型还可以从其他方面进行分类，比如培训主体、培训制度、培训成本分担等。

（一）以培训对象的层次分类

1、操作人员培训

（1）目的

1）培养员工积极的心态2）全面完成各项任务3）掌握正确做事情的原则

4）掌握做正确事情的方法5）提高工作效率

（2）内容：

除专业知识和技能外，可视组织条件开展以下培训项目：

1）追求卓越心态2）安全与事故防止3）减少浪费4）全员质量控制

5）组织文化6）团队建设7）新设备操作8）压力管理

9）人际关系技能10）时间管理11）个人电脑实务

（3）特殊要求

操作人员的培训应注意贯彻实用性原则。

2、基层管理人员培训

（1）目的

培养和提高以下五种能力：

1）领导能力、管理能力2）组织协调能力3）丰富的想像力、敏锐的观察力

4）知识和工作技能5）诚实、公正的人品

（2）内容

1）各职能部门的专业知识和技能2）基本的监督3）激励4）合作精神

5）职业道德6）领导艺术7）职业生涯规划8）绩效反馈

（3）重点

1）工作指导方法

2）工作改进方法

3）工作中的人事关系处理

注：

罗伯特·卡茨的管理人员培训内容结构三成分模型：

基层管理人员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为50：

38：

12

（4）特殊要求

对基层管理人员开展培训要注意贯彻理论联系实际的原则。

3、中层管理人员培训

（1）目的

1）把握组织的经营目标、方针

2）培训相应的领导能力和管理才能

3）形成良好的协调、沟通能力与和谐的人际关系

4）让未受过正规管理学习的管理人员掌握必要的管理技能

5）让管理人员学习新的管理知识和先进的管理技能

（2）内容

1）各职能部门专业知识的变化（分专业）

2）规定和监视群体水平上的绩效指数

3）部门工作计划的制订和实施

4）设计和实施支持合作行为的奖励系统

5）部门间的协调和沟通

6）设计和实施有效的群体和群际工作

7）计算机和信息技术应用

（3）中层管理人员培训的重点

在罗伯特·卡茨提出的管理人员培训内容结构三成分模型中，中层管理人员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为35：

42：

23。

由此看出，中层管理人员偏重于人际关系能力和技术能力培训。

在现代，组织必须重视对中层管理人员的经营战略能力、计划能力、组织能力和控制能力的培养。

（4）特殊要求

对中层管理人员的培训要注意贯彻即时和实用原则。

4、高层管理人员培训

（1）目的

使高层管理人员成为专家、改革者和领导者

（2）内容

1）国内经济和政治2）全球经济和政治3）竞争与组织发展战略

4）资本市场发展和运作5）财务报表和财务控制6）国内、国际市场营销

7）组织行为和领导艺术8）创业管理

9）投资项目效益评价10）组织社会责任和商法

（3）重点

1）形象塑造2）实际能力3）沟通能力4）社交能力

5）谈话技巧6）领导能力7）完善人格

注:

罗伯特·卡茨认为高层管理人员的技术能力培训、人际关系能力培训与创新能力培训的比例为：

18：

43：

39。

由此可见，组织必须加强高层管理人员人际关系能力和创新能力的培训。

（4）特殊要求

1）要注重创新精神、责任感和使命感的培养

2）要强化以生产力和经营成果的提高为目的，培养创造利润的思想观念

3）要注意恪守即时原则

（5）培训方式

1）座谈法2）谈论法3）考察法

（二）以培训内容为分类

1、三分法

（1）技术技能培训

（2）人际关系能力培训

（3）解决问题能力的培训

2、五分法

（1）知识培训

（2）技能培训

（3）态度培训

1）战略意识2）彻底的“现场主义”

3）“自主管理”意识4）“尊重人性”的管理意识

（4）思维培训：

EdwardDeBone的六顶思考帽子的方法

帽子类型

代表或象征

含义

经典提问

白帽子

资讯

当戴上它时，思考者本身只专一地考虑和资讯有关的东西，比如：

在这方面我们有什么样的资讯？

我们需要怎样的资讯？

我们希望得到什么资讯？

我们如何得到遗失了的资讯

想一想我们对这个市场的情况知道多少

红

帽

子

情感

红帽子绝对许可思考者加入感情、直觉、预感和情绪之类的东西，感情可能是基于一个情况中的复杂经验，它不一定可以被分析。

在讨论中，感情和直觉可能是宝贵的材料，但通常它们被排除在外，因为它们并不是事实或逻辑

告诉我你们的感觉如何

黑

帽

子

谨慎

黑帽子指出危机、困难、故障、弱点和问题所在，指出为什么有些事情行不通或者无利可图。

它是个带有逻辑性的符号，正因如此它是思考中最有用的部分；如果没有黑帽子，思考便会完全不真实并往往造成祸害。

值得一提的是人们常常随便滥用这顶帽子，以为只要无时无刻戴上黑帽子就行了，实际上这是种错误认识

让我们想一想还有哪些危机？

哪些事可能出错？

这个决定看来是正确的，让我们戴上黑帽子检验一下，我们需要谨慎

黄

帽

子

逻辑性的正面思考

它寻求利益、价值观和可能性。

黄帽子可以辅助黑帽子，它寻求如何表示一些事物可以实行，同时得到利益。

其所提出的主张必须有充足的理由，虽然黄帽子是乐观的，但它也必须是实际的。

黄帽子需要更多的深思熟虑，若一些事情不能完全符合实际经验，便会有问题产生，有了黄帽子，我们必须刻意去寻求价值和利益。

这便是戴上黄帽子的一种反思

我们已有了黑帽子，现在让我们戴上黄帽子，看看这个提议有什么利益吗

青

帽

子

创

造

性

它为周详的创造构思提供了时间和空间，戴上青帽子随时都会产生思想火花以方便创造。

青帽子提出新的主意和开辟其他新途径，它不需要建立在逻辑的基础上，它允许我们提意见，即使这些意见并非是很周详的，因为它们的价值可以在以后检定

如果没有了……将会怎样

蓝

帽

子

管理思考

它是有关思考的“程序控制”，使用蓝帽子，超脱地观察这些进行或正在进行的思考。

蓝帽子要求总括和结论。

它订立了思考的议程，同时，也在各个时刻提出下一步骤。

再有就是在思考过程中提供意见。

蓝帽子计划和控制思考，并尽力寻求最佳的思考，就像交响乐团里的指挥尽力从每一种乐器中提取精华一样

我们需要用蓝帽子来列明我们应该做些什么

（5）心理培训

（三）以培训时员工与工作岗位的关系分类

1、新员工入职培训2、在职培训3、离职培训

第二节现代培训与开发在人力资源管理中的地位

一、现代培训与开发是人力资源管理的基本内容

人力资源管理的基本内容与范畴，主要包括人力资源规划、工作岗位分析、员工招聘、员工甄选与安置、培训与开发、业绩管理、薪酬福利、激励与领导、人员沟通、劳资关系处理、职业安全与职业生涯规划等。

（一）从人力资源管理的基本职能分析

人力资源管理的基本功能包括获取、开发、使用、保留与发展。

现代培训与开发是充分发挥人力资源管理职能必不可少的部分。

（二）从员工个人发展的客观要求分析

接受教育与培训是每个社会成员的权利，尤其在知识经济时代，知识价值的提高及知识老化、更新速度的加快客观上要求员个必须不断接受教育和培训，无论从组织发展的角度，还是从员工个人发展的角度，员工必须获得足够的教育和培训机会。

（三）从国家和社会发展的客观需要分析

国民素质的提高是未来国际竞争的根本保证。

尤其是人力资源质量的提高，对国家和社会经济的发展具有重要的作用。

世界各国都非常重视企业员工的教育和培训问题，并制定了相关的法律和政策加以规范，并对企业的培训和开发工作给予相关的支持和帮助。

二、培训与开发在人力资源管理中地位和作用的变迁

（一）员工培训与开发伴随着人力资源管理实践的产生而产生

1、培训与开发是人类社会生存与发展的重要手段。

2、知识的增长和技能的提高有助于提高劳动生产率。

3、早在1911年，泰勒的《科学管理原理》就包括了培训与选拔的内容（按标准化作业培训工作并选拔合格者）

（二）员工培训与开发随着经济发展、市场竞争加剧而日趋重要

1、科学技术的迅速发展

2、经济市场化的完善与全球经济一体化趋势

3、人力资源管理概念的提出

（三）现代培训与开发逐渐成为人力资源管理的核心内容

1、知识经济的形成和迅速发展

2、传统资源的日益稀缺

3、终身教育与学习型企业的构建

三、现代培训与开发的特征

（一）现代培训更注重于激发员工的学习动机，强调员工有自我发展的主观能动性与获取新知识、新技能的极大积极性

（二）现代培训更注重于把培训目标与公司的长远目标、战略思考紧密地联系在一起加以系统思考

（三）现代培训更关注人的生理与心理特点、强调以人为本，不仅要使培训与开发这一需要让学习者花费体力、脑力、时间的任务更为有效，而且要把培训与开发演绎成能让学习者感到身心愉悦、喜闻乐见的一种活动，乃至一种享受，一种公司对员工贡献的回报与激励。

（四）现代培训已大大突破岗位技能的范围，更注重提高人的胜任能力。

第三节现代培训与开发对人力资源管理部门的要求

一、培训组织体系与责任划分

（一）培训工作相关人员

1、主管副总

针对整个公司的计划给予一个全局性的建议。

2、人事总监

负责培训与开发的整体协调和统筹。

3、培训经理

根据企业中的员工情况不断制定培训计划、安排各种培训、在培训后进行效果的评估和追踪调查。

4、讲师

传授相关的知识和技能。

5、各级管理者

既是负责培训的人员，又是接受培训的人员。

6、各部门培训负责人或协调员

促进被培训者和培训者之间的协调。

7、员工

（二）培训相关机构和相关人员的责任

1、培训管理委员会

通常由总经理、主管副总、人事总监组成。

（1）制定人力资源开发战略

（2）制定和批准培训政策

（3）审定、批准培训计划和培训预算

（4）制定或批准重点项目

2、培训部或培训中心

通常由培训经理、项目经理、讲师、助理或秘书组成。

（1）制定企业的年度培训计划，呈交企业主管审批，并检查培训计划的执行情况，定期向企业主管汇报。

（2）制定年度培训预算，呈交企业主管审批，并定期向企业主管汇报培训费用的开支情况。

（3）了解企业各级各类人员的培训需要，并分别制定相应的培训计划。

（4）实施各类培训计划，具体安排各种培训课程或活动。

（5）与人力资源部门合作搞好职工培训档案的管理，为培养企业各级各类经营管理人员和开发企业人力资源的发展打下基础。

（6）维护训练场地和设施，充分开发与利用各类培训资源，为企业培训业务服务。

3、基础行政工作培训协调委员会

通常由培训经理、各部门培训负责人或协调员组成。

（1）调查培训需求

（2）制定培训计划

（3）推动培训实施

4、培训的报名、评估、考核、归档等各级管理者

（1）员工技能管理

（2）调查培训需求

（3）实施在岗培训

（4）培训评估与培训应用推动

5、讲师

（1）课程调研与课程开发

（2）进行培训

（3）培训辅导与跟踪

（4）学习研究

6、员工

（1）提供个人培训需求

（2）按要求参加培训

（3）在工作中不断应用，养成良好工作习惯

（4）做辅导员，实施在岗培训

二、培训的组织架构设计

（一）系所模型

（二）客户模型

（三）矩阵模型

（四）企业大学模型（企业培训大学）

（五）虚拟模型（虚拟培训组织:

VTO）

传统培训部门

虚拟培训组织

战略

导向

没有明确目标或目标模糊；

假定课堂参加者是其唯一的顾客；

将培训内容限制在事先准备好的课程上；

持续提供过时的产品；

按课程组织培训；

试图强制进行培训。

阐明并宣传明确的使命；

明确顾客是分不同类型的；

提供满足客户需要的解决方案；

理解产品生命周期；

按能力组织培训；

争取内部顾客。

传统培训部门

虚拟培训组织

产品设计

采用僵化笨重的设计方法；

将供应商仅仅看做是原材料库；

应用基准化和其他创造性设计；

战略以迅速开发产品为核心；

战略上将供应商作为培训对象

结构多样化

雇佣那些主要作为辅导者和课堂培训讲师的培训人员；

由固定数量的人员来运作管理；

仅仅依靠培训人员来决定部门提供的培训。

培训实施

发放课程表；

在固定地点按固定课表提供培训课程。

雇佣作为产品经理和内部咨询顾问的专业人员；

从多个领域平衡资源；

让直线经理参与决定培训导向和内容。

传统培训部门

虚拟培训组织

责任

承担

相信公司能够管理员工开发；

课程结束后参与者不再参与；

认为培训讲师是支持学习的关键人物；

将对课程的评论作为主要的反馈来源；

培训结果的描述十分模糊。

提供可选择的课程目录；

在工作岗位上提供现场培训；

相信员工个人会对其个人成长负责；

在工作中提供后续培训以确保学习的进行；

认为管理者是支持学习的关键人物；

评价培训的战略效果和短期结果；

保证培训能提高工作绩效。

第四节现代培训的发展趋势

一、培训组织的多样性

（一）企业大学的进一步发展

1、教育投入主体的转变

2、从企业内部培训演变为企业大学的成因

3、什么企业适合办企业大学

（二）产学合作

1、企业必须寻求学校的合作与支持

2、面向市场、社会是高校改革与发展的重要战略

3、产学合作框架下的培训渠道或方式

（三）培训功能部分外包

1、外包的内部约束：

成本与效果

2、外包的外部环境：

培训的专业化和市场化

二、从培训到持续学习

（一）培训和学习的持续化

（二）个人学习、团队学习与组织学习

（三）知识管理与学习型企业

三、培训手段的技术化（E-learning）

（一）电子化学习（Electroniclearning）或在线学习（Electroniconlinelearning）的概念、特征及类型

1、概念：

是指由网络电子技术支撑或主导实施的教学内容或学习体验。

2、特征

（1）必须基于某个网络

（2）运用标准的网络技术，通过电脑把知识传输给最终用户

（3）不局限于信息和技能的传授，其学习方式、内容及结果早已超越了传统学习或培训所涵盖的外延，是学习理念的革命

3、类型

（1）在线公告

（2）在线培训（3）在线知识分享（4）在线指导

（二）E-learning的价值

1、共享资源、促进教育平等2、降低培训成本

3、灵活、快速、便捷、易于管理4、提高学习效率

四、培训内容国际化和本土化的结合

五、培训JIT

第二章培训与开发的实施模型及流程安排

第一节实施模型

一、实施模型简介

从实施模型（见图）可见，整个实施模型由三个阶段组成：

前期准备阶段、培训实施阶段和评估培训阶段。

完整的培训过程必须包括上述三个阶段。

二、前期准备阶段

前期准备阶段主要分为两个步骤：

培训需求分析和确立目标。

1、培训需求分析

2、确立目标

（1）要和组织长远目标相吻合

（2）一次培训的目标不要太多

（3）目标应订得具体，可操作性强

三、培训实施阶段

培训实施阶段可以分为两个步骤：

设计培训计划和实施培训计划（主要指一次具体的培训计划）。

1、设计培训计划

（1）希望达到的结果

（2）学习