青岛啤酒的发展战略研究之欧阳歌谷创编.docx

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青岛啤酒的发展战略研究之欧阳歌谷创编

青岛啤酒的发展战略研究

欧阳歌谷（2021.02.01）

一总体发展战略

上世纪90年代中期青岛啤酒确立的公司使命是“发展青岛啤酒，弘扬民族工业”，要充分利用“青岛啤酒”驰名国内外市场的品牌知名度和市场认知度，加以大力发展，并以民族资本为主，以弘扬民族工业为旗帜，使企业规模不断扩展、市场不断开拓、技术不断进步、管理不断创新、效益不断提高。

公司当时的战略目标是“创世界驰名品牌，建国际一流企业”，把“青岛啤酒”这一中国驰名品牌上升为世界驰名品牌，把公司建设成国际一流企业。

近几年，青岛啤酒凭借政策、品牌、技术、资金、管理等方面的优势，全面实施“大名牌”发展战略，坚持走“高起点发展，低成本扩张”的发展道路，形成了独有的“金字塔”产品结构和“新鲜度”管理模式，在激烈的市场竞争中使品牌进一步做大、做强，由中国名牌企业上升为世界名牌企业，创建国际一流企业。

目前产销量已超过400万吨，预计最近十年内达到年产销量800万吨，成为亚洲第一,跻身世界啤酒前列。

二并购战略

第一阶段：

1994至1996年末为并购的探索期在这一时期，青岛啤酒的并购主线并不清晰，1994年和1995年收购了扬州啤酒厂和西安啤酒厂，开始了青岛啤酒的收购历程，结果前者三年亏损5000多万元，后者一年就亏损2000多万元。

并没有达到预期的效果，至1996年末，青岛啤酒的市场份额只剩下2%左右，“有品牌、无规模”的状况并没有得到改变。

1996年青岛啤酒停止了收购步伐，开始内部整合。

第二阶段：

1997至1999年末为并购的发展期，这一时期的并购路线清晰，其特点是：

以低成本扩张为手段，并购对象多为地方性小企业，并购行为较为集中，仅1999年一年就收购了22家啤酒厂，并购的目的为扩充生产规模。

截至1999年末青岛啤酒收购了10省市的25家啤酒生产企业，其中有半数集中于山东，初步形成了以青岛为基地、以山东为大本营、面向全国发展的集团架构。

同时啤酒产量迅速膨胀，1999年末达到107万吨，一下子成为全国生产能力最大的啤酒集团，但与此同时利润急速下滑。

公司感觉到，如果只满足于收购那些地产地销、规模在5万吨左右的小厂，不仅收购成本高，成本规模扩大的慢，产品的附加值也太低。

要做大船，必须向规模大、技术装备条件好的啤酒企业进军。

第三阶段：

2000年至今为并购的成熟期

这一时期青岛啤酒由追求数量型扩张转向追求质量型扩张，一方面表现为，并购数量减少，并购对象由小企业转向大中企业，而且多位于沿海发达省市，且多数为国内知名的外资企业，如：

2000年8月青岛啤酒分别买了上海嘉士伯75%、北京五星62。

64%和北京三环啤酒厂54%的股权，而这三家均为全国知名合资企业，同时2001年与2002年两年间青岛啤酒先后三次出巨资取得了（新加坡）私人独资公司“第一家（福建）啤酒有限公司”、漳州五星啤酒厂、厦门银城公司的控制权，从而加强了青岛啤酒对沿海一线的战略布局。

另一方面表现为，青岛啤酒在减慢并购步伐的同时强化内部整合。

由于并购活动需要大量资金，青岛啤酒主要通过举债方式筹集资金，使其负债金额以超过总资产增长率的速度攀升，令其资产负债率从1997年开始逐年递增，到2000年达到高峰，高达60.53%。

为了解决资金压力问题，该公司在2001年初成功增发A股，募集到7.87亿元，并在一定程度缓解资金问题。

2002年10月21日，青岛啤酒与当时全球规模最大的啤酒制造商美国安海斯-布希公司（A-B）签署《战略性投资协议》，引入A-B为战略投资者。

和A-B合作以后，双方开展了“最佳实践交流”活动，实现了知识库的对接，这对提高公司市场竞争力，加快国际化进程有重要意义。

同时，由于公司的生产和销售战线拉得比较长，管理方面存在一定难度，该公司三大费用（管理费用、营业费用、财务费用）合计的增幅大大削弱了规模效应带来的好处。

以2000年为例，与其40.38%的毛利率相比，主营业务净利率仅为2.53%。

可见三大费用成为制约业绩的主要障碍。

大规模并购引起的副作用已经引起青岛啤酒的重视。

同时，随着建设销售网络工程的完成、子公司的管理和技术改进，营业费用和管理费用存在很大的压缩空间，业绩将有所上升。

我们不难发现，青岛啤酒采取了横向并购的战略。

这样的战略能够带来两个明显的效果：

实现规模经济和提高行业集中程度。

横向并购对市场权利的影响主要是通过行业的集中进行的，通过行业集中，企业市场权利得到扩大。

横向并购对行业结构的影响主要有以下三个方面：

1、减少竞争者的数量，改善行业的结构。

当行业内竞争者数量较多而且处于势均力敌的情况下，行业内所有企业由于激烈的竞争，只能保持最低的利润水平。

通过并购，使行业相对集中，行业有一家或者几家控制是，能有效地降低竞争的激烈程度，使行业内的所有企业保持较高的利润率。

2、解决了行业整体生产能力扩大速度和市场扩大速度不一致的矛盾。

在规模经济支配下，企业不得不大量增加生产能力，才能提高生产效率，但企业扩大生产能力往往与市场需求的增加不一致，从而使行业面临生产能力过剩。

通过横向并购，使行业内部企业得到相对集中，既能实现规模经济的要求，又能避免生产能力的盲目增加。

3、并购降低了行业的退出壁垒。

某些行业（如钢铁、冶金行业），由于他们的资产具有高度的专业性，并且固定资产占较大的比例，从而这些行业中的企业很难退出这一经营领域，导致行业内过剩的生产能力无法减少，整个行业的利润水平保持在较低的水平。

通过并购，行业可以调整其内部结构，将较低和陈旧的生产设备淘汰，解决了退出壁垒成倍过高的问题，达到稳定供求关系、稳定价格的目的。

三营销战略

1978年，青岛啤酒首次进入美国市场，由美国的莫纳克公司作为青岛啤酒的总代理。

当年销量为2万箱。

此后，在有几十种国外啤酒激烈竞争的美国市场上，青岛啤酒以其较高的品质、独特的风味加之美国代理的大力促销宣传，终于巩固了在美国的销售市场，并在美国50个州建立了强大销售网络，进入了中国餐馆和国外开办的连锁饭店及超级市场。

从1978年青岛啤酒首次进入美国市场到1992年的15年里，青岛啤酒在美国市场的销量由2万箱增至120万箱，销量排列名次由第十三位跃为第九位，所占市场比重由0.3%增长到1%以上。

1987年至1992年，青岛啤酒在美国市场上的销量占亚洲12个国家出口量的25%。

随着世界经济一体化的高速融合，谁把顾客奉为上帝，以优质的产品和服务赢得顾客，谁就是市场竞争中的胜者。

只有顾客才是企业的上帝，在青岛啤酒集团中，这并不是一句冠冕堂皇的空话，因为顾客将是最终决定谁是市场赢家的仲裁者，而他们都是产品的消费者。

青啤相信消费者的信念是来自于其本身，因为消费者对品牌价值与品质的认知，将决定青啤的未来。

青岛啤酒以“顾客价值为导向”，青啤公司在疏理发展指导思想时，正式提出一项做大做强的新战略，这一战略的核心是由生产型企业向服务型企业过渡，通过实现为股民、为职工、为消费者服务，来进一步转变机制，真正地与市场接轨，以形成新的企业竞争优势。

青岛啤酒根据高中低档啤酒市场的不同进行差别定价，采取差异化战略。

 一般来说，高档啤酒市场对价格敏感程度相对较小，消费者比较看重品牌，因此，青岛啤酒的高端市场以制定相对较高的价格，以品牌知名度和声誉为优势，以较高的价格向消费者提供高品质的产品。

中档啤酒市场对价格的敏感度较高，由于青岛啤酒在产能、设备上都具有领先的优势，因此在价格上借助自己的优势，与竞争对手进行价格竞争，赢得中档啤酒的市场。

低档啤酒市场对价格最为敏感，考虑到青岛啤酒的区域性优势和运输方面的成本优势，在这部分市场采取跟随定价的策略，与竞争对手保持相同的价格。

青岛啤酒为吸引经销商，并最大限度的调动经销商资源，采取比竞争对手获利空间更大的价差体系，通过阶梯销量折扣体系、推广津贴策略、销量完成奖励策略，以充分调动经销商的积极性。

根据青岛啤酒的实际情况，公司应该采取的总体促销策略方针是:

以通路促销（推动）为主，消费者促销（拉引）为辅。

因为在众多啤酒品牌中，青岛啤酒知名度位居第四名，有较高的品牌认知度，这使得其在消费者促销这一环节占有很大的优势;而其在市场上青岛啤酒的渠道管理能力仍需加强，通过推动式促销，可以增强企业控制经销商、零售商的能力，调动他们的积极性，更好的增强促销效果，同时，根据市场实际情况实施相对应的广告宣传、人员推销以及公共关系等活动，达到整合营销的目的。

青岛啤酒针对啤酒这种产品自身的特点采取相应的促销策略，在对消费者的促销类型偏好的调查中发现，“买二赠一”的促销方式是最受消费者青睐的，我们分析其中的原因可能是这种促销方式相对于其他而言对消费者更具实惠性，但同时这种促销方式的成本也是偏高的，因此，企业在考虑选择具体营业推广的方式时，还要考虑到它的成本和成效的相对比值，权衡利弊，尽量用最低的成本达到更好的促销效果。

比如，可以考虑消费者偏爱的促销类型中的“打折”、“开盖即奖”等等。

这些都是能够吸引消费者，提高产品的购买率的促销方式。

营业促销往往收效很快，可以使得企业在目标市场上迅速取得主动权，打开局面，获得良好的收益。

但是，我们认为营业促销也不宜经常使用，过于频繁的使用可能会引起顾客的观望和怀疑，反而会影响产品销售。

因此，青岛啤酒应该在广告促销和人员促销实施的同时，适时配合相应的营业推广，起到锦上添花，相得益彰的作用。

四人力资源战略

为了在尽可能短的时间里搭建起人力资源管理的基础框架，人力资源管理总部将2003年定为‘'HR基础年”，并从管理架构、制度流程、队伍建设和e-HR四个方面进行了有效建设。

首先，配合公司组织机构的变革，建立了“横向立法、纵向执行”的总部、区域营销公司和子公司三级人力资源管理体系。

人力资源总部的角色定位是“关注外部人才市场和机制创新”，负责集团人力资源战略以及政策、机制、流程和制度的制定与管理，对区域和子公司的人力资源工作提供指导、支持和监督;区域和子公司人力资源部门的定位是“关注内部人才培养和机制运行”，成为区域和子公司有效的业务伙伴。

第二，制定与完善人力资源管理制度和流程。

人力资源总部从建章立制入手，以制度建设、规范流程为基础，完善选人、用人、育人、留人机制，为人力资源管理工作的科学化、制度化、程序化提供管理支持。

在过去的几年里，先后从人力资源规划、招聘与配置、组织设计与岗位设计、绩效管理、薪酬与激励、培训与发展、员工关系、人力资源信息系统等8个职能模块制定了23个管理制度和20个主要工作流程。

第三，加强人力资源管理队伍建设。

截至2006年2月，青岛啤酒已建立了300人的人力资源管理队伍;其中，大多数人员都是非专业出身，尤其是被兼并收购的子公司的人力资源从业人员更是存在一定程度的差距。

为了迅速提高HR人员的专业素养，人力资源总部在加大外派进修和集中培训的同时，还对每个人提出了学习目标和学习计划。

第四，引进e-HR系统。

2003年初，青岛啤酒开始导入e-HR系统，目前已经完成了人才库、素质测评系统等功能模块，绩效管理模块正在测试和试用中。

e-HR系统运行三年以来，效果非常好，不仅优化了人力资源管理流程，改善了工作效率，而且提高了人力资源管理的透明度;同时，在使用e-HR系统的过程中，人力资源人员的专业素养得到了快速提升。

同时，为了加强对不同层次人才的培养，青岛啤酒设立了三级培训体系。

总部设立培训中心，负责建立和完善培训管理体系和实施程序，并负责总部管理人员和各单位高级管理层、技术、营销、财务骨干人员的培训，为一级培训;各营销公司、各子公司均设有培训主管部门，负责本单位中层管理人员和一般员工的培训，为二级培训;各单位的车间/部门负责基层员工的培训，为三级培训。

为了全面提升核心人才的胜任力，青岛啤酒先后举办了多期针对中高层综合管理人才（职业经理人）的M日A课程班和高级技术人员（酿酒师）的酿造研究生课程班。

2001年3月，由于青岛啤酒培养和造就了一批有技术、有管理能力的高素质专业人才和几位在全国颇具影响的啤酒行业学术带头人和专业技术人才，国家人事部批准在青岛啤酒科研中心设立国内酿酒行业惟一的博士后工作站。

针对生产厂操作员工，青岛啤酒通过在岗培训工程、职业技能大赛和岗位技师评聘等方式引导员工向“三有”职业化发展:

“术业有专攻”（职业选手与业余选手的区别，员工应该具备一流的专业知识和技能）、“举止有方寸”（员工的行为习惯，员工遵守的职业行为规范、标准）、“处世有追求”（员工应具有的工作态度和职业精神，表现为敬业、责任、团队、创新、学习等方面）。

可以说，青岛啤酒真正做到了对员工的差异化发展。

针对从“做大做强”到‘’做强做大”的战略转型，:

在公司总部配备能够洞察问题、做出诊断、开出药方的专家型人才，在区域/事业部配备具有全面企业管理能力和市场开拓能力的职业经理人，在各生产子公司则配备具备较强专业知识的技术型人才。

真正做到术业有专攻，那么工作效率也大为提高。

五结论与启示

公司战略指导着公司长期发展方向与道路，因此，战略制定的正确与否直接决定了公司的成败，然而，制定出好的战略仍只是成功的必要条件，关键还是在实施战略阶段的执行能力，只有执行战术对头才能不折不扣的实施各项战略措施，从而达到战略目标。

就并购战略而言，其有快速扩大企业规模、挤压减少竞争对手、获取资源补充等优点，但在具体方式和战略执行中很多企业由于一些错误观念而认识不清，结果误入歧途，如一些企业热衷“大而全”，又如一些企业不顾实际的多元化扩张，最终都以失败告终。

实际上，突出主业，打造或提高企业的核心竞争优势是企业并购的核心。

青岛啤酒从上市之初迄今，所得利润和募集资金全部用于啤酒主业的发展。

不论行业状况处于高峰还是低谷，能始终抱着做大、做强、做精我国啤酒事业的信念，心无旁骛，期间拒绝了不少多元投资的诱惑，专心投资于啤酒行业，从而切实落实执行了青岛啤酒的并购战略。

在略显浮躁的资本市场上，我们却经常看到的是上市公司一方面抱怨资金缺乏，频频募集资金，一方面又频频改变募集投向，四处投资，结果公司主业也逐渐模糊，因此，青岛啤酒的精神尤显可贵，它以自己的实例告诉我们公司经营与产业的培育千万不能短视，追逐热门的思想不可取，而要能耐住寂寞脚踏实地，这样才能有利于公司实力的壮大。