组织文化的功能结构与建设.docx

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组织文化的功能结构与建设

组织文化

第一节组织文化的涵义、特征及功能

一、组织文化的含义和特征

（一）组织文化的含义

关于什么是组织文化，不同的人有不同的看法。

诸如四部被人们誉为“当今管理人士必读的经典著作”对企业文化的理解。

特雷斯.E.迪尔和阿伦.A.肯尼迪合著的《企业文化》一书没有明确地给企业文化下定义，但从全书的内容不难看出作者们的共识：

企业文化是由五个因素组成的系统，其中，价值观、英雄人物、习俗仪式和文化网络，是它的四个必要的因素，而企业环境则是形成企业文化惟一的而且又是最大的影响因素。

《成功之路》一书，详细地阐明了超群出众的企业所具有的八种文化品质，却没有给企业文化下一个明确的定义。

作者所说的企业文化，是指一个企业的共有价值观与指导观念，是一种能使各个部分互相协调一致的传统，是给人们提供崇高的意义和大展宏图机会的活动，是进行道德性的领导等等。

《日本企业管理艺术》一书援引著名美国管理学家彼得。

德鲁克的观点，认为“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具和语言的一种文化”。

《Z理论》一书的作者威廉。

大内，也许是较为明确、集中而完整地给出企业文化概念的第一人。

他说：

“一个公司的文化由其传统和风气所构成。

此外，文化还包含一个公司的价值观，如进取性、守势、灵活性----即确定激动、意见和行动模式的价值观。

经理们从雇员们的事例中提炼出这种模式，并把它传达给后代的工人。

”

总之，关于组织文化的含义，有着多种不同的说法和意见。

较为全面的一种解释是：

组织文化是指组织成员的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。

组织文化使组织独具特色，区别于其他组织。

（二）组织文化的特征

1．实践性。

每个组织的文化，都不是凭空产生或依靠空洞的说教就能够建立起来的，它只能在生产经营管理和生产经营的实践过程中有目的地培养而形成。

同时，组织文化又反过来指导、影响生产实践。

因此，离开了实践过程，企图靠提几个口号或短期的教育来建设组织文化是不可能的。

2．独特性。

每个组织都有自己的历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等等因素。

这些内在因素各不相同，因此在组织经营管理的发展过程中必然会形成具有本组织特色的价值观、经营准则、经营作风、道德规范、发展目标等等。

在一定条件下，这种独特性越明显，其内聚力就越强。

因此，在建设组织文化的过程中，一定要形成组织的个性特征。

3．可塑性。

组织文化的形成，虽然受到组织传统因素的影响，但也受到现实的管理环境和管理过程的影响。

而且，只要充分发挥能动性、创造性，积极倡导新准则、精神、道德和作风，就能够对传统的精神因素择优汰劣，从而形成新的组织文化。

4．综合性。

组织文化包括了价值观念、经营准则、道德规范、传统作风等等精神因素。

这些因素不是单纯地在组织内发挥作用，而是经过综合的系统的分析、加工，使其融合成为一个有机的整体，形成整体的文化意识。

二、组织文化的功能

组织文化在组织管理中发挥着重要功能，主要表现在：

（一）组织文化的导向功能

组织文化的导向功能，是指组织文化能对组织整体和组织每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合组织所确定的目标。

组织文化之所以会有导向功能，是因为一个组织的组织文化一旦形成，就会建立起自身系统的价值和规范标准。

当组织群体价值取向和行为取向与组织文化的系统标准产生悖逆现象时，组织文化将发挥导向作用。

但这种导向是通过组织文化的塑造来引导员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把组织目标作为自己追求的目标。

（二）组织文化的约束功能

组织文化的约束功能，是指组织文化对每个组织成员的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。

组织文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束即是组织中弥漫的组织文化氛围、群体行为准则和道德规范。

群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使组织成员产生心理共鸣，继而产生行为的自我控制。

（三）组织文化的凝聚功能

组织文化的凝聚功能，是指当一种价值观被该组织员工共同认可之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。

组织文化是组织全体员工共同创造的群体意识，它所包含的价值观、组织精神、组织目标、道德规范、行为准则等内容，均寄托了组织成员的理想、希望和要求，关系到他们的命运和前途。

组织成员由此产生了”认同感”，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开组织这个集体，将组织视为自己的家园，认识到组织利益是大家共存共荣的根本利益，从而以组织的生存和发展为己任，愿意与组织同甘共苦。

组织文化的凝聚功能还反映在组织文化的排外性上。

对外排斥可以使个体凝聚在群体之中形成命运共同体，日本组织的竞争力强与弱与此不无关系。

（四）组织文化的激励功能

组织文化的激励功能，是指组织文化具有使组织成员从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。

组织文化强调以人为中心的管理方法。

它对人的激励不是一种外在的推动而是一种内在引导，它不是被动消极地满足人们对实现自身价值的心理需求，而是通过组织文化的塑造，使每个组织成员从内心深处产生为组织拼搏的献身精神。

积极向上的组织精神及文化传统本身，就是一把职工自我激励的标尺，员工通过它对照自己的行为，找出差距，可以产生改进工作的驱动力。

同时，组织和团体内共同的价值观、信念及行为准则又是一种强大的精神支柱，它能使人产生认同感、归属感及安全感，起到相互激励的作用。

美国明尼苏达采矿制造公司所以能涌现出许多革新能手和“地下”革新小组，正是因为这些职工深信，不仅公司领导支持他们这样做，其他职工也在这么做。

该公司70年代末已有产品总数５万多种，每年还有100多种新产品问世。

（五）组织文化的辐射功能

组织文化的辐射功能，是指组织文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在组织内发挥作用，对本组织员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。

组织文化向社会辐射的渠道是很多的，但主要可分为利用各种宣传手段和个人交往两种途径。

一方面，组织文化的幅射功能可以树立组织在公众中的形象；另一方面，组织文化可以促进社会文化的发展有很大的影响。

例如，美国的以“S”为标志的喜来登管理集团在全世界有500多家饭店，该集团”一切从小处着眼，对顾客服务无微不至”的组织精神辐射到全世界，成为许多组织学习的榜样。

第二节组织文化的结构和内容

　　一、组织文化的结构

所谓结构就是各个组成部分的搭配和排列。

研究组织文化的结构就是把组织文化作为一种独特的文化，找出各个组成部分的关系及相互影响。

揭示组织文化的结构有助于我们认识组织文化作为一个有机整体和各个部分之间的关系，以便于对各个具体内容的研究。

（一）组织文化结构的层次性

对组织文化实质认识的差异性，使得对组织文化结构的认识也存在着差异性。

从文化的角度认识，一般认为组织文化分三个部分，一是组织文化的物化部分，二是以制度形式表现的部分，三是组织文化的精神文化部分。

组织文化的这些组成部分不是并列的关系，而是具有层次性，这些层次以一定的规律互相制约、互相影响，从而构成一个有机的整体。

我国学者基本上持此观点。

从管理的角度看，一般认为组织文化由两部分构成，一是组织文化的显性部分，即管理的对象、管理的手段、管理的结果等；二是组织文化的隐性部分，即隐藏在显性内容背后的管理思想，包括组织的价值观、组织精神、道德规范等等。

这种认识同样认为组织文化的两个组成部分是相互作用的，有着层次之分。

由此可见，无论是从文化的角度，还是从管理的角度去认识，组织文化各个组成部分之间都存在着相互的作用，都有一定的层次之分。

组织文化的这种层次性是我们认识组织文化的起点。

（二）组织文化的结构

研究组织文化的结构是把组织文化作为一种独特的文化来研究，从这种意义上说，组织文化不仅包括组织的精神文化，还包括精神文化的外化。

这些组成部分分为以下三个层次：

一是物质层。

它是凝聚着本组织精神文化的生产经营过程和产品的总和，还包括实体性的文化设施，如带有本组织文化色彩的生产环境、生产经营技巧、图书馆、俱乐部等。

物质层是组织文化中的最表层的部分，是人们可以直接感受到的，是从直观上把握不同组织文化的依据。

二是制度层。

制度层是具有本组织文化特色的各种规章制度、道德规范和职工行为准则的总和，包括厂规、厂纪、厂服、厂徽，以及生产经营过程中的交往方式、行为准则等。

制度层是组织文化的中介层，它构成了各个组织在管理上的文化个性特征。

三是精神层。

精神层是本组织职工共同的意识活动，包括：

生产经营哲学、以人为本的价值观念、美学意识、管理思维方式等。

它是组织文化的最深层结构，是组织文化的源泉。

它是组织文化比较稳定的内核。

物质层、制度层、精神层由外到内的分布就形成了组织文化的结构，这种结构不是静止的，他们之间存在着相互的联系和作用。

首先，精神层决定了制度层和物质层。

精神层是组织文化中相对稳定的层次，它的形成是受社会、政治、经济、文化以及本组织的实际情况所影响，如世界经济状况的影响、组织管理理论的影响等等。

精神层一经形成，就处于比较稳定的状态。

精神层是组织文化的决定因素，有什么样的精神层就有什么样的物质层。

举例来说，美国的埃克森公司的价值观是：

高度尊重个人的创造性，绝对相信个人的责任感，但同时，默认在作出一项重要决定前要达成一致。

这就决定在制度层方面表现为随便的衣着和沟通方式：

没有等级标志；相互之间激烈争论等等。

而另一家总部设在欧洲的麦迪公司，它的价值观是尊重资历、学识和经验，注重通过服务时间的长短，整体工作情况和个人的教育背景来评价职工，因此在制度层和物质层就表现为：

一切都是规范化的正式的，大楼中各办公室都有正式标志；大厅中的静默气氛；人们在大厅中见面时周全的礼节；专门的经理人员餐厅；文件中使用正式的学术语，以及注意计划、程序和正式的会议文件等。

埃克森公司和麦迪公司精神层的不同使他们的制度层和物质层表现为完全不同的内容。

其次，制度层是精神层和物质层的中介。

精神层直接影响到制度层，并通过制度层而影响物质层，因此，制度层是精神层和物质层的中介。

基于领导者和职工的组织哲学、价值观念、道德规范等，使他们制定或形成一系列的规章制度、行为准则来实现他们的目的，来体现他们特有的精神层的内容。

可见精神层对制度层的影响是最直接的。

在推行或实施这些规章制度和行为准则的过程中，组织的领导和职工又会创造出的工作环境、文化设施等，从而形成独特的物质层。

可见，精神层对物质层的影响一定是间接的。

制度层的中介作用，使得许多卓越的组织家都非常重视制度层的建设，使它成为本组织的重要特色。

第三、物质层和制度层是精神层的体现。

精神层虽然决定着物质层和精神层，但精神具有隐性的特征，它隐藏在显性内容的后面，它必须通过一定的表现形式来体现。

就领导者和全体职工来说，他们的精神活动也必须付诸实践，因此，组织文化的物质层和制度层就是精神层的体现和实践。

物质层和制度层以其外在的形式体现了组织文化的水平、规模和特色，体现了组织特有的组织哲学、价值观念、道德规范等方面的内容。

因此，当我们看到一个组织的工作环境、文化设施、规章制度，就可以想象出该组织的文化精髓。

组织文化的物质层和制度层除了体现精神层的作用以外，还能直接影响职工的工作情绪，直接促进组织哲学、价值观念、道德规范的进一步成熟和定型。

所以，许多成功的组织都十分重视组织文化中物质层和制度层的建设，明确组织的特征和标志，完善组织制度的建设和规范的形成，从而以文化的手段激发职工的自觉性，实现组织的目标。

组织文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，共同构成组织文化的完整体系。

其中，组织的精神层是最根本的，它决定着组织文化的其他两个方面。

因此，我们在研究组织文化的时候，要紧紧抓住精神层的内容，只要抓住了精神层，组织文化的其他内容就顺理成章地揭示出来。

这就是为什么许多人对组织文化的研究重点都放在组织哲学、价值观念、道德规范上的原因，也是为什么一些人把组织文化误解为就是组织精神的原因。

二、组织文化的内容

（一）组织文化的显性内容

研究组织文化的内容要结合组织文化的实质和特征，从组织文化的“三层结构”来分析。

组织文化的实质就是以人为本，以文化为手段，以激发职工的积极性为目的，它包括物质层、制度层和精神层三个层次。

它们都是以文化的形式出现的。

符合这些条件的都是组织文化的内容。

从组织文化的形式看，其内容可以分为显性和隐性两大类。

所谓显性内容就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。

它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几部分。

１．组织标志。

组织标志是指以标志性的外化形态，来表示本组织的组织文化特色，并且和其它组织明显地区别开来的内容，包括厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、组织的标志性建筑等。

在许多先进的组织中，都有一整套的组织标志，这些组织标志的形成是为了明显而形象地概括组织文化的独特色彩，使人们能很快地找出本组织和其它组织的区别。

因此，组织标志不是可有可无的，它有助于组织文化其它方面的建设，有助于组织形象的塑造，有助于激发职工的自豪感和责任感，使全体职工自觉地维护本组织的形象。

因此现在许多组织都越来越重视组织标志的建设，组织标志已成为组织最表层但又不可缺少的重要组成部分。

２．工作环境。

工作环境是指职工在组织中办公、生产、休息的埸所，包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。

过去组织往往只重视职工在严格的规章制度下的生产经营活动，而忽视了工作环境对职工积极性的影响。

当以人为本的组织哲学确立以后，工作环境就成了组织文化的一个重要内容。

一方面，良好的工作环境是组织领导爱护职工、保障职工权力的表现；另一方面，良好的工作环境能激发职工热爱组织、积极工作的自觉性。

因此，以改善职工工作环境为主要内容的环境建设是组织文化的一个组成部分。

３．规章制度。

并非组织所有的规章制度都是组织文化的内容，只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度，才是组织文化的内容，其中最主要的就是民主管理制度。

过去组织制定的往往是一些对职工的生产经营活动严格要求的规章制度，这些规章制度对职工虽然能起到约束作用，使职工按既定的要求进行生产经营活动，但是这些规章制度无助于职工积极性和自觉性的发挥，这仅仅是一种硬性的约束。

组织文化的理论更侧重于软约束的作用，它要求在组织中建立起一套有利于领导和职工之间的沟通，有利于职工畅所欲言，鼓励职工发明创造的民主管理制度和其他有关制度。

组织的这些规章制度是组织以人为本的组织哲学的直接体现，是使职工自觉维护组织利益的重要手段。

　４．经营管理行为。

同样，并非组织所有的管理行为都是组织文化的内容。

我们知道，文化包括精神性的行为，而组织文化所包含的一部分内容就是在以人为本的经营管理哲学的指导下的领导行为，和以全体职工共同意志为基础的自觉的生产经营活动。

如组织的思想政治工作、在生产中以“质量第一”为核心的生产活动、在销售中以“顾客至上”为宗旨的推销活动、组织内部以“建立良好的人际关系”为目标的公共关系活动等等。

这些行为都是组织哲学、价值观念、道德规范的具体实施，是他们的直接体现，也是这些精神活动取得成果的桥梁。

再好的组织哲学或价值观念，如果不能有效地付诸实施，就无法被职工所接受，也就无法成为组织文化。

组织文化总是在观念－－实践－－观念的过程中形成的，脱离了实践活动，组织文化就成为空中楼阁，失去了实际作用。

组织文化的显性内容主要表现为以上四个方面，它们是组织文化的重要组成部分，但它们毕竟是精神的外化，还不是组织文化的根本内容，因此，我们必须进一步研究组织文化的隐性内容。

（二）组织文化的隐性内容

组织文化的隐性内容是组织文化的根本，是最重要的部分。

它虽然隐藏在显性内容的背后，但它直接表现为精神活动，直接具有文化的特质，而且它在组织文化中起着根本的决定性作用，因此，我们在研究组织文化的内容时，要牢牢抓住这些隐性内容，作为根本点和出发点。

当然我们要避免把组织文化的内容仅仅局限于隐性内容的片面认识。

组织文化的隐性内容包括组织哲学、价值观念、道德规范、组织精神几个方面。

这些内容都是在组织长期的生产经营活动中形成的，存在于人们的观念中，并通过一定的方式表现出来。

这些内容的整合性使它直接影响组织的生产经营管理活动，给组织带来高效率和高效益，使组织充满生机和活力。

１．组织哲学。

组织哲学和其它哲学一样，是组织理论化和系统化的世界观和方法论。

它是一个组织全体职工所共有的对客观事物的一般看法，用它指导组织的生产、经营、管理等活动，处理人际关系等，它是一种方法论，因此，组织哲学是对贯穿于组织各种活动的统一规律的认识。

从一定意义上讲，组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其它内容的发展方向。

组织哲学的不同，组织的建设和发展也必然不同，它是组织人格化的基础，是组织的灵魂和中枢。

从根本上说，组织哲学是对组织总体设计、总体信息选择的综合方法，是组织一切行为的逻辑起点。

从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心”到“以人为中心”的转变。

泰勒是第一个提出建立组织哲学的人，他认为管理人员不应该是一个执鞭驱策别人的人，而应该提出一套新的管理哲学和方法，他的组织哲学着眼于工人操作的标准化，提出了操作标准和时间定额的概念和方法，确立了金钱刺激的原则。

行为科学理论则使理性主义哲学开始向人本主义哲学转化，他们注重人或人的行为对组织行为的影响，注意主体在组织中的决定作用，形成了全面肯定人的需求、心理满足的“科学的人道主义”组织哲学。

第二次世界大战以后，随着新技术的发明和新科学的建立，理性和科学的方法再次被管理界视为根本的方法，西方现代管理学派确立了实行系统化、定量化、自动化管理的组织哲学。

进入８０年代，组织文化理论使组织哲学再次发生一场变革，形成了我们今天要大力提倡的组织哲学，这就是以人为本，以文化的手段激发职工自觉性的人本主义哲学。

２．价值观念。

观念，泛指客观世界在人脑中的反映即意识。

价值观念是人们对客观事物的一种评价标准，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。

包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。

价值观念是组织文化的重要组成部分，它为组织的生存和发展提供了基本的方向和行动指南，为职工形成共同的行为准则奠定了基础。

组织哲学的不同，导致了组织价值观念不同，以物为本的组织哲学，就会形成一切以有利于物的发展为标准的评价体系，而以人为本的组织哲学就会形成一切以有利于人的自觉性发挥的评价体系，这种评价体系的不同就是价值观念的不同。

它又会导致组织管理行为的不同，前者只重视通过硬性的管理手段，迫使职工高效率地工作，而后者则注重通过文化的手段激发职工的自觉性，从而提高效率。

因此，价值观念对职工的行为起着直接的支配作用，职工在共同的价值观念支配下，就能自觉地从事生产经营活动，这是硬性管理所达不到的。

３．道德规范。

“道德”在拉丁文中意即“风气”、“习俗”之意，在我国一般是指人的品质和人们的行为准则，而规范就是人们行为的依据或标准。

道德规范可以理解为人们在品行方面的准则，而这种准则是自然形成的，它的实现也是靠人们的自觉行为，它的监督是靠舆论的力量。

组织的道德规范是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。

道德规范是调节人们行为的一种手段，它是和组织的规章制度相对应的，它们的区别就在于规章制度是显性的，是硬性的管理，是靠约束力来保证实施的，而道德规范是隐性的，是软性的约束，是靠人们的自觉性来保证实施的。

道德规范是通过影响职工的思想观念，确立明确的是非观念，从而导致职工的自觉行为，因此，组织道德规范的作用是不容忽视的。

我们说道德规范是自然形成的，并不是说人不能影响或引导它。

道德规范的形成主要取决于组织哲学和价值观念的作用，有什么样的组织哲学和价值观念，就会形成什么样的道德规范。

因此许多成功的组织都通过树立优秀的组织哲学和价值观念来引导组织形成良好的道德规范。

良好的组织道德规范有利于维护组织的经济秩序和安定和谐的人际关系，有利于提高职工的劳动积极性和劳动生产率。

可见，道德规范也是组织文化的重要内容。

良好的道德规范主要表现在：

尊重知识、尊重人才、友好相处、自觉工作、与组织共命运等，其核心作用还是激发职工的自觉性。

组织文化以组织的道德规范为重要内容，是区别于其他管理理论的一个主要表现。

４.组织精神。

组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向。

它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合体现和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。

组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德规范的影响下形成的。

由于这些影响因素的不同，形成了各具特色的组织精神，如大庆的“铁人精神”、鞍钢的“孟泰精神”，日立制作所的“和”字精神等等。

这些组织精神虽然千差万别，但其核心内容都是激发职工的工作热情，发挥自觉性，明确责任感。

主要包括：

创业精神、奉献精神、主人翁精神、集体主义精神、创新精神、竞争精神、民主精神、服务精神等。

这些组织精神都是对组织哲学、价值观念、道德规范的提炼和概括，并把它上升为一种精神。

组织精神的这种概括性和精神性，使它具有了巨大的鼓舞作用和强烈的凝聚力。

一方面它使职工更加明确组织的追求，建立起和组织一致的目标；另一方面，它又成为职工的精神支柱，激发职工的工作热情。

组织精神的这种鼓舞作用是组织文化的其他内容难以达到的。

因此，现在许多组织都注意把本组织的组织文化加以总结和概括，挖掘出其中最有代表性的内核，并把它升华为一种精神，从而激励全体职工为之奋斗。

组织精神的形成是比较容易的，而要真正使每个职工以组织精神为精神支柱却不是一天两天所能实现的，这就需要领导者和全体职工的不懈努力。

以上就是组织文化的四个主要隐性内容。

除此之外，组织文化的隐性内容还包括组织的美学意识、组织心理、组织的管理思维方式等内容，这些都是我们在进行更深入的研究中要加以注意的。

第三节组织文化的类型

组织文化是在一定的社会文化背景下，在组织成长、变革、发展的长期实践中，在社会文化与组织文化的长期渗透与融汇之中形成的。

因此，不同的社会文化背景、不同的生产实践过程，其组织文化呈现出不同的特点。

组织文化可从不同的角度划分。

例如美国两位学者艾伦.迪尔和阿伦.肯尼迪，以美国企业组织为研究对象，从产业角度出发，对不同产业中的企业组织文化进行归类，把企业文化分成四种不同类型：

硬汉、胆汁型文化，如建筑业、广告业等；努力工作、尽情玩乐型文化，如汽车销售等销售业中的企业组织；孤注一掷型文化，如石油开采业、航空业和电脑产业中的企业组织；按部就班型文化，如银行、电力等产业中的企业组织。

日本学者河野丰弘教授以日本的企业组织为研究对象，在对大量日本企业组织文化进行调查的基础上，从企业组织的管理风格和灵活性的角度，把组织文化分为有活力的企业文化、追随独裁者且有活力的企业文化；官僚的企业文化、僵化的企业文化以及追随独裁者且僵化的企业文化。

美籍日裔教授威廉.大内把美国企业的文化称为A型文化，把日本企业的文化称为J型文化，而把美国少数几个企业（如IBM公司、P&G公司等）自然发展起来的、与J型具有许多相似特点的企业文化，称为Z型文化。

达夫特教授依据文化与战略和环境之间的匹配，把组织文化分为：

适应性/企业家精神文化；使命型文化；小团体式文化；官僚制文化。

下面重点介绍后两种分类方法。

一、A型文化、J型文化和Z型文化

1980年，美籍日裔教授威廉.大内出版了《Z理论-----美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书。

在该书中，他把美国、日本企业绩效的差异归结为文化的差异，他把美国企业的文化称为A型文化，把日本企业的文化称为J型文