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绩效管理的55个关键细节
绩效管理的55个关键细节
第一章标准:
绩效指标设计的8个细节
每个企业设计绩效指标都会遵循一定的标准,这些标准往往能够反映企业如何看待自身的管理,以及对企业价值的定位和如何让获取价值等。
细节1:
明确绩效指标的成果导向
有两个问题是企业进行绩效指标设计前需考虑清楚的:
一是企业应设计怎样的绩效指标,二是如何通过绩效管理来改善企业的经营成果,这两个问题是息息相关的。
不同的绩效指标最终会导致不同的成果表现,而不同的企业成果表现,在绩效指标体系的设计上也是不一样的。
一位公司的销售经理说:
“即使产品销售不理想,也不可对产品进行降价处理,没有利润的业务,做了也是白做,长此以往,公司将无法经营下去。
”这是销售人员的绩效观,他们对绩效指标的理解最终会落实到企业利润上。
但技术人员则可能说:
“我们必须发挥技术上的优势,否则我们会被竞争对手所淘汰。
”他们对绩效指标的理解则是从技术的角度出发的。
类似这样的情况,会导致企业在绩效指标设计上产生分歧、偏差及失误。
了解这些分歧、偏差或者失误,可以加深我们对绩效指标设计的理解。
1.绩效指标导向的常见失误
有一家销售公司,为了鼓励销售人员与顾客多沟通,制订了这样的奖惩制度:
月手机话费不满200元者,不予报销;超过300元者,不但全额报销,还有奖励。
管理者本意是鼓励员工与顾客多沟通,但结果事与愿违。
许多销售员为了达到300元的话费额度,经常拨打私人长途电话与朋友闲聊。
在这种绩效管理下,不但销售业绩没有实现增长,反而增加了公司的成本。
究其原因,就是在绩效指标设计导向上犯了错误。
“多与客户沟通”可以通过设计相应的沟通管理模板来实现,如设计“沟通记录表”来记录销售员与客户的沟通次数、时间、内容以及达成的意愿等,而不是简单地用“电话费”额度来考核。
另外,“多与客户沟通”也不是一项理想的绩效指标内容,因为它不是一个直接的、可衡量的“结果”。
类似的错误在企业的绩效指标设计中很普遍。
一般来说,这些错误可归纳为以下几种类型。
(1)单一价值取向的指标导向
很多企业存在这样的情况:
当企业强调业绩时,其绩效管理总是以利润为核心指标,往往会忽视像品牌美誉度、竞争性等市场指标内容;当企业强调品牌等长期发展目标时,有可能会忽视利润等方面的指标。
这种单一价值取向的指标导向,会引导企业员工的行为乃至整个企业朝单方向发展,从而阻碍企业整体发展水平和发展能力的提升。
(2)问题式的指标导向
不少企业采用“问题式”管理的模式,从而导致企业的绩效指标倾向于问题导向。
在企业管理者看来,企业效益不佳是由于某些环节出现了问题,如送货不及时,便加强物流管理;产品质量不达标,便改善生产部门作业情况等。
这种“问题式”的管理模式,衡量员工的绩效标准是“问题能否得到解决”。
由此可见,这种绩效管理模式是典型的“头痛医头,脚痛医脚”,不能从整体上提升企业的管理水平。
从根本上来讲,以问题为导向的绩效指标是比较片面的,它只能从发现问题的角度进行管理,而不能完整地呈现各方面的均衡发展,不能系统有效地整合企业员工的行为。
(3)指标指向不明确
以上文销售人员“电话费”指标为例,“电话费”或“与客户沟通的次数”都不是有效的绩效指标。
销售人员的绩效指标应该是了解客户对产品的感受、意见以及有何新的需求。
之所以会出现以上这些问题,是因为绩效指标设计人员没有重视绩效指标指向,或是其本身也未能弄清这些指标应指向哪里,从而导致绩效指标导向既浪费了资源,也掩盖了问题的实质。
上述三种绩效指标的设计失误在企业中是普遍存在的,也是企业绩效管理无法促进企业稳健发展的重要原因。
2.理解企业的“成果”
真正有效的绩效行为必须着眼于企业的最终成果。
那么什么是企业的“成果”?
彼得·德鲁克在《成果管理》一书中是这样定义的:
企业成果包含三方面因素:
产品、市场和销售渠道。
企业生产出产晶,产品销售必须有市场,产品需要通过一定的渠道才能进入市场。
在这三方面中,每一方面只创造成果的一部分,并且每一部分都与相应的收入贡献和成本资源相对应。
以往我们仅仅把企业成果归于产品,注重产品的生产环节,绩效管理的目的则是为了提高产品生产效率或质量。
这种做法具有一定的片面性,它忽略了市场和销售渠道的作用,往往会陷入“为了生产而管理”的困境。
企业的成果来源于企业外部:
一方面,产品是依据企业外部消费者的需要而设计生产的;另一方面,构成企业成果的其他两个方面——市场和销售渠道更是不依赖于企业而独立存在的。
因此,企业成果具有外向性,它要求管理者从企业外部观察企业内部的经营。
3.以成果为导向的绩效指标内容
无论是指标设计还是具体的推进活动,绩效管理都应该从产品、市场和销售渠道的有效成果出发。
以成果为导向,要求企业在进行指标设计时不仅要关注产品,还要考虑决定企业利润的外部市场和销售渠道。
但是,需要注意的是,围绕这三者的指标设计涉及一个根本性的导向问题,即消费者导向。
也就是说,企业所有的产品有效性、市场有效性以及渠道有效性,其最终的判断标准是客户提供的。
以客户为导向的绩效指标,如图1-1所示。
图1-1以客户为导向的绩效指标
以成果为导向的绩效指标内容,如表1-1所示。
表1—1以成果为导向的绩效指标内容
分类
内容(示例)
行为(示例)
产品因素
l.消费者需要低价格高质量的产品2.产品的新颖性3.节能环保……
1.提高质量,降低成本2.改进产品设计3.改进技术,采用环保型材料……
市场因素
1.合适的企业理念2.良好的企业形象3.较高的品牌价值……
1.进行合理的市场定位2.加强企划宣传3.与竞争对手拉开距离……
渠道因素
1.方便的卖场位置2.舒适的卖场氛围3.良好的售后服务……
1.选择合适的销售地点2.改善卖场的布置环境3.提高售后服务水平……
表1—1所涉及的指标和对应的行为,不同的企业会有不同的侧重点,但是,指标体系必须包含产品、市场和渠道这三方面内容。
对于生产企业而言,考虑产品性因素可能会多一些,服务型企业则比较看重企业形象,直销型企业更重视销售渠道。
因此,管理者应该根据企业的实际情况,设计最科学、合理的绩效指标体系。
细节2:
实现绩效指标与消费者价值需求的对接
如果我们认同“绩效指标的设计应该由外部成果导向出发”这一观点,则管理者面临的首要问题,就是如何对消费者的价值需求作出准确而清晰的判断。
从实践来看,不管企业处于哪个行业,管理者们都会对产品进行定位,选择目标消费者。
但是,对消费者价值需求的准确把握是一个难题,这使得绩效指标与消费者价值需求的对接也比较困难。
如果企业想通过绩效管理更准确、更有效地创造企业成果,那这一步是必须要克服的难关,过去那些错误的做法也应该摒弃。
例如,一家冰箱生产企业,很可能是根据经销商的销售情况来确定消费者对某类产品的接受程度。
它的错误在于它拉开了自己和消费者之间的距离,最终是围绕经销商而不是消费者来运营。
当管理者按照这个模式去设计企业的运营活动时,企业的绩效管理则很容易与终端消费者的价值偏离,从而有可能导致一系列的无效的经营行为。
1.准确界定消费者的价值需求
要想确保企业内部的每个业务单元或个人都作出有效的绩效行为,企业必须从消费者价值需求出发,对内部的运营活动进行统筹。
在这方面,戴尔公司做得非常成功。
戴尔公司的经营流程是这样的:
消费者根据自己的需要,在戴尔公司网站选择电脑型号和相关配置,然后下达订单;客服人员直接将订单传递给生产部,同时提醒财务部接收货款;接下来生产部进行组装,财务部确认货款到账后通知销售部发货。
通常情况下,消费者在7天之内即可收到电脑。
从生产角度来讲,戴尔公司采用的是订单式生产方式:
订单生成后,立即按消费者要求购买配件组装电脑,组织生产活动;从销售角度讲,戴尔公司采用直销模式,直接把产品卖给消费者;从企业成果角度讲,戴尔公司以消费者需求界定企业成果;从整个企业经营角度讲,戴尔公司一切的经营活动都是围绕消费者进行的。
在这种经营模式下,可以确保企业内部的业务皆以消费者需求为导向。
图l—2比较直观地反映了戴尔公司的这种经营模式。
图1-2戴尔公司的经营模式
中国的代工企业存在着类似戴尔公司的部分特征,它直接将委托方的要求等同于消费者需求,以委托方的要求标准安排企业的生产经营活动,代工企业经营模式,如图1-3所示。
在这种经营模式下,尽管代工企业存在如低附加值、缺乏核心技术等缺点,但是却省去了消费者需求分析、寻找分销商等环节。
图1—3代工企业的经营模式
对中国大部分非代工企业来说,创造企业成果的方式比较复杂。
它们往往不能找准消费者需求——因为没有直接来自消费者的需求信息,或者是不能直接满足消费者需求——因为产品或服务要经过很多环节才能传递到消费者手中。
所以,在界定消费者需求方面,我们可以从戴尔模式和代工方式那里得到一些启示:
接近消费者需求,以消费者需求界定企业成果价值。
同样,企业的绩效管理也需要紧紧围绕这方面来进行。
2.消费者价值需求分析
无论企业是否能够准确界定消费者需求,作为企业的管理者,都应该掌握一些基本的分析模型和消费者需求调查方法,以便获得并正确分析消费者需求。
20世纪80年代,日本质量管理学家狩野纪昭在研究消费者需求时,研究出一个用于获得和分析消费者需求的模型——“狩野模型”。
他将消费者对产品的需求分为三类:
基本需求、线性需求和刺激性需求。
狩野模型图,如图1—4所示。
消费者满意度
下面,我们以台式电脑为例,具体阐述这个模型的分析思路。
第一种需求是基本需求,它是指消费者认为理应得到的需求。
但是当这种需求得到基本满足后,即便相关功能水平的进步与提高也不能使消费者更满意,反而会增加企业成本。
以消费者对电脑风扇的需求为例,风扇噪声太大,消费者肯定不会接受,可是当噪音达到一定标准后,消费者便不会再在意这个因素。
第二种需求是线性需求,消费者的满意度同这类需求的满足程度成正比。
即该需求得到满足的程度越高,消费者满意度就会越高。
例如,在产品档次相同的前提下,电脑的性价比越高,消费者的满意度就越高。
第三种需求是刺激性需求,指确实存在但是没有被开发的需求。
刺激性需求能给消费者带来额外的满足感。
以电脑为例,这一特征可能是某种型号电脑的配置比其他品牌电脑的外观或配置更加个性化。
消费者需求调查方法,如表l-2所示。
表1-2消费者需求调查方法
调查方法
步骤
特点
调查测试法
1.抽取样本2.了解购买动机3.消费者对产品或服务进行评价4.得出结论
优点:
容易实施缺点:
样本差异大、调查结果比较模糊
分析演绎法
1.设定前提:
需求影响因素、普遍的行为定律、总体需求特征2.推断需求
优点:
结果可靠、准确缺点:
不易于设计前提和挖掘深层需求
调查测试法是一般企业的通行调查方法,其具体步骤如下:
①从目标消费者群体中抽选一部分作为样本进行调查;
②通过问卷、访谈、座谈等形式和手段了解被调查对象的需
求特征;
③根据样本数据总结、归纳出一些具有普遍性和规律性的需
求特征,如购买动机、功能偏好、情感特征、审美倾向以
及行为习惯等;
④根据总结出来的需求特征,设计和提供相匹配的服务,
满足消费者的需求。
分析演绎法则是根据一定的前提条件,通过逻辑推理获得相关的结论。
具体到消费者价值需求来说,则可以通过推理获得消费者的需求特征。
3.绩效指标的对接与分布
不同消费者其需求层次亦有所不同。
企业只有满足消费者相应层次的需求,才能达到绩效管理的目的。
明确了这一点,我们即可基于消费者满意度的相关情况设计企业的绩效指标。
与顾客不同需求层次对接的绩效指标内容,如表1-3所示。
表1-3与顾客不同需求层次对接的绩效指标内容
需求类型
价值对接点
与绩效指标对接
主要考核对象
基本需求
如产品质量、售后服务等
确保产品质量,完善售后服务
生产部、后勤部等
线性需求
如产品性价比、购买是否方便、款式是否新颖
降低成本,强化物流管理,加强款式设计融入文化内涵,
生产部、技术部、财务部等
刺激性
如产品理念、时尚性、企业形象等
紧跟时尚,树立企业形象
企划部、宣传部
表1-3列出了顾客需求的不同层次,它以企业传递给消费者的不同功能为对接点,找出相应功能所应达到的要求,最终制订相应部门的绩效指标。
通过这种方法,我们便可以将企业经营与消费者需求紧密联系起来,从而实现人人围绕消费者——企业成果的最终实现者的经营模式。
为满足消费者在质量方面的基本需求,一家服装生产企业对生产部制订了这样的硬性绩效指标:
将服装生产的次品率控制在3%以内;销售部的绩效指标是确保每件售出的服装都没有瑕疵;为满足消费者款式方面的需求,对设计部的要求是每年要设计至少3种新款式。
在刺激性需求方面,则要求企划部至少设计10种可供选择的产品理念。
这样的绩效指标设计基本涵盖了消费者需求的各个方面。
在消费者需求分析的基础上准确界定消费者的价值需求,企业便可以使其终端价值更接近消费者的需求,最终实现消费者价值需求与相应部门的对接,从而设计各自的绩效指标。
细节3:
理清企业的成果价值流
价值流包含物料流和信息流,借助相关分析工具即可对其进行分析。
但很多企业往往会忽略价值流分析时所依赖的前提,即基于消费者角度来分析企业经营活动。
以微波炉为例,许多企业为了超越竞争对手,拼命地在产品功能上下工夫,于是,产品功能一个比一个复杂。
但对于广大消费者而言,只有少数人利用了这些功能。
所以,微波炉功能过于复杂的设计,既浪费了社会资源,又损害了相当数量消费者的利益。
为了避免犯类似错误,企业不仅要对价值流的现状进行分析,还要在全面评估消费者需求的基础上,不断改进企业的价值流。
1.评估企业流程现状
评估企业价值流,即以流程的观点,分解企业经营过程中的每一个环节,并确定每个环节所具有的价值。
因企业所处行业不同,其经营业务亦有所差别。
下面,我们以一般的生产企业为例,来说明评估价值流的一般步骤。
评估企业价值流的一般步骤,如表l-4所示。
表1-4评估企业价值流的一般步骤
步骤
内容
第一步
确定产品
第二步
确定顾客和顾客需求
第三步
画出材料流图
第四步
收集并记录生产过程数据
第五步
了解库存情况
第六步
绘制企业价值流图
进行企业价值流分析需要注意一些细节。
例如,在确定产品阶段,一般应遵循最大限度地反映企业的整体生产状况的原则。
对于产品差异比较大的企业,根据80/20原则来选择;对于“产品种类较多,且大多数产品的主流生产过程大同小异”的企业,可以选择销售金额大、生产数量多、生产周期长的产品。
关于顾客和顾客需求,我们在前文已有阐述,这里不再重复。
评估企业价值流,需要重点注意的是第三步,即画出材料流图。
它是我们进行价值流分析的主要目标所在,因为企业的浪费主要发生在材料流动的过程中。
2.绘制价值流图
根据评估价值流的一般步骤,可以绘制企业的价值流图。
信息流是企业价值流的另一个组成部分。
我们以某零配件生产企业为例来说明信息流的传递过程。
图1—6为某零配件生产企业订单信息流图。
图1—6某零配件生产企业订单信息流程
某零配件生产企业接到产品订单后,其信息流处理过程如下:
客户下达订单后,7月13日销售部对订单进行登记,并开始合同评审,然后送交财务部,7月18日财务部完成财务评审,同一日,将合同转交给技术部评审,技术部根据产品的技术要求规范,出具确认条件。
7月19日,合同被转给采购部,采购部计算耗量、控量等成本指标后,开具采购订单呈交公司副总经理审批。
7月22日,采购订单予以批准。
8月1日各车间接到生产计划。
整个订单处理过程用时19天。
从图l-6我们可以发现,该企业的信息传递途径是唯一的。
如果某一环节出现问题,则信息传递就有可能延误或中断。
当然,发现问题正是进行价值流分析的目的所在,接下来我们便可以通过绩效管理,来加强对某些环节的绩效控制或改进某些环节的绩效产出。
3.修正企业价值流
对企业流程现状进行分析之后,即可制订企业成果标准,实施绩效管理。
表1—5为基于成果的价值流绩效指标。
表1—5基干成果的价值流绩效指标
流程类别
流程(示例)
成果判断
绩效指标(示例)
物料流
物料运输
确保物料为生产产品所需物料
防止物科堆积
加工工序
保证质量
确保加工工序符合标准
产品运输
渠道方便快捷
设计合理的销售渠道
……
……
……
信息流
顾客需求分析
反映消费者需求情况
运用正确的分析方法,传递准确信息
客户订单接收
快捷准确
消除沟通不畅,缩短传递时间
生产任务下达
快捷准确
以尽可能短的时间将任务下达至各部门
……
……
……
表l-5只列举了价值流的部分环节,虽然每个企业的经营情况不同,但是管理者可以依据这种思维方法来改善企业的价值流,通过细化每一个关键环节的作业标准,实现生产作业的高绩效。
表1-6为某运动产品企业的产品价值流图。
依据表1-6的产品价值流图实施绩效管理,一方面对所有客户、产品进行了编码,对产品实现了标准化,包括规格、尺寸、材质等技术要求,制订了消耗量标准构成表;另一方面,建立了关键产能数据库,即对每条独立生产线的产品销售情况进行预测,在此前提下,计算所需投入的设备和劳动力数量,并将这些数据与各部门共享。
这样一来,客户下达订单后,销售部只需要输入产品的编码,就能够从数据库中获得相关信息,直接呈交副总经理审核。
在这种模式下,整个信息流的处理仅需要两天时间。
可见,企业在进行价值流分析的基础上进行绩效管理,或改进流程,或强化一些工作环节,便能有效地改善企业经营状况。
细节4:
识别价值流中的关键绩效指标
关键性环节对企业的运营至关重要,下面我们将具体阐述如何找出这些关键绩效指标。
1.关键绩效指标的特点
识别企业经营中的关键环节,首先要明确这样的原则:
关键环节是企业经营流程中的关键环节,它们与企业目标紧密相关。
从这个意义上讲,寻找关键环节就是确定关键绩效指标(KPl)。
那么,哪些环节才能称得上是关键环节呢?
关键绩效指标应具备以下几个特点。
首先,关键绩效指标具有指向性,它必须与客户价值需要实现对接,它的存在是为了确保满足消费者某一层次的需求。
其次,它具有关联性,关键绩效指标往往与其他环节相关联,如混凝土运输,送货方式制约了其他活动的发生。
此外,关键绩效指标还具有战略性特点,必须从企业战略角度来确定,同时它还关乎企业战略的实现。
2.提取关键绩效指标
明确了关键绩效指标的特点,接下来便可确定这些关键绩效指标。
在价值流图中,我们所确定的关键绩效指标是最基本的业务单元。
为了突出关键绩效指标在企业目标中的地位,我们可以采取层层分解的方式来确定。
关键绩效指标的提取,可以用“十字对焦、职责修正”这句话来概括。
在具体操作过程中,要做到纵向上进行战略目标分解,横向上结合业务流程进行“十”字提取。
分解企业战略目标
根据九宫图法,分析并建立子目标与主要业务流程的联系。
通常情况下,企业的总体战略目标可以分解为几项主要的支持性子目标。
而这些支持性的、更为具体的子目标,需要获得企业主要业务流程的支持,才能在一定程度上得以实现,企业目标分解,如图1-7所示。
图7-1企业目标分解
确定各支持性业务流程目标
确认各战略子目标的支持性业务流程后,需要进一步确认各业务流程总目标及其在不同维度上的详细分解内容。
确认各业务流程与各职能部门的联系
建立流程与工作职能之间的关联,可以在更微观的部门层面上建立流程、职能与指标之间的关联,加强企业总体战略目标和部门绩效指标之间的联系。
部门级关键绩效指标的提取
在本环节中,要从流程重点、部门职责之间的联系中提取出部门级的关键绩效指标。
目标、流程、职能、职位目标的统一
根据部门关键绩效指标、业务流程以及确定的各职位职责,能够实现企业目标、流程、职能与职位目标的统一,KPI(关键绩效指标)分解流程,如图1-8所示。
图8-1KPI(关键绩效指标)分解流程
这样一来,我们便从两个不同的方向确定了关键绩效指标:
一方面,从精益生产的角度及消费者价值需求即质量和效率的要求,确定了基本业务单元的关键绩效指标;另一方面,从企业目标的角度,通过对企业目标的层层分解,确定了业务单元的关键绩效指标。
细节5:
设计可度量的绩效指标
进行绩效指标设计时,指标导向、指标体系的效率性虽然重要,但要想将绩效管理理念最终运用于实践,还需要一个很重要的前提,那就是确保这些指标的可度量性。
只有满足了这个标准,才可以衡量绩效人员的表现。
在实践中,我们常常会遇到这样的问题:
一些指标具有数值化的特点,却没有获得理想的效果,如为人事专员设计的人员离职率指标。
还有一些工作难以设定数值化指标,如客服人员的态度等。
出现这些问题,主要是因为指标量化时所遵循的原则不合理,或是某些指标更适合以行为化的方式来衡量。
某国有企业从事大型机械设备生产,成立于20世纪50年代初。
经过近五十年的发展,该企业在业内已颇具知名度。
总公司没有业务部门,只有一些职能部门,下设若干子公司,分别从事不同的业务。
与行业内其他企业相比,无论在对管理的重视程度上还是在业绩上,该企业都很不错。
近年来,由于国家政策的变化,该企业面临着众多私营企业的挑战。
为此,几年前,该企业一方面参加了全国百家现代企业制度试点;另一方面,引入了绩效管理制度,希望在管理上有所突破。
该企业的绩效考核指标主要包括三方面内容:
被考核单位的经营管理情况,包括财务情况、经营情况、管理目标的实现情况等;被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况;下一步工作计划及重点努力的方向。
具体的考核细目则侧重于经营指标的完成、政治思想品德要求,而对能力要求的指标则较为抽象。
实施绩效管理的第一年,大家都感到颇为新鲜,能够积极参与,也获得了比较大的成功。
但以后几年却成了走过场,大家都不当回事了。
这家企业的问题是很多企业在进行绩效管理时所犯的通病:
采用的绩效指标通常是经营指标的完成情况,以及工作态度、思想觉悟等一系列因素。
正确的做法应该是在工作产出的基础上,依据指标量化原则,确定每位员工可度量的绩效指标。
1.确定工作产出标准
绩效指标是针对组织目标的增值作用即工作产出来制订的,因此要想量化绩效指标,首先要确定工作产出。
工作分析
工作分析,是指对考核对象的岗位工作内容、性质以及完成这些工作所具备的条件进行研究和分析,从而了解被考核者应该达到的目标。
在实践中,一个岗位往往需要承担多项职责,而考核只需要选择关键项目即可。
在多项职责中选择关键项目时,需要遵循三个原则:
体现核心价值的项目;花费时间较多的项目;达到结果难度较大的项目。
这三个原则之间是相通的,如生产部经理的主要任务是负责生产部门的运作,在生产环节,他会耗用大部分时间,而工作的难点是提高生产效率和保证产品质量。
业务流程分析
考虑到考核对象在业务流程中所扮演的角色,在确定考核对象的职责时,我们需要兼顾工作计划和组织要求。
工作计划中有很多具体工作内容,我们应该选择那些影响较大、较重的工作和必须完成且很难完成的工作来确定相关责任人的职责。
表1—7是某公司人力资源部经理10月份的工作计划。
根据上述标准,员工档案初始化和签订供需合同应是该经理比较重要的职责。
表1-7某公司人力资源部经理的工作计划月份:
10月
工作事务
指标
完成日期
新员工入职教育
集中讲解
10—25
完成人力资源系统中员工档案初始化
100%
10—15
与大华技校签订人员供需合同
合同书
10—18
开始推行新的各部门管理规定
集中各部门经理讲解
10—02
起草《宿舍人员住宿标准》
报总经理审批
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