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胜任素质模型案例

胜任素质模型案例

【篇一：

胜任素质模型案例】

第1页北京华恒智信人力资源顾问有限公司【经典案例】胜任力素质模型案例及分析人才是企业的核心竞争力，为了适应企业业务的迅速发展，企业更加注重对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，企业欠缺科学合理的胜任力素质模型，出现了员工无法胜任岗位，人岗不匹配的现象。

那么，用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？

此时，通过搭建胜任力素质模型来对员工进行科学评价就显得尤为重要。

科学合理的胜任力素质模型可以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。

本文是人力资源专家华恒智信为某电子元器件行业搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业【问题类型】搭建胜任力素质模型【客户背景】深圳某科技股份有限公司成立于1995年，是一家专业从事环保节能的电源及磁性元件研发、生产、销售的高新技术企业。

公司主要产品包括开关电源适配器、动力电池充电器、音响电源、led照明电源等产品。

产品广泛使用于led液晶显示器、液晶电视、可视电话、便携计算机等领域。

在技术和工艺上，紧跟国际行业技术前沿，不断引进吸收先进技术和设计理念，拥有200多人的研发队伍，员工总人数达2300人。

凭借优秀的研发队伍和较高的管理水平，公司始终保持快速发展的态势，产品畅销国内外市场，在行业中处于领先地位。

优秀的技术人才和管理人才对企业的发展非常重要，但是用什么标准来选拔能胜任岗位的优秀人才呢？

这一直是该企业的管理难题。

因此，企业管理者邀请华恒智信进驻企业，帮助企业有效甄选优秀人才，促进企业进一步发展。

【现状问题及分析】为适应企业业务的迅速发展，公司加大了对优秀人才的选拔和培养力度，但是，在人才选拔或人员晋升等工作的开展过程中，公司一直欠缺科学、合理的评价系统，过渡依赖评选人员的主观评价，人岗不匹配的现象也比较常见。

访谈中，设计部的领导给我们举了一个实例：

设计部的李润是名牌大学毕业的硕士研究生，创新意识较强，但是其协调能力、影响力、组织能力等稍有欠缺，公司领导认为李润是一个非常有发展潜力的设计师，也投入了大量的精力和实践来培养李润。

从实际工作来看，李润承担了几个大的设计项目，都能圆满完成任务。

正是基于其优秀的工作表现，李润被提拔为设计部的项目经理，负责带第2页北京华恒智信人力资源顾问有限公司领项目组成员完成设计项目。

但是，不久李润就开始难以掌控局面，管理出现混乱，所负责的几个项目都不能按期完成，工作质量也频频出现问题，上级领导不满意，下属的意见也非常大。

领导也非常困惑，为什么原来表现非常优秀的员工被提拔后反而不能胜任岗位要求呢？

基于此，公司领导也提出引入胜任力素质模型，借助科学的管理手段来提升企业的管理水平，促进企业发展。

但是，在应用外部胜任力素质模型的过程中，公司管理者发现，外部的胜任力素质模型大多为定性描述，比如，解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果，二级的评价标准是能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题，而对于一定的效果、较好的思路等欠缺科学、明确的描述，在实际应用过程中很难明确划分几个等级之间的差异，受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级，对人员选拔和晋升也无法起到有效的指导作用。

因此，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员选拔、人员配置等起到真正的指导作用。

【华恒智信解决方案】通过深入的访谈和分析，华恒智信顾问团队提出为企业量身打造胜任力素质模型的解决思路，同时，帮助企业梳理基于胜任力素质模型的培训课程，加大对管理者及优秀人才的培养力度。

1、建立科学合理的胜任力素质模型基于对该企业各岗位的工作分析等基础工作，华恒智信顾问团队为该企业搭建了各岗位的胜任力素质模型。

（1）从职业能力、职业意识、职业品德三个维度设计评价指标，对员工进行综合评价三个评价维度涵盖了员工工作能力、工作态度和职业素养等多个方面，既能保证人才的专业性，也能将员工的工作态度、职业素养考虑其中，保证了对员工评价的全面性，避免出现访谈中所举例子中出现的人员单方面有优势而有无法胜任岗位的现象。

其中，职业能力包括解决问题能力、逻辑思维能力、沟通协调能力等，职业意识中包括成本意识、创新意识、风险意识等，职业品德包括遵章守纪、廉洁奉公等。

（2）明确不同等级的核心行为，建立科学、明确、可实操的评价标准华恒智信在开展咨询项目过程中，非常注重解决方案的可行性和可实操性。

为确保胜任力素质模型可落地实施，在此次项目中，华恒智信顾问创新性的提出提取不同等级的核心第3页北京华恒智信人力资源顾问有限公司行为点，并进行明确描述，对能力等级进行有效划分。

同时，明确的行为描述可为员工提供正向的行为引导，使得员工有清晰、明确的努力方向。

2、基于胜任力素质模型，建立培训课程体系，加大人才培养力度从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个能力素质要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点，建立系统的培训课程体系。

其中，

（1）要素的概念及本质剖析：

对具体能力素质要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。

（2）主观过程分析：

按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。

（3）实践过程分析：

按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。

（4）特定情境分析：

结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。

（5）工作实践及问题呈现：

回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要点的提炼更切近实际。

【华恒智信思考与总结】胜任力素质模型的搭建对多个环节的人力资源管理业务（比如人才招聘、员工培训、人力资源配置、后备人才培养、绩效管理、人才激励等）都有着直观重要的作用。

企业可通过胜任力素质模型的搭建和能力评估来评价员工在能力素质方面的差距以及可改进的方向和程度。

同时，各个岗位所要求的能力素质及标准一旦被确定，企业就可以通过培训等方式促使员工进行学习，达到岗位要求。

该案例中华恒智信搭建的胜任力素质模型，从职业能力、职业意识及职业品德三个维度对员工进行综合评价，对具体评价指标根据不同等级的关键行为点进行等级划分，在科学、有效的评价人员的基础上，也有效引导员工的工作行为，给员工提供了自我提升的方向。

同时，建立了基于胜任力素质模型的培训课程体系，以促进企业对优秀人才的有效培养。

经过一段时间的运行，客户方领导反馈华恒智信所设计的胜任力素质模型及培训课程体系非常有效，帮助企业解决了如何评价优秀人才的难题，也促进了企业的人才培养，并对华恒智信给予了高度的认可。

由此可见，搭建科学合理的胜任力素质模型是企业选拔优秀人才，实现人岗匹配的重要环节。

【篇二：

胜任素质模型案例】

案例分析、通用胜任力模型情况介绍：

假设你是一家大型企业的人力资源部经理。

有两个职位需要你安排：

车间的高级技术员；生产部主任。

你的手头上有甲和乙两位候选人，他们有很多共同点：

都有20年的生产工作经验，都获得了国家相关技术领域的专业资格证书。

优秀技术员管理能力（培养下属、整合资源等）part1：

胜任力模型概述1.1胜任力模型就是为完成某项工作，达成某一目标所要求的一系列不同素质要素的组合，包括不同的动机表现、个性与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技能水平。

1.2行为知识、技能价值观、态度、社会角色自我形象个性、品质内驱力、社会动机素质潜能知识个性/动机自我形象社会角色态度/价值观技能知识投入——过程——产出合适的素质+有效的行为方式=高绩效价值观：

认为自己的工作就是要让客户满意有效地工作，并与他人沟通1.3员工激励part2：

素质词典每项素质都有一个具体的释义和至少1-5级的分级说明自信的程度a.-1缺乏自信。

常常表现很无助，缺乏自我表现能力a.0缺乏自信，只是一味服从。

对各种挑战敬而远之表现得很自信。

独立作出决策，没监督时独立工作a.2表现得非常自信，给人深刻的印象。

不顾他人的反对，将自己的决策化为行动a.3对自己的能力颇自信。

视自己为专家，推动某事发展的主要动力，始终觉得自己比他人强a.4自信地阐明自己的主张。

各种冲突中明确坚持自己的立场，在行动和语言中表现出自信a.5主动接受挑战，乐意接受挑战。

面对上级，能机智地表达反对意见，明确自信地坚持自己的立场a.6将自己置于挑战性极强的环境中。

直截了当地面对上司、下属，选择承担挑战性极强的任务处理失败的方式b.-2全盘否定自己b.-1将失败的原因归于他人或外部环境，将自己视为受害者b.0不接受失败，即使知道责任或问题出在自身b.1承担失败的责任。

采用具体的方法承认错误与缺点，如“我错估了条件”。

b.2从错误中吸取教训。

通过分析行为过程看清失败的根源，并在未来的工作中加以防范与纠正。

b.3允许自己对他人犯错误，并采取行动加以改正part胜任力模型的构建outline3.1职类、职种、职位的含义3.4搜集信息时常用的方法3.5行为事件访谈法3.6主题分析3.7素质模型的描述3.1职位：

需要有一位任职者完成，具备一定素质要求的工作项目的稽核。

职位强调以“事”为中心。

职种：

将同类职位分类归并而成，这些职位要求任职者须具备的素质种类相同或相关，承担的职责与职能相似或相同。

职类：

将工作流关系以及组织结构相同或类似，绩效标准、薪酬要素等管控激励方式相同的或相似的之中分类归并而成。

3.2职位管理类经营、管理监督、执行技术类研发、质检质保、工艺技术、工程技术、it技术计量技术员、设备管理员、质量管理员作业类维修技工、操作技工、辅助工市场类营销、营销支持、采购促销管理员、营销代表、广告策划员专业类计划统计、财经、人力资源开发、人文管理、风险防范、专项研究、事务计划统计员、调度员、会计、信息管理员、人力资源管理员职种定义营销对产品的销售额以及市场占有率与覆盖面承担直接责任营销支持对产品与服务品牌的认同度、忠诚度与美誉度承担直接责任采购对原辅料的质量、成本与供应及时性承担直接责任职类定义管理类对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任技术类对企业产品和技术在行业中的先进性与安全性承担直接责

任作业类对产品产量、质量、生产成本与交货期承担直接责任市

场类对企业产品品牌的认知度、忠诚度、美誉度、市场占有率与覆盖面承担直接责任专业类对为行政管理系统提供的专业管理咨询与参谋以及管理服务的质量与安全承担直接责任制定并且实施战略计

划的关键环节有哪些？

3.3素质研究与开发素质模型评估与确认素质模型的应用对素质模型评估与验证选择标杆企业进行比较确认素质模型人才规划甄选调配绩效管理薪酬管理培训开发见下页将绩优员工与一般员工分为两个对照组，分别进行beis选定研究职位明确绩优标准，甄选绩优员工与一般员工信息整理与分类编码建立员工素质模型3.4行为事件访谈法aca0%10%20%30%40%50%60%aca0%10%20%30%40%50%60%70%80%专

家hr人员出版物标杆法客户反馈样本数n=1463.5由美国哈佛大学心理学教授麦柯里兰开发，通过对绩优员工与一般员工的访谈，获取与高绩效相关的素质信息。

“关键事件”的意义在于，通过访谈者对其职业生涯中的某些关键事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，尤其是冰山下的“潜能有没有其他需要补充的内容？

该步骤的时间不宜超过15分钟。

要将重点放在具体的工作行为上，可以引导被访者集中在一些具体事例。

beistar结果（result）star工具有助于访谈者在访谈过程中关注关键环节。

bei的操作核心——追问。

3.6基于素质词典提出的素质分类及相关定义与分级，提炼bei访谈中的素质信息，对其即行编码与归类整理。

通用素质词典之外的，bei过程中新出现的、企业个性化的素质，对其进行分析、提炼与概念化。

主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、内容与级别“我现在手上有一个长期客户，他除了公司业务之外，其它事也经常找我帮忙”我“希望公司经常组织关于销售技巧的培训”优秀的销售人员关注的是与客户建立长期稳定的关系一般的销售售人员则关注与产品知识与销售技巧“我听说他需要的是把所有资料都转成pdf格式⋯⋯“情况尽管不太理想，但是过去的基础还不错⋯⋯”优秀的程序员关注的是客户需求的程序开发。

一般的程序员关注的是硬件本身。

优秀的咨询师对客户表现出积极的关注与期望。

一般的咨询师表现出相反的态度，对客户及问题都不乐观。

一位咨询师说：

“我们一共形成了500多页的访谈材料，我们归纳成五个方面进行研究⋯⋯”优秀的咨询师擅长进行归纳演绎；一般的咨询师则难从纷繁复杂的资料中理清头绪。

优秀的管理者擅长逻辑思维，能够根据任务的轻重缓急制订工作计划；一般的管理者多数忙于应付各种危机与问题，成为救火队队员“我不断激励大家、排除困难，希望赶紧把活干完⋯⋯”我“当时非常着急，于是出去走了走，尽量使自己镇定下来⋯⋯”优秀的企业家通常都不依照惯例行事，而是适时抓住机会采取行动优秀的管理者关注团队的力量，借助影响力，整合资源以获得整体的成功一般的企业家往往无法敏锐捕捉机会，且适时采取行动优秀员工通常都具备良好的气质，或者说“领袖气质”，很受欢迎，谈吐自然一般员工不太善于沟通，对事件的回忆和叙述常常模糊不清，支支吾吾，看起来不太乐意与人交往“我有一个下属，他非常好学，但是他的语言表达能力欠缺，现在企业推行竞聘上岗，很多关键岗位都要参加人进行竞聘演说，我有点担心他⋯⋯我想如果我们部门能成长起来几个优秀员工，在竞聘中脱颖而出的话，我作为管理者也算称职了⋯⋯”人际理解力、培养人才、成就导向3.7对资料与数据进行分析，得出结论主动性、信息搜索；影响力、关系建立、归纳思维、演绎思维⋯⋯part成就导向a.6级，主动性a.3级，信息搜寻a.2级团队合作a.4级，培养人才a.3级，监控能力a.2级，领导能力a.2级演绎思维a.3级，归纳思维a.2级，专业知识技能成就导向ach，主动性int，信息搜寻inf，关注程序co，演绎思维at，归纳思维ct，专业知识与技能exp，

【篇三：

胜任素质模型案例】

引言：

随着国有企业新政策环境下国有企业、事业单位（学校）采购与招标依法合规、风险防范及案例分析培训，内容有新常态下招投标的法律法规知识深度解读与案例分析，规范的招标采购应用...[]的迅猛

发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，严重阻碍了国有企业新政策环境下国有企业、事业单位（学校）采购与招标依法合规、风险防范及案例分析培训，内容有新常态下招投标的法律法规知识深度解读与案例分析，规范的招标采购应用...[]的稳步快速发展，

加之为响应国有企业减编号召，公司将人员减编提上议程。

但是应该“减”哪些员工，如何对员工进行科学准确的能力评价，如何搭建科学规范的胜任力近两年来，胜任力的理论与实践在国内有了长足的进展，越来越多的公司利用胜任力模型优化和完善自身的人力资源管理体系。

胜任力模型课程将全面分享胜任力模型建模的原...[]带

兵之道—twi一线班组长胜任力与执行力提升培训，内容有认知能力训练：

班组长角色定位与心态调整，问题解决能力训练：

如何发现问题和解决问题，时间及计划能力训练...[]一线班组长胜任力提升课程，内容涉及班组长胜任力概论，职业意识和角色认知，问题解决发现、分析并解决问题的能力，绩效管理和绩效提升技能，ojt及培训的流程，解决...[]新时代胜任力模型精髓的沿用与进化课程，旨在帮助学员重新了解什么是胜任力，认识胜任力的发展与趋势，了解胜任力模型的成功关键因素与失败原因，探讨如何在未来有效...[]素

质模型胜任素质模型的构建与应用培训，旨在使学员掌握建立岗位胜任力模型的基本原则、流程、技术与方法，识别企业各岗位实现高绩效的“密码”，掌握岗位胜任力开发技能，提...[]基于胜任素质模型的人力资源管理体系是提高公司整体竞争力和员工能力的有效方法，在众多优秀国际公司以及本土公司已经获得广泛应用，并获得良好回报。

为此，特开设战...[]就成为国有企业管理者关注的焦点。

基于此，搭建科学规范的胜任力近两年来，胜任力的理论与实践在

国内有了长足的进展，越来越多的公司利用胜任力模型优化和完善自身的人力资源管理体系。

胜任力模型课程将全面分享胜任力模型建模的原...[]带兵之道—twi一线班组长胜任力与执行力提升培训，内容有认知能力训练：

班组长角色定位与心态调整，问题解决能力训练：

如何发现问题和解决问题，时间及计划能力训练...[]一线班组

长胜任力提升课程，内容涉及班组长胜任力概论，职业意识和角色认知，问题解决发现、分析并解决问题的能力，绩效管理和绩效提升技能，ojt及培训的流程，解决...[]新时代胜任力模型精髓的沿用与进化课程，旨在帮助学员重新了解什么是胜任力，认识胜任力的发展与趋势，了解胜任力模型的成功关键因素与失败原因，探讨如何在未来有效...[]素质作为企业中间力量，中层管理队伍是否与企业高层有相同的思维模式和知识基础，决定了他们能否完全领悟高层的战略意图，能否从全局利益出发来思考日常的管理问题，从而...[]金

牌班组长管理技能与综合素质提升课程对于班组长来说是提高篇，对于车间主任及比班组长高一级的主管是修炼篇，对于从技术转型管理的工程师是角色转变篇。

本课程就是...[]模型对国有企业员工进行科学客观的能力评价就显得迫在眉睫。

科学规范的胜任力素质模型胜任素质模型的构建与应用培训，旨在使学员掌握建立岗位胜任力模型的基本原则、流程、技术与方法，识别企业各岗位实现高绩效的“密码”，掌握岗位胜任力开发技能，提...[]基于胜任素质模型的人力资源管理体系是提高公司整体竞争力和员工能力的有效方法，在众多优秀国际公司以及本土公司已经获得广泛应用，并获得良好回报。

为此，特开设战...[]可以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

由此可见，搭建科学规范的胜任力素质模型是国有企业精简员工，着重培养有能力员工的重要手段。

本文是人力资源专家——为某国有企业搭建胜任力素质模型的项目纪实。

【客户行业】能源电力公司【问题类型】胜任力素质模型

【客户类型】大型国有企业【客户背景】某能源有限公司隶属于某大型能源国有企业分公司，位于陕西省某市。

公司依托集团公司煤、电、路、港、航一体化的资源优势，按照“点、线、面”相结合的方针策略，致力于打造“低碳环保、技术领先、世界一流的数字电站”。

公司负责承建多个项目，是国家西部大开发经济发展的重要力量。

经过十三年的发展，已成为具有一定规模的跨地区、跨电网的全国性发电企业，业务发展遍及国内15个省区及1个海外地区，拥有全资、控股、参股企业近50家（含托管），目前，公司员工数量近千人，涵括技术人员、管理人员、基层劳务人员等多个层次类型，安全生产经营形势良好，经济效益明显，正向着“国际一流发电企业”的战略目标稳步推进。

随着企业的迅猛发展，员工人数大增，人浮于事的问题日益明显，同时，为响应国有企业减编的号召，该公司也将人员减编提上议程，但是，应该“减”哪些人、如何有效评价员工各方面的能力成了管理者的难题，因此，该公司力邀人力资源专家—进驻企业，帮助企业设计一套能落地的员工胜任力素质模型。

【客户需求及分析】

该能源公司面临着员工数量过剩、大量人员闲置的问题，严重影响了企业前进的步伐。

公司的发展虽然蒸蒸日上，效益和产量也连获佳绩，但公司员工的过多过剩却分流了一大部分收益，导致公司的利润停滞不前，甚至出现滑坡。

同时，在国家精简人员政策的号召下，公司也将人员减编和优化人力资源配置提上了管理日程。

基于此，公司引入了外部相对较为科学规范的胜任力素质模型，对员工能力和素质进行有效评估，并以此为人员减编、人力资源配置提供科学依据，将一些不能胜任岗位的人员辞退、调到适合的岗位或是调到一些边缘性岗位上，并培养、重用一些真正有能力的员工。

但是，是应用胜任力素质模型的过程中，公司领导发现，外部的胜任力素质模型都是定性描述，比如解决问题能力的等级划分中，一级的评价标准是“能提出一些解决问题的思路，并取得一定的效果”，二级的评价标准是“能提出比较好的解决问题的思路，并能解决一些问题”，这些定性描述在实际应用的过程中很难划分几个等级之间的差异，虽然有各个等级的划分标准，但是，用的过程中受评价人员的主观因素影响较大，难易准确划分人员能力的等级。

对用一个员工的表现，有的评价人员要求比较严格，认为其解决问题能力处于一级水平，而有的评价人员要求较为松散，可能会认为其解决问题的能力处于二级水平。

这样，就造成了人员评价的不公平性。

同时，员工也不清楚自身的提升方向，不知道公司鼓励员工做哪些工作或是怎样做工作，也不知道哪些工作行为是不好的。

虽然有的外部胜任力素质模型，在等级划分上相对比较科学，但是又不太适合该能源公司的工作及人员特点，用该公司张总的话说，不是“太学术”就是“无法落地”。

基于以上问题，该公司的管理者提出建立一套定制式的、能落地的胜任力素质模型，以公平、公正的评价人员，对人员配置起到真正的指导作用。

通过深入的沟通和访谈，的顾问团队深入挖掘该公司管理的咨询需求，并进行了梳理和总结。

该能源公司的咨询需求主要有以下三个方面：

第一，应该从哪几个方面对员工进行评价？

也即评价什么的问题，有的管理者认为“能力导向”最重要，只要能把岗位工作做好就行，而有的管理者则认为还必须考虑综合素质，有的员工能力是不错，但是不遵守纪律、领导交办的工作也不认真做，这一类型的员工也不能委以重任。

第二，应该如何评价员工？

目前，该公司对员工的评价主要依赖领导主观打分，这样就存在两个方面的问题，一个是受领导主观因素的影响过大，另一个则是由于部门人数过多，部门领导很难熟知每一个员工的工作表现，最终导致对员工的评价缺乏公