周三多管理学期末复习纲要.docx
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周三多管理学期末复习纲要
第一章管理活动与管理理论
1.什么是管理
指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程
2.管理的职能:
计划、组织、领导(指挥协调)、控制
3.管理者的技能、角色
技术技能、人际技能、概念技能
人际角色、信息角色、决策角色
4.管理理论﹕㈠古典管理理论:
⑴科学管理理论:
泰罗①工作定额②标准化③能力与工作相适应④差别计件工资制⑤计划职能与执行职能相分离.甘特①计件奖励工资⑵组织管理理论:
法约尔:
企业六种基本活动①技术劳动,指生产制造和加工②商业活动,采购销售和交换③财务活动,资金的筹措运用和控制⑤会计活动,货物盘点、成本统计和核算⑥管理活动,计划、组织、指挥、协调、控制.管理的十四条原则:
①分工②权利与责任③纪律④统一指挥⑤统一领导⑥个人利益服从集体利益⑦报酬合理⑧集权与分权⑨等级链与跳板⑩秩序11公平12人员稳定13首创精神14集体精神。
韦伯:
“理想的行政组织体系”理论,认为等级、权威、行政制是一切社会组织的基础。
巴纳德:
其贡献主要体现在《经理人员的职能》一书中,认为经理人员是组织中最为重要的因素。
㈡行为管理理论(即人际关系学说):
⒈梅奥⑴工人是社会人而不是经济人⑵企业中存在着非正式组织⑶生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
⒉行为科学㈢数量管理理论:
它以现代自然科学和技术科学的成果为手段,运用数学模型,对管理领域中的人财物和信息资源进行系统的定量分析,并做出最优规划和决策。
内容包括⑴运筹学⑵系统分析⑶决策科学化㈣系统管理理论:
组织是一个系统,是由相互联系相互依存的要素构成的,系统可以拆分为多个子系统。
系统在一定的环境下生存,与环境进行物质能量和信息的交换㈤权变管理理论:
其核心是力图研究组织与环境的联系,并确定各种变量的关系类型和结构类型,着重考察有关的环境变量与各种管理方式之间的联系。
㈥全面质量管理:
其本质是顾客需求和期望驱动企业持续不断改善的管理理念。
内容是⑴关注顾客⑵注重持续改善⑶关注流程⑷精确测量⑸授权于员工㈦当代管理新思想:
⑴学习型组织⑵精益思想⑶业务流程再造⑷核心能力理论第二章管理道德与企业社会责任
1.五种道德观
功利主义权利至上公平公正社会契约推己及人
2.道德管理的特征
3.提升员工道德修养的途径
招聘高道德素质的员工
建立道德标准设定工作目标对员工进行道德教育
对绩效进行全面评估
建立正式的保护机制
4改善企业道德行为的途径⑴挑选高道德素质的员工⑵建立道德守则和决策规则⑶管理者在道德方面领导员工⑷设定工作目标⑸对员工进行道德教育⑹对绩效进行全面评价⑺进行独立的社会审计⑻提供正式的保护机制。
5企业的社会责任:
⑴办好企业,把企业做强做大做久⑵企业一切经营管理行为英符合道德规范⑶社区福利投资⑷社会慈善事业⑸自觉保护自然环境。
如果处理得当,企业所尽的社会责任,不仅赢得社会公众的尊敬,更重要的是由此所激发起员工的道德力量将成为企业最宝贵的财富。
第三章全球化与管理
1全球化管理者的关键能力
国际商务知识
文化适应能力
视角转换能力
创新能力
2全球化的内涵:
⑴世界层面上:
全球化是指国家之间日益增长的经济相互依赖性,反映在商品服务资本和信息等方面不断增长的跨国流通上⑵国家或地区层面:
全球化是指一个国家或地区的经济与世界其他领域的联系程度⑶产业层面:
全球化是指某一产业在全球范围内的扩张和活动,以及在全球国家或地区间相互依赖的程度⑷企业层面:
全球化是指公司在各国或地区的收入分配和资产扩展的程度,以及与各国或地区的资本、商品和信息的跨国∕地区交流程度。
例题法国总部来了个中国人答案:
1.你认为杨是一位有效的全球化管理者吗?
如果不是,你建议他如何改进?
答:
杨建国不是一位有效的全球化管理者。
作为一个全球化的管理者必需具备四种关键的知识与能力,即国际商务知识、文化适应能力、视角转化能力、和创新能力。
杨在这方面明显有所欠缺,因此,他如果要想成为一个有效的全球化管理者,需要做出以下改进。
(1)加强国际商务知识
国际商务知识至少包含三层含义:
一是对管理者所负责的所有国家或地区的一般环境因素的深入了解,如政治、法律、文化、经济、历史等;二是对管理者所负责的业务的任务环境因素的深入理解,如竞争对手、顾客、供应商、销售商等;三是深入理解一般环境和任务环境对市场和商业活动的影响,并能够有效地开展一系列的管理活动。
案例中,虽然杨建国对中国及亚洲等新兴市场非常熟悉,但是,在升任副总裁后,目光依旧聚焦在中国等亚洲新兴市场,而对于法国及西方市场并不重视,没有深入了解西方文化。
因此,杨建国要成为一名有效的全球化管理者,首先需要参加培训,阅读大量书籍,了解全球市场情况,并深入了解其他国家的文化,同时,要与相关专业人士和商业人士交流与讨论,增加各种知识。
(2)提高自身的文化适应能力
管理者了解所负责的所有国家或地区文化的价值、特点和行为倾向,这仅仅是一个开始。
文化知识是文化适应能力的重要组成部分,但是要成为一位有效的全球化管理者,关键是要理解这些文化知识并学会如何恰当地改变自己的行为。
文化适应能力也是管理者处理压力能力的一种。
不同文化会产生管理上的各种压力,这要求管理者能够学习和理解不同或陌生文化的特点和性质,以改变自己的行为来适应这些文化的要求。
在案例中,杨建国针对下属提出的反映法国文化和法国形象的建议,并不是感兴趣,并且对与皮肤科医生合作表示怀疑,显然没有适应法国文化的特点,也没有深入了解法国文化。
这些行为导致了同事对他的不满,在邀请时被排除在外。
因此,作为一个全球性的管理者,不仅仅要懂得国际商务知识,更重要的是提高适应外国文化的能力,使自己的行为与其保持一致。
(3)培养自己视角转换的能力
每个人都有自己的视角。
视角是对事物是怎样的或者应该是怎样的一种观点或假设。
当管理者试图理解来自另一种文化的人的观点的时候,必须在思想里对那种文化有个基本框架,然后从该框架确定的视角来审视事物。
转换到别人的视角就可以明白别人对事物的看法,理解他们认为事物是什么样的或者应该是什么样的想法。
转换视角能力也是可以培养的,它包括:
有良好的倾听能力,有了解不同看法的意愿,认识到其他人对事物是或者应该是什么样的看法与己不同,愿意征求其他人的意见,并且承认自己的视野是有限的。
案例中,杨建国在开发市场的认识与同事产生了分歧,杨建国注重自己熟悉的亚洲新兴市场,而同事们的视角更多的集中在法国及西欧市场。
作为一个全球公司的副总裁,应该更多的吸收其他人的意见,转变原来的视角,不能只把焦点集中在自己熟悉的市场区域,而应以更开阔的视角思考整个市场的状况,并依据不同文化类型,开展不同的产品营销方式。
(4)要具备足够的创新能力
创造新事物正是一位有效的全球化管理者的本质所在。
创新者的技能是一步一步地积累信息、学习倾听和注意观察、引导正确的需求,以及寻找有用的行为组合等这一长期过程的积累结果。
在杨建国的带领下,成功开发了亚洲市场,这证明杨具备一定的创新能力。
因此,杨建国应该在学习知识的基础上,不断地与他人进行沟通,积累知识和经验,进一步增强创新能力,为成为全球性的管理者做准备。
2.如果你是杨,你现在该怎么办?
答:
作为杨建国,要想成为一个有效地全球化管理者,必须首先会学习,在学习的过程中完善自己,具体可以采取的学习途径有很多。
分析如下:
(1)从经历中学习
①学习法语,在法国多生活,多观察,更深入地去理解其文化。
管理者可以说的语言种类越多,他越有可能具有更多的国际商务知识,以及更高的文化适应能力和创新能力。
②学习其他国家的文化,如果条件允许,可以到各个国家进行调查,深入了解各个国家的风俗人情、文化特点。
③学习不同的文化知识,学会从别人的视角看待这个世界。
视角是对事物怎样或应该怎样的一种观点或假设。
如果应用僵化的、静止的观点去理解完全不同文化类型的市场,必然会导致失败。
通过这种学习,杨应该了解欧洲市场,分析出无忧牌香水在这个市场上衰落的原因,并能针对这些原因进行不同的解决方案探讨,以此对市场的前景做出分析。
到底是重新开发原有市场还是集中开拓新市场就会比较容易判断。
(2)从工作任务中学习
德龙国际提升杨建国为全球产品开发副总裁,其目的希望扭转企业目前经营的困境。
但是,由于杨建国并没有迅速融入到新的工作角色中,因此,作为全球产品开发副总裁,杨建国不仅要学习新知识,还要在工作中要不断总结,一个议案没有得到响应,或者被否决,应该加强自我反省,寻找原因。
,通过新的工作方式和工作思维有效地完成工作任务,创造新的方法。
(3)从关系中学习
管理者可以从他人身上学习,他们可能是上司、同事、下属或朋友。
作为管理者杨,不仅对同事的意见表现出不以为然,同时不懂得如何去和上级沟通。
这是管理者的大忌,其当务之急,应是首先放下架子,认真听取同事关于用皮肤专家进行代言的广告建议,听取他们这么选择的理由,同时坦诚地交换自己不赞同的意见。
此外,还应积极主动地与上级伊万沟通,多听取其对自己工作的建议,并将自己的想法与之进行探讨。
只有这样,杨才可以获得良好的人际关系,以便获得上下各级对其工作的支持。
3全球化经营进入方式:
⑴出口①间接出口②直接出口⑵非股权安排①特许②合同制造③管理合同⑶国际直接投资①合资进入②独资进入(不存在于与其他经营者的利益冲突和调整问题;有利于企业整体战略的制定和实施;有利于母子公司之间协调统一;技术资产不易扩散)③新建进入④购并进入(优越性:
利于企业迅速进入目标市场;利于充分利用被并购企业的现有资源;利于节省资金投入;利于降低行业进入障碍。
不利性:
对目标企业价值评估的难度较大;对被并购企业的有效控制和管理是一个缓慢而充满风险的过程)
第五章决策与决策方法
一、决策的含义
管理者识别并解决问题的过程,或者管理者利用机会的过程。
(1998,路易斯、古德曼、范特)
①决策主体是管理者
②决策的本质是过程(包含许多步骤)
③决策的目的是解决问题,利用机会。
二、决策要遵循的原则是满意原则而不是最优原则,因为决策者①无法获得与决策相关的全部信息②无法据此信息拟定出所有可能的方案③无法准确预测每个方案在未来的执行结果。
三、决策的依据是适当的信息。
四、决策过程(诊断问题;明确目标;拟定方案;筛选方案;执行方案;评估效果)
五、决策的影响因素⒈环境因素
①环境的稳定性
②市场结构
③买卖双方在市场中的地位
⒉组织自身的因素
①组织文化
保守型进取型
②组织的信息化程度
③组织对环境的应变模式
⒊决策问题的性质(问题的紧迫性;问题的重要性)
⒋决策主体的因素(个人对待风险的态度;个人能力;个人价值观;决策群体的关系融洽程度)
六、决策方法
(一)定性决策方法
1.集体决策法
(1)头脑风暴法
(2).名义小组法(名义群体法)
(3)德尔菲法
(4)电子会议
二、定量决策方法
决策树画法最小最大后悔值
第六章计划与计划工作
1计划的性质
①计划工作为实现组织目标服务
②计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础
③计划工作具有普遍性和秩序性
④计划工作要追求效率
2.计划编制过程(确定目标;认清现在;研究过去;预测并有效地确定计划的重要前提条件;拟定和选择可行性行动计划;制定主要计划;制定派生计划;制定预算,用预算使计划数字化
第七章战略性计划与战略实施
1.战略性计划定义
应用于整体组织的,为组织未来较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
2.战略性计划内容:
⑴战略远景和战略使命陈述⑵战略环境分析⑶战略性计划选择⑷战略实施
3.市场细分定义
市场细分就是将一个总体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群,每个顾客群需要相应的产品或市场组合
4.战略性计划选择:
⑴基本战略①成本领先(企业强调以低单位生产成本价格为用户提供标准化产品,其目标是要成为其产业中的低成本生产厂商。
)②特色优势(企业力求就顾客广泛重视的一些方面在产业内独树一帜。
它选择被产业内许多客户视为重要的一种或多种特质,并为其选择一种独特的地位以满足顾客的要求。
)③目标集聚(企业选择产业内一组或一种细分市场,并量体裁衣使其战略为该市场服务而不是为其他细分市场服务)⑵成长战略Ⅰ:
一体化战略①前向一体化(企业获得分销商或零售商的所有权或加强对他们的控制)②后向一体化(企业获得供应商的所有权或加强对他们的控制)③横向一体化(企业获得与自身生产同类产品的竞争对手的所有权或加强对他们的控制);多元化战略(同心、横向、混合多元化);加强型战略(市场渗透、市场开发、产品开发)⑶成长战略Ⅱ(战略联盟、虚拟运作、出售核心产品、防御战略)
5.目标管理概念及其特点
目标管理就是一个组织的上下级管理人员和组织内的所有成员共同制定目标,共同实施目标的一种管理方法。
⑴目标管理有四个特点:
①组织目标是上级与下级共同商定的。
②每个部门和个人的任务、责任及应该达到的分目标是根据组织的总目标决定的。
③每个部门和个人的一切活动都围绕着这些目标展开,这就使履行职责与实现目标紧密地结合起来。
④个人和部门的考核均以目标的实现情况为依据。
⑵目标的性质:
(目标的层次性;目标网络;目标的多样性;目标的可考核性;目标的可接受性;目标的挑战性;伴随信息反馈性;⑶目标管理的过程:
(制定目标;明确组织的作用;执行目标;评价成果;实行奖惩;制定新目标并开始新的目标管理循环)第八章组织设计
1.组织设计任务
设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。
2.组织设计的原则
专业化分工原则
统一指挥原则
控制幅度原则
权责对等原则
柔性经济原则
3.组织部门化的基本形式及其特征
4.管理幅度
5.管理幅度设计的影响因素
6.集权、分权、授权
7.授权的原则
重要性适度性权责一致级差授权
第九章人力资源管理
1.人力资源计划的任务
①系统评价组织中人力资源的需求量②选配合适的人员③制定实施人员培训计划
2.内外部招聘的优缺点①外部招聘(优:
具备难得的外部竞争优势;有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系;能够为组织输送新鲜血液。
缺:
外聘者对组织缺乏深入了解;组织对外聘者缺乏深入了解;外聘对内部员工的积极性造成打击)②内部提升(优:
有利于调动员工的积极性;有利于吸引外部人才;有利于保证选聘工作的正确性;有利于被聘者迅速展开工作。
缺:
可能会导致组织内部近亲繁殖的现象发生;可能会引起同事之间的矛盾)3.企业选择选聘方式时注意的因素(所需选聘人才的层次;企业经营环境的特点;企业所处的发展阶段;企业战略以及与之相关的企业文化调整的需要)
3.彼得原理及其解决方法(安排其担任某个临时性的代理职务,通过对代理者的考察,组织可以更好地了解他独立工作的能力)
案例广东北电-人性化管理
1.结合案例谈谈“以人为本”是一种什么样的管理思想?
答:
所谓以人为本就是以人为中心,以人为目的,注重人的生命与价值,将人置于至尊至重的地位,人类的一切活动与创造,只有在为了人的时候才具有意义。
在中国的传统文化中有着浓厚的“以人为本”的思想。
正如张岱年先生所说:
“中国文化有两个基本精神,具有高度的理论价值,一是‘以人为本’,一是‘以和为贵’。
”而后者是为前者服务的,或者说是前者的自然的要求。
因此,深入挖掘、整合“以人为本”的传统资源,对于十六届三中全会提出的“坚持以人为本,树立全面、协调、可持续的发展观,促进经济社会和人的全面发展”,有着十分重要的意义。
2.广东北电的人力资源管理体系具有怎样的优势?
从中我们可以得到哪些启发?
答:
世界是多样化和个性化的统一,个性化是生产力发展到一定水平的标志,多样化是个性化发展的必然结果。
任何管理都有一定的时代特色和地域特色,凡是卓越而富有成效的管理实际上都是个性化的管理。
管理所能达到的程度反应了一定时代的管理思维和管理精神。
每一个时代都有一个时代的精神特征,因此,每一个时代的管理就必须适应所属变化了时代的要求。
时代发展了,社会进步了,管理思维与管理方式必须与时更新。
作为在现代社会起决定作用的管理而言,不变革管理,就跟不上时代所要求的力度和高度,一个国家就会在竞争中失去优势。
日新月异、飞速发展的以计算机和通讯技术应用的因特网揭开了网络时代的序幕,个性化管理的观念就是适应网络时代的要求和客观形势发展的必然产物。
第十章组织变革与组织文化
1.组织变革:
组织根据内外环境的变化,及时明确组织活动的内容或重点,并据此对组织中的岗位机构以及结构进行调整,以适应组织发展的要求。
2.组织变革的原因:
①外部环境因素(宏观社会经济环境的变化;科技进步的影响;环境资源的影响;竞争观念的转变)②内部环境因素(组织机构适时调整的要求;保障信息畅通的要求;克服组织低效率的要求;快速决策的要求;提高组织整体管理水平的要求)
3.组织冲突的类型
正式组织与非正式组织
直线与参谋
委员会成员
(解决措施)
4.组织文化
①特征(超个体独特性相对稳定性融合继承性发展性)②结构(潜层次的精神层;表层的制度系统;显现层的组织文化载体)③内容(组织的价值观;组织精神;伦理规范)④功能(整合功能,培养组织成员的认同感和归属感,凝聚成一种无形的合力;适应功能,改变员工的旧价值观,建立新的价值观,使之适应组织外部环境的变化要求;导向功能;发展功能;持续功能⑤怎样形成(管理者的倡导;组织成员的接受:
社会化与预社会化)⑥怎样塑造(确立正确的组织价值观;强化员工的认同感;提炼定格;巩固落实;在发展中不断丰富和完善)
第十一章领导概论
1.领导和管理者的区别
2.领导权力的来源(法定性权利;奖赏性权利;惩罚性权利;感召性权利;专长性权利)
3.领导风格类型①按权力运用方式(集权式领导者和民主式领导者)②按创新方式(魅力型领导者和变革型领导者)③按思维方式(事务型领导者和战略型领导者)
4.菲德勒权变理论的主要观点:
领导方式都可能在一定环境内有效,这种环境是多种外部与内部因素的综合作用体。
可具体化为三个方面:
职位权力;任务结构;上下级关系。
5.领导生命周期理论的主要观点是:
下属的成熟度水平选择正确的领导方式,决定着领导者的成功。
案例七:
“闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”
一、同为一厂之长,为什么王、步两人忙闲如此悬殊?
试从领导方式和管理措施上分析原因。
答:
新港船厂的厂长王业震科学授权,“闲可钓鱼”,但是,海盐衬衫总厂的厂长步鑫生高度集权,结果无暇吃鱼。
在这个案例中,两个厂长的轻松和忙碌的原因是综合因素的一个结果。
其中的原因有:
1、管理的方法来讲,一个是集权式的管理,一个是分权式的管理。
2、从管理的幅度来讲,一个是分层式的授权,一个是高度的集权。
3、从管理的导向来讲,一个是以顾客为导向,一个是以自己的规划为导向。
4、从组织的架构角度来讲,一个是弹性的层级结构,上下既有规范,也有变通。
一个是从上至下单一的职能结构。
5、从沟通的角度来讲,一个是双向的沟通,一个是单向的沟通等等。
二.作为厂长或经理,“从早忙到晚”意味着什么?
试评述其得与失。
答:
这意味他是一个很勤奋很刻苦的人,把公司的是当做自己的事来做,同时也意味着他的领导能力出了问题,可能是协调能力不好,可能是目标不明确,也可能是自身知识有限,学习跟不上,总之就是领导艺术不到位,工作效率低。
导致的结果就是:
增加了工作时间,减少了私人闲暇,然而得到的却是相反的结果(仅仅一年光景,新班子和王业震初试锋芒即见成效。
1983年,新港船厂造船4艘、修船137艘,工业总产值、利润、全员劳动生产率分别比上年增长25.6%、116%和20%。
仍然是精明强干的步鑫生,他的助手多数也很能干,只是当他从早到晚忙着处理厂里的大事小事时,他的助手似乎插不上手。
步鑫生备尝创业的艰辛,终因企业濒临于破产窘境而被免去厂长之职。
)因此作为厂长或者经理要重视领导和被领导的关系,自身学识和领导艺术等。
三.致使组织中领导者和管理者的时间经常被无效利用的主要原因有哪些?
答:
1、权责不明,领导者和管理者经常参与应由下属完成的工作
2、各组之间非事务性往来
3、领导的性格和心情
4、组织设计不合理等
第十二章激励
1.需要层次理论:
马斯洛(生理的需要;安全的需要;社交的需要;尊重的需要;自我实现的需要)不足之处:
没有在逻辑上回答需要层次是绝对的高低还是相对的高低。
2.双因素理论:
保健因素与激励因素
3.成就需要论:
成就的需要;依附的需要;权力的需要
4.x理论和y理论
5.公平理论:
Ⅰ保证薪酬的公平性(保证对外公平性;保证对内公平性,体现岗位相对价值;体现绩效差异)ⅡQp∕Ip﹦Qx∕Ix
6.期望理论:
M﹦V×E(激励力﹦效价×期望值
7.激励的强化理论:
人的行为是其所获刺激的函数。
(正强化和负强化)
8.激励实务①薪酬管理(绩效工资;分红;总奖金;知识工资)②员工持股计划。
案例八:
晋升停滞的员工,留得住吗?
1、随着经济的发展,仅仅加薪,晋升的激励不一定能留住骨干员工,企业还应根据员工的特点,采用多种多样的激励方法。
请用马斯洛的需要层次理论分析王先生的需求是什么?
能用什么样的激励方法来留住他呢?
答:
马斯洛的需求层次理论解释为,人的需求分为生理需求、安全需求、社交需求、受尊重需求和自我实现需求五个层次,而且各个需求是从低至高逐步产生的,只有满足了低层次的需求才会产生更高层次的需求。
所以企业应该为处于不同需求层次的员工设计不同的激励措施,以实现用最小的成本达到最高的员工忠诚度、稳定性和士气。
在本案例中,王先生已经满足从生理、安全、社交到受尊重的需求,必然会产生自我实现的最高需求。
在这里,他的自我实现的需求可能是成为公司级的领导或者凭自己的能力拥有一家自己的制药公司。
限于辉阳公司现有的激励措施和有限资源,无法满足王先生的需求,所以王先生的离职是必然的。
如果要留住王先生就要采用一些其他的激励措施:
①立即提拔王先生为公司级领导,或者给与王先生可成为公司级领导的成长空间;②采用股权激励法(股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利,使他们能够以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险,从而勤勉尽责地为公司的长期发展服务。
)当然最好是两项措施同时使用,使王先生成为股东的同时成为高层管理者,那么他就可以在辉阳实现自己的抱负而不必离职了。
2企业层级扁平化却引起员工晋升停滞,从而挫伤了员工的积极性,你认为有什么办法可以解决吗?
答:
解决方法:
(1)建立完善的人才竞争机制和干部能上能下制度,及时调整领导岗位。
(2)利用股权激励手段。
(3)建立挑战性目标。
3、针对案例中内容,你觉得晋升是保健因素还是激励因素?
为什么?
答:
晋升是激励因素
(1)因为晋升可以增强员工的成就感,得到社会的认可和尊重。
(2)由于扁平式组织和企业规模小,王飞没有提升到与他能力相适应的岗位,如果他被提升更高的岗位,王飞可能就不会离职。
(3)晋升不是唯一的激励因素,应和其他因素结合使用,才能取得良好的激励效果。
第十三章沟通
1.沟通是借助一定手段把可理解的信息思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程。
2.影响沟通的障碍:
①个人因素(有选择地接受;沟通技巧的差异)②人际因素(沟通双方的相互信任,信息来源的可靠度和发送者与接收者之间的相似程度)③结构因素(地位差别,信息链传递,团体规模和空间约束)④技术因素(语言,非语言暗示,媒介的有效性和信息过量)
3.有效沟通的实现①明了沟通的重要性,正确对待沟通。
②培养听的艺术③创造一个相互信任,有利于沟通的小环境④缩短信息传递链,
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