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管理学第三版
第一章
管理活动与管理理论
管理:
管理是指组织为了达到个人无法实现的目标,通过各项职能活动,合理分配、协调相关资源的过程。
精益思想:
根据用户需求定义企业生产价值,按照价值流组织全部生产活动,让用户的需要拉动产品生产,而不是把产品硬推给用户,暴露出价值流中所隐藏的muda,不断完善,达到尽善尽美。
业务流程再造:
对经营流程彻底进行再思考和再设计,以便在业绩衡量标准(如成本、质量、服务和速度等)上取得重大突破。
核心能力:
是组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种技术流的能力。
1、管理者的角色
2、外国早期管理思想:
1、亚当.斯密的劳动分工观点和经济人观点
2、小瓦特的科学管理制度
3、马萨诸塞车祸与所有权与管理权的分离1)管理成为一种职业2)横向的管理分工开始出现提高了管理效率也为组织形式的进一步发展奠定了基础3)具有管理才能的雇用人员掌握了管理权,为科学管理理论的产生创造了条件
4、欧文的人事管理
5、巴贝奇的作业研究和报酬制度(贡献1)对工作方法的研究2)对报酬制度的研究工人收入分为①固定工资②利润③奖金)
6、亨利.汤的收益分享制度1)每个职工享有“保证工资”2)每个部门按科学的方法制定工作标准,并确定生产成本,该部门超过定额时,由该部门职工和管理阶层各得一半3)定额应在3~5年内维持不变以免降低工资
7、哈尔西的奖金方案
3、泰罗的科学管理理论:
工作定额——搬运生铁块试验
标准化——铁锹试验
能力与工作相适应——根据人的能力分配相应的岗位
差别计件工资制——计件工资率随完成定额的程度而上下浮动
计划职能与执行职能相分离
4、法约尔的经营管理理论
法约尔的贡献(“5+6+14”):
五种职能:
计划、组织、指挥、协调、控制。
六种基本活动:
技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
14条原则:
分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神。
5、人际关系学说的主要内容
⑴、工人是社会人,而不是经济人
⑵、企业中存在着非正式组织;
⑶、生产率的提高主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
6、学习型组织
学习型组织是指具有持续不断学习、适应和变革能力的组织。
第二章
道德与社会责任
1、几种相关的道德观:
1)功利主义的道德观(观点:
1决策要完全依据其后果或结果做出2其目标是为尽可能多的人谋求极可能多的利益。
评价:
1一方面功利主义对效率和生产率有促进作用,并符合利润最大化2另一方面它会造成资源配置的扭曲3导致一些利益相关者的权利被忽视。
)
2)权力至上道德观(观点:
决策要在尊重和保护个人基本权利的前提下作出,如隐私权、言论自由权和游行自由权。
评价1保护个人的基本权利2容易在组织中会产生对生产率和效率不利的工作氛围)
3)公平公正道德观(观点:
管理者按公平的原则行事。
评价:
1它保护了弱势群体的利益2可能不利于培养员工的风险意识和创新意识)
4)社会契约道德观(观点:
1主张把实证和规范两种方法并入到商业道德中2综合两种“契约”a适用于社会公众的一般契约规定了做生意程序b适用于特定社团里的成员的特殊契约规定了哪些行为是可以接受的。
评价:
这种商业道德观与其他几种的区别在于它要求管理者考察各行业和各公司现有的道德准则,从而决定什么是对的什么是错的)
5)推己及人道德观
2、管理者道德行为的影响因素:
1)道德发展阶段
a.最低层次——前惯例层次:
个人只有在其利益受到影响的情况下才会做出道德判断
b.中间层次——惯例层次:
道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望
c.最高层次——原则层次:
个人试图在组织或社会的权威之外建立道德准则
有关道德发展阶段研究表明:
人们渐进地通过这六个阶段,而不能跨越;道德发展可能中断,可能停留于任何一个阶段,多数成年人的道德发展处于第4阶段。
2)个人特性
管理者的个人特性(个人价值观、自信心、自控力)对组织的管理道德有着直接的影响
3)组织结构
1、组织内部机构和职责分工有没有必要的权力制衡、监察、检查、审计机制,有没有外部群众和舆论监督2、组织内部有无明确的规章制度,上级管理行为的示范作用,绩效评估考核体系会起到指挥棒的作用。
4)组织文化
有无诚信、包容的组织文化
5)问题强度
所谓问题强度,是指该问题如果采取不道德的处理行为可能产生后果的严重程度
道德问题强度会直接影响管理者的决策,具体有六个因素。
3、改善企业道德行为的途径?
1)挑选高道德素质的员工
2)建立道德守则和决策规则
3)管理者在道德方面领导员工
4)设定工作目标
5)对员工进行道德教育
6)对绩效进行全面评价
7)进行独立的社会审计
8)提供正式的保护机制
4、企业的社会责任与利润取向的关系
(1)古典观下的社会责任与利润取向:
①古典观下所指称的社会责任的范围相当狭窄,企业只需并且只能向股东负责。
②古典观下的企业的社会责任就是利润取向。
企业的唯一目标就是追逐利润,使股东利益达到最大,在这样做的过程中就会自然给社会带来最大福利。
③古典观可以看作是对“看不见的手”原理关于企业的社会责任问题上的表现形式。
(2)社会经济观下的社会责任与利润取向:
①社会经济观下所指称的社会责任的范围相当广泛,包括了股东在内的所有的利益相关者,企业不仅对股东负责,而且也要对股东以外的其他利益相关者负责。
②在多数情况下,企业从事社会责任活动要付出代价,而这种成本很难的及时补偿,这就意味着企业承担社会责任就要付出额外成本,这直接对企业的当期利润产生不利影响,也就是说,企业对股东于外的其他利益相关者负责,就会对股东的利益产生不利影响。
第三章
全球化管理
国际化经营:
1、全球化管理的环境因素
一般环境:
a)政治与法律环境:
国家政治体制、政治的稳定性、政府对外来经营者的态度、法律环境
b)经济和技术环境:
经济体制和经济政策、经济发展水平及其发展潜力、市场规模及其准入程度、科技发展水平、社会基础设施。
c)文化环境:
权利距离、不确定性的避免、个人主义或集体主义、男性化或女性化、长期导向或短期导向。
任务环境:
供应商、销售商、顾客、竞争对手、劳动力市场及工会
2、全球化管理者的关键能力
a)国际商务知识
b)文化适应能力
c)视角转换能力
d)创新能力
第四章
信息与信息化管理
信息:
数据经过加工处理后得到的结果
1、信息系统的要素
输入、处理、输出、反馈、控制
2、如何理解ERP
ERP将企业所有资源进行整合集成管理,是将企业的物流、资金流、信息流进行全面一体化管理的管理信息系统
主要包括:
生产控制、物流管理、财务管理。
另外,越来越多的ERP厂商将人力资源管理当做ERP的一个重要组成部分。
第五章
决策与决策方法
决策:
决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
2、决策的原则1:
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
要使得决策达到最优,必须a:
容易获得与决策有关的全部信息b:
真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案c:
准确预期到每个方案在未来的执行结果2:
现实中上述条件往往得不到满足
3、决策的基本过程?
。
1)诊断问题(识别机会)决策者必须知道哪里需要行动;尽力获取精确、可依赖的信息。
2)明确目标目标体现的是组织想要获得的结果,明确所要获得结果的数量和质量。
3)拟定方案管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案,从多角度审视问题。
4)筛选方案确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案。
仔细考虑各
种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。
5)执行方案调动各种相关资源,以保证方案的顺利执行;有效处理执行过程中遇到的阻力。
6)评估效果将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较,看是否出现偏差
决策是一个循环往复的过程
4、决策的影响因素
一、环境因素
1、环境的特点影响着组织的活动选择
2、对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择
具体的环境因素主要有:
环境的稳定性;市场结构;买卖双方在市场中的地位。
3、环境的稳定性:
①环境较稳定的情况下,决策由组织的中低层管理者进行②而在环境剧烈变化额情况下,决策由组织的高层管理者进行,
4、市场结构:
①垄断程度较高的市场,易使组织形成以生产为导向的经营思想②竞争程度较高的市场,易使组织形成以市场为导向的经营思想
5、买卖双方在市场的地位:
①卖方市场条件下,组织作为卖方在市场居于主动、主导地位,以生产条件与能力为出发点②买方市场条件下,组织作为卖方在市场居于被动、被支配地位,以市场需求为出发点
二、组织自身的因素
1、组织文化:
保守型、进取型、具有伦理精神、不具有伦理精神
2、组织的信息化程度:
高信息化有利于提高决策的效率和质量
3、组织对环境的应变模式:
这种模式指导着组织今后在面对环境变化时如何思考问题,如何选择行动等
4、过去决策
三、决策问题的性质
1、问题的紧迫性:
时间敏感型决策、知识敏感型决策
2、问题的重要性:
对决策的影响是多方面的①重要的问题可能会引起高层领导的重视从而保证决策得到更多力量的支持②越重要的问题越有可能由群体决策因此更全面,决策质量更高③越重要的问题越需要决策者慎重
四、决策主体的因素
1、个人对待风险的态度:
风险厌恶型、风险中立型和风险爱好型
2、个人能力:
①对问题的认识能力越强,越有可能提出切中要害的决策②获取信息的能力越强,越有可能加快决策速度并提高决策质量③沟通能力越强,提出的方案越容易获得通过④组织能力越强,方案越容易获实施,越容易取得预期的效果
3、个人价值观:
通过影响决策中的价值成分来影响决策
4、决策群体的关系融洽程度:
①影响较好行动方案被通过的可能性②影响决策的成本
五、决策的类型
1、从决策影响的时间看:
长期决策和短期决策
2、从决策的重要性看:
战略决策、战术决策和业务决策
3、从决策的主体看:
集体决策和个人决策
4、从决策的起点看:
初始决策和追踪决策
5、从决策所涉及的问题看:
程序化决策和非程序化决策
6、从环境因素的可控程度看:
确定型决策、风险型决策和不确定型决策
5、经营单位组合分析法
1)经营单位组合分析方法:
由波士顿咨询公司提出,以相对竞争地位和业务增长率为维度,相对竞争地位体现在市场占有率上,决定了企业的销售量、销售额和赢利能力。
业务增长率反映业务增长的速度,影响投资的回收期限
a)瘦狗型:
经营单位市场份额和业务增长率都较低,只能带来很少的现金和利润,甚至可能亏损——采取收缩甚至放弃的战略
b)幼童型:
经营单位业务增长率较高,目前市场占有率较低,需要大量现金。
有前途:
投入必要的资金,使其向“明星”型转变;无前途:
忍痛割爱,及时放弃该领域。
c)金牛型:
市场占有率较高,而业务增长率较低,为企业带来较多的利润,同时需要较少的资金投资——产生的大量现金可以满足企业经营的需要
d)明星型:
市场占有率和业务增长率都较高——不失时机地投入必要的资金,扩大生产规模
6、不确定性决策方法
如果管理者不知道未来情况有多少种,或虽然知道有多少种,但不知道每种情况发生的概率时,采用此法。
例题:
1、小中取大法(悲观决策法)
2、大中取大法(乐观决策法)
3、最小最大后悔值法
首先计算各方案在各种自然状态下的后悔值(某方案在某种自然状态下的后悔值=该自然状态下的最大收益-该方案在该自然状态下的收益),并找出各方案的最大后悔值,然后进行比较,选择最大后悔值最小的方案作为所要的方
7、风险型决策方法
:
风险型决策:
——“随机决策”。
在这种决策中,决策的结果有多种,决策者不知道会发生哪一种结果,但每种结果发生的概率已知。
风险型决策方法:
1、最大收益期望准则2、最大期望效用准则3、面对小概率事件需要注意的问题4.、多阶段决策问题与决策树
第六章
计划与计划工作
计划:
计划既是决策所确定的组织在未来一定时期内的行动目标和方式在时间和空间的进一步展开,又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础。
计划工作:
是对决策所确定任务和目标并对选好目标提供一种合理实现方法
长期计划:
描述了组织在较长时期的发展方向和方针,绘制了组织长期发展的蓝图
短期计划:
具体规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段,特别是最近的时段中
战略性计划:
指用于整体组织的,为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,具有整体性和长期性
战术性计划:
规定总体目标如何实现的细节的目标
指导性计划:
规定一些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权
1、计划和决策的关系
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
区别是:
因为这两项工作需要解决的问题不同
a)决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择
b)计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排
联系是:
两者又是相互联系的
a)决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续
b)在实际工作中,决策与计划是相互渗透的,有时甚至是不可分割地交织在一起的
2、计划的性质
计划的性质(计划工作具有承上启下的作用,一方面,计划工作是决策逻辑延续,为决策所选择的目标活动的事实提供了组织实施保证;另一方面,计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础,是组织内部不同部门、不同成员行动的依据)
1、计划工作为实现组织目标服务
2、计划工作是管理活动的桥梁,是组织、领导和控制等管理活动的基础
3、计划工作具有普遍性和秩序性
4、计划工作要追求效率
3、计划的编制过程?
1)确定目标
目标为组织整体各部门和各成员指明了方向,描绘了组织未来的状况,并且作为可以衡量实际绩效的标准
2)认清现在
认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径,也即实现目标的途径;不仅需要有开放的精神,还要有动态的精神
3)研究过去
不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一些规律
4)预测并有效地确定计划的重要前提条件
前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件,是行动过程中的可能情况;限于那些对计划来说是关键性的,或具有重要意义的假设条件。
5)拟定和选择可行性行动计划
6)制定主要计划
7)制定派生计划,如业务计划派生的生产计划、销售计划、广告计划等
8)制定预算,用预算使计划数字化
第七章
战略性计划与计划实施
战略性计划:
指应用于具体组织的,为组织未来较长时期(5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
核心价值观:
是组织持久和本质的原则,它是一般的指导性原则。
核心目标:
企业存在的理由和目的,不是具体的目标或公司战略。
企业核心能力:
组织内的集体知识和集体学习,尤其是协调不同生产技术和整合多种多样技术流的能力
1、如何进行战略环境分析?
“天、地、彼、己、顾客(目标市场)”
1)外部环境——“天”,即在一定时空内存在于社会中的各类组织均面对的环境
内容:
政治、社会、经济、技术、自然五个方面
2)行业环境——“地”
公司环境最关键的部分是公司投入竞争的一个或几个行业的环境
美国学者波特提出了著名的五力模型:
(1)现有企业间的竞争
(2)潜在的入侵者(3)替代品生产商研究(4)买方的讨价还价能力研究(5)供应商的讨价还价能力研究
3)竞争对手——“彼”
一般来说,竞争对手可以从以下的群体中辨识出来:
①不在本行业但可以克服进入壁垒进入的企业②进入本行业可以产生明显的协同效应的企业③由其战略实施而自然进入本行业的企业④通过后向或前向一体化进入本行业的买方或供方
竞争对手分析的目的是认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、以及竞争对手对行业变迁及其更广泛的环境变化可能做出的反应
4)企业自身——“己”
价值链分析法:
企业的各种价值活动可以分为两类:
一是基本活动:
输入物流、生产作业、输出物流、市场营销和销售、服务。
二是辅助活动:
企业基础设施、人力资源管理、技术开发、采购
5)顾客(目标市场)
企业顾客研究的主要内容是:
总体市场分析、市场细分、目标市场确定、产品定位。
2、目标管理基本思想
①企业的任务必须转化为目标
②目标管理是一种程序
③每个企业管理人员或工人的分目标
是总目标的对他的要求
④管理人员和工人是靠目标来自我管理,由所要达到的目标为依据,进行自我指挥、自我控制,而不是由他的上级来指挥和控制
⑤企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标。
3、目标管理的过程
孔茨认为,目标管理是一个全面的管理系统,它用系统的方法,使许多关键管理活动结合起来,并且有意识地瞄准有效地和效率高地实现组织目标和个人目标。
(一)制定目标
(二)明确组织的作用
(三)执行目标
(四)评价成果
(五)实行奖惩
(六)制定新目标并开始新的目标管理循环
4、滚动计划法
(一)基本思想:
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划,并逐期向前推移,使短期计划、中期计划有机地结合起来。
(二)评价:
计划更加切合实际,并且使战略性计划的实施也更加切合实际;
滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接,短期计划内部各阶段相互衔接;
滚动计划方法大大加强了计划的弹性
第八章
组织设计
组织:
两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协调共同行动的集合体
组织结构:
组织结构是指组织的基本架构,是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。
管理幅度:
上级主管能够直接有效指挥和领导下属的数量
集权:
决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中,也就是说下级部门和机构只能依据
上级的决定、命令和指示办事,一切行动必须服从上级指挥。
分权:
指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散
授权:
组织为了共享内部权力,激励员工努力工作,而把某些权力或职权授予下级
1、组织设计的任务和工作
组织设计的任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书
组织设计的工作:
1、职能与职务的分析与设计——职权设计
2、部门设计——横向结构
3、层次设计——纵向结构
2、组织设计的原则
a)专业化分工原则
b)统一指挥原则
c)控制幅度原则
d)权责对等原则
e)柔性经济原则
3、组织设计的影响因素?
影响组织设计的因素有四个:
(1)环境的影响,环境包括一般环境和特定环境两部分
组织设计者可以通过以下几种原则性方法提高组织对环境的应变性:
对传统的职位和职能部门进行相应的调整;根据外部环境的不确定程度设计不同类型的组织结构;根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构;通过加强计划和对环境的预测减少不确定性;通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性。
(2)战略的影响
战略发展有四个不同阶段,每个阶段应有与之相适应的组织结构:
数量扩大阶段——单一组织结构;
地区开拓阶段——建立职能部门;纵向联合发展阶段——建立职能结构;产品多样化阶段——建立产品型组织结构。
梅尔斯和斯诺进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响,形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型:
a)防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动
b)探险者型——柔性、分权化的组织结构
c)分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业;另一方面,需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构
d)反应者型——这种战略很明显是低效率的,组织往往面临强大的变革压力
(3)技术的影响
根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类:
单件小批量生产技术;大批量生产技术;流程生产技术。
不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性,而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关
(4)组织规模与生命周期的影响
大型组织与小型组织在组织上的区别:
规范化程度、集权化程度、复杂化程度、人员结构比率
组织生命周期各个阶段的特点:
a)创业阶段:
小规模、非官僚制和非规范化
b)集合阶段:
偏重于集权制、欠规范
c)规范化阶段:
呈现官僚制特征
d)精细阶段:
僵化、衰退
4、组织部门化的基本原则
1、因事设职和因人设职相结合的原则;
2、分工与协作相结合的原则;
3、精简高效的部门设计原则;
5、职能部门化的优缺点
按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求,分类设立专门的管理部门
优点:
Ø能够突出业务活动的重点,确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动
Ø符合活动专业化的分工要求,能够充分有效地发挥员工的才能,调动员工学习的积极性
Ø简化了培训,强化了控制,避免了重叠,最终有利于管理目标的实现
缺点:
Ø不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工
Ø可能助长部门主义风气,使得部门之间难以协调配合
Ø部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现
Ø不利于高级管理人员的全面培养和提高,也不利于“多面手”式的人才成长
6、产品或服务部门化的优缺点
产品或服务部门化,按照产品或服务的要求对企业活动进行分组
优点:
Ø有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争
Ø有助于比较不同部门对企业的贡献
Ø有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整
Ø为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件
缺点:
Ø企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门
Ø各个部门同样有可能存在本位主义倾向,这势必会影响到企业总目标的实现
Ø部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加,同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本
7、矩阵型结构的优缺点
优点:
由不同背景、不同技能、不同专业知识的人员为某个特定项目共同工作,一方面可以取得专业化分工的好处,另一方面可以跨越各个职能部门获取他们所需要的各种支持活动。
缺陷:
组织中的信息和权力等资源一旦不能共享,项目经理与职能经理之间势必会为争取有限的资源或因权力不平衡而发生矛盾,这反而会产生适得其反的后果,协调处理这些矛盾必然要牵扯管理者更多的精力,并付出更多的组织成本。
另外,一些项目成员接受双重领导,他们要具备较好的人际沟通能力和平衡协调矛盾的技能;成员之间还可能会存在任务分配不明确、权责不统一的问题,着同样会影响组织效率的发挥。
8、管理幅度设计的影响因素
1、工作能力
2、工作内容和性质
1)主管所处的管理层次
2)下属工作的相似性
3)计划的完善程度
4)非管理事务的多少
3、工作条件
4、工作环境
9、组织层级化设计中的集权与分权
集权与分权是相对的,因此,将集权与分权有效地结合起来是组织存在的基本条件,也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要求。
戴尔提出的判断一个组织分权程度的标准:
1、较低的管理层次作出的决策数量越多,分权程度越大。
2、较低的管理层次担任的决策重要性越大,分权程度越大。
3、较低的管理层次作出的决策影响面越大,分权程度越大。
4、较低的管理层次作出的决策审核越少,分权程度越大。
影响组织分权的因素:
组织规模的大小;政策的统一性;员工的数量和基本素质;组织的可控性;组织所处在的成长阶段。
10、授权的原则:
1)重要性原则;
2)适度原
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