有效面试技巧.docx
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有效面试技巧.docx
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有效面试技巧
有效招聘面试技巧
(1)
现代企业徵聘与甄选员工方法探讨
有一位管理学家曾经这样说:
“要了解一所企业,必先了解其中的人。
”换句话说,有怎样的人,就有怎样的企业。
这个道理不难明白,企业是由人组成和管理的,它本身虽然没有生命,但其架构及系统之中却充满着各式各样的人,和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。
研究企业行为的管理及心理学家发现,原来有不少企业的发展过程,是与生物的发展过程有相同的之处,它们会经历四个阶段:
初生、发展、成熟、衰退。
有些较为幸运的公司,可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会,而再一次进入发展阶段,企业因而能历久不衰。
著名的例子有美国的兰克施乐公司(RankXerox),它在五十年代发明影印机之后,公司有突破性发展,业务情况在五十及六十年代极为骄人,傲视美国企业界。
在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来,市场也逐渐出现饱和,加上日本公司的激烈竞争,施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡,原来的超凡品质形象,一下子变成了代表不思进取公司的典型,被管理界认定必会慢慢步向衰败。
正在千钧一发之际,施乐起用了新的高层管理人员,他总结了当时的形势,认为企业内的人的价值取向,并非放在服务客户,及为客户提供优良品质的产品和服务之上,企业中人仍然留恋过去的光辉岁月,忽略了有断学习和时刻改善的重要性,整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中,为了令企业重生,施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作,经过八年的努力,公司才能走回正轨,重新生产出一些为市场接受的产品,堪与日本影印机生产商匹敌,脱离了企业衰败的阶段。
从上述的例子可以看见,企业发展的过程,是与人的生长过程有雷同之处。
人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段,身体每天都进行新陈代谢工作,来保持人的生命及健康。
若新陈代谢不协调,人的健康便会出现问题。
在新陈代谢的过程中,血液担当着一个十分吃重的角色,负责输送氧分给身体各组织,并同时收集废物,送往肺、肾及皮肤等器官,然后排泄出体外。
在一所企业之内,资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官,而管理者及所有工作人员,便是企业中的血液,负责营运及操作企业内的各个部门,让“化学作用”产生为企业出谋献策,利用各样资源来达成目标。
一间人才不足的企业,与一个贫血的身躯一样,是没办法的承担沉重的工作;在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。
若情况恶化下去,他的健康会受严重影响,寿命可能会缩短。
一个贫血的人除了要对付引致贫血的病源外,没有好好地滋补身体,或是进行输血,才能促进身体健康。
如同企业而言,滋补相等于培训及发展现有的员工,输血即是从外间招揽人才,以补充本身的不足。
滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础,因此绝对应该做,但缺点就是欲速不达,需要长时间才能见效,拔苗助长只会令问题恶化。
同样,进行输血亦有利弊。
利处在于节省时间,弊处则是可能会因为血型不同,或新血含有毒素,而引起身体组织排斥及不适,到头来麻烦更多。
因此,在输血给病人之前,医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具,然后才可行事。
如将上述过程放入招聘人才中亦同样适合,因为企业在罗致人才时,为了避免取录不适合的应徵者,一般都会在聘用前先行测试或评量他们。
若招聘决定失误,让不适合的人进入企业,他不但无法贡献自己,还会影响企业原来的人,间接及直接地打击企业的表现,与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。
因此,要有效地挑选人才,便成为了企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会(HongKongLimstituteofPersonnelManagement)在调查香港名大小企业的人事管理情况。
调查报告中的资料显示,现时香港的管理者,百分之九十三在招聘人才时,着重使用面谈方法。
其他的测试及评量方法,如评量中心、个性测验、智力测验等,仍未被广泛应用。
不少人可能会有一个印象:
既然招聘面谈管理者,普遍地采用,它一定比其他方法有效。
在过去六十年,工业心理学的调查研究发现,上述结论与事实不符。
一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈,其平均的预测效度,只有约0.14。
(下表列出了不同方法的预测效度)不同方法的预测效度(附录载有较详尽的解释)
传统招聘面谈0.14
性向测量0.22-0.33
评量中心0.25-0.43
工作模拟测验0.24-0.54
预测效度越低,意味挑选错误的机会越大。
显而易见,一般的招聘面谈,在挑选人才的工作上,存在着不少问题。
第一,错误的挑选令管理者费时失事,到头来仍不能解决人才问题。
第二,招聘成本也白白赔掉,令企业财政雪上加霜。
第三,应徵者的条件未被准确地评量,失去了有效地表现自己的机会。
为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用,心理学家进行了深入的研究,发现了一些面谈陷阱,并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法,来补救传统面谈方法不足。
新的面谈方法中,其中一种为“行为描述式面谈”,其平均预测效度高达0.4。
这样一来,“输血错误”的机会便大大地降低了;企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用,它的健康也因得到保证。
本稿的目的,是在向各前线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程,说明其使用方法及限制,并且引用实例来印证其成效。
管理者在掌握及运用这个面谈方法之后,便能用更少的时间、更低的成本,及更准确地招聘适合企业的人才,从而引进新的养分,补充企业的不足,来促进企业的发展及更新。
有效招聘面试技巧
(2)
徵聘前的准备工作----职务分析及订定职务要求
在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。
在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。
职位可以是既有的,也可能是新增加的。
但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。
简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,及有一定的表现期望。
因此,管理者在挑选应徵者时,心目中当然早有一些要他担当的工作岗位,以及期望他在未来的工作表现水平,否则,管理者便会无所适从,不知道应挑选些什么人,才能将工作做得令人满意。
事实上,要清楚而且准确地知道一份工作的要求,并非是一件容易的事情,因为不同的工作有不同的要求,企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。
相同的工作岗位,都会因客观条件的变化,而产生不同的工作范围,表现水平,及产出标准。
这三个来自工作的项目,可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。
若管理者未能掌握岗位的工作要求,那么他在招聘的过程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。
外国有一些调查显示,一些管理人喜欢聘用大学毕业生,但其实在那些工作岗位中,有百分之六十五的工作内容,是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。
此外,若不同的管理者对相同的工作岗位,有不同的工作要求的话,他们在招聘面谈的过程中,便会询问应徵者不同的范围,到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。
因此,管理及工业心理学家一致同意,管理者必须在进行招聘面谈前,先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作岗位的情况,来草拟相关的问题,这们才能有效地与应徵者讲通,巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。
协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种,其中最普遍应用的工作分析方法有五种,它们是:
一、工作表现法(JobPerformance);二、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(CriticalIncidents);五、问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。
五种工作分析方法各有其优缺点,在不同的应用上各擅胜长。
有效招聘面试技巧
(2)
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徵聘前的准备工作----职务分析及订定职务要求
在管理者心中,招聘员工加入企业,是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。
在招聘过程中,管理者的目标,主要是挑选合适的才,来为企业有效地工作。
职位可以是既有的,也可能是新增加的。
但无论如何,这些需要人来做的工作,对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。
简而言之,管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位,都有是有预设的目标,及有一定的表现期望。
因此,管理者在挑选应徵者时,心目中当然早有一些要他担当的工作岗位,以及期望他在未来的工作表现水平,否则,管理者便会无所适从,不知道应挑选些什么人,才能将工作做得令人满意。
事实上,要清楚而且准确地知道一份工作的要求,并非是一件容易的事情,因为不同的工作有不同的要求,企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。
相同的工作岗位,都会因客观条件的变化,而产生不同的工作范围,表现水平,及产出标准。
这三个来自工作的项目,可统称之为具体的工作要求(JobRequirements)。
若管理者未能掌握岗位的工作要求,那么他在招聘的过程中,便不能挑选人来配合工作,而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。
外国有一些调查显示,一些管理人喜欢聘用大学毕业生,但其实在那些工作岗位中,有百分之六十五的工作内容,是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。
此外,若不同的管理者对相同的工作岗位,有不同的工作要求的话,他们在招聘面谈的过程中,便会询问应徵者不同的范围,到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。
因此,管理及工业心理学家一致同意,管理者必须在进行招聘面谈前,先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单,然后才按不同工作岗位的情况,来草拟相关的问题,这们才能有效地与应徵者讲通,巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。
协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种,其中最普遍应用的工作分析方法有五种,它们是:
一、工作表现法(JobPerformance);二、实地观察法(Observation);三、面谈法(Interview);四、关键事件法(CriticalIncidents);五、问卷调查法(StructuredQuestionnaires)。
五种工作分析方法各有其优缺点,在不同的应用上各擅胜长。
有效招聘面试技巧(3)
讲题:
面试前的工作——准备及拟定问题
完成工作分析之后,管理者对一个工作岗位,便会有充分的了解,尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求,这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。
回想第二章所描述的十三种面谈陷阱,主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价,“各花入各眼”的情况自然会出现,招聘面谈的准确性,亦因而被拖垮。
相对于一般的招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为管理者提供了一个系统,有条不紊地一步一步引领着管理者,将繁琐的工作岗位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作的基本原铺陈出来,让管理者拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析应徵者的行为特性,仔细地检查他们在从前工作中的表现,来系统化地预测他在未来工作上的表现,因而大大提高了成功的把握。
现在,我们已经懂得工作分析方法,它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础,管理者可踏着这片基石,进一步针对性的草拟面谈中的问题。
良好的问题尤如探热针,它可以使应徵者把一些往日发生的事例,清楚地铺陈在管理者面前,让他如穿过时光隧道一样,目睹当时的情况,继而根据这些曾经出现的行为,来推测应徵者日后在工作上的表现。
这样,整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。
当然,不良的问题则完全没有上述的成效,它反而会误道管理者,好像放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神还是看不清楚,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbagein,garbqgeout)。
故此,草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。
不过,如果管理者在工作分析的过程做足功夫,收集了丰富的关键事件,他在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程,可分为五个步骤,简略地综合如下:
一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现,还是常态工作表现。
二、选择评量方法。
三、草拟发问范围及刺探问题。
四、若应徵者、刚走出校门,欠缺工作经验,需草拟另一些问题来评量他们。
五、将问题分类,在面谈的时逐题发问。
管理者只要根据上述几个步骤,必定可以准备一套良好的问题,来评量及证实应徵者的工作能力。
此外,由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析,因此具体的问题亦会有所不同,与一般的招聘面谈的情况迥异,也是行为描述式招聘面谈的特色。
坊间的招聘面谈手册及培训班,较难为不同的岗位,个别准备材料,因此尽管应徵者参考了这些资料,也不容易在事前准备答案,他们唯有说刚刚过去的工作经验,加上临场反应,在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有关其过去行为的问题。
在下面,我们会分别说明每一个步骤的方法及要点,并辅以从前使用过的工作岗位为例子,来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
第一步:
预测最佳表现还是常态表现
应徵者在过去及日后的工作表现,可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类;管理者在评量不同的表现范围时,应使用不同的方法,才能有效的取得可靠的资料,因此管理者的首要工作,便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现,清楚及准确地分开来。
最佳表现是指应徵者的表现极限水平,即是他能做到最好的是什么水平,下面列出一些具体的最佳工作表现例子:
一、最快打字速度:
每分钟七十二个字
二、最快点钞速度:
每分钟一百万元
三、最快奔跑速度:
每百公尺九秒八
四、最长连续工作时间:
四十八小时
五、TOEFL最高得分:
五百六十分
六、最快书写速度:
一小时三千二百字
七、最高产品质量:
一万件中有一件次货
常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平,即是在正常状态下,他会做到什么水平,下面亦有一些具体的常态工作表现例子:
一、日常与人打扫呼方法:
点头、微笑
二、日常接待客人的行为:
鞠躬、问安、请客人坐下
三、每天上班的习惯:
十分钟前抵达、吃早餐、看报纸
四、日常接电话的行为:
说出自己的姓名、等对方回话
五、日常对客的行为:
面无表情、沉默不语
六、日常点钞速度:
每分钟二万元正
七、日常打字速度:
每分钟三十字
在管理者眼中,应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的,但二者也有分别。
举例而言,除了面部肌肉痉攀的人外,差不多每一个人在待客时,面间的最佳表现都有是可人的微笑。
(在拍团体照片时,不是每人都有是那么笑容可掬吗?
)但在平日的一般情况下,表现却不同。
有些人眉头深锁,有些人较易动怒,也有些人经常保持笑容,不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。
此外,两者在工作中起的作用也不同。
一般而言,最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关,而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。
为了清楚的分辨两种表现的范围,下表综合了一些例子。
在招聘面谈的过程中,管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现,因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平,无从准确地回答管理者。
尽管知道,也可能会夸大其词。
此外,技术性及知识性的工作要求,可选择用其他更有效的方法来进行评量,不需浪费面谈时间。
管理者应在面谈的过程中,集中查询值得的常态表现范围,用各式各样的刺探性问题,来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。
总括而言,管理者在草拟面谈问题时的第一项工作,是详细地分析工作岗位的工作表现维度,将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围,和常态表现的范围清楚地分开,成为两种用不同方法来评量的工作要求。
最佳表现常态表现
一、技术性工作要求:
输入电脑
操作计算机
点算货品
核对文字
装配零件
一、与人相处工作要求:
与人接触沟通
交换意见、立场
共同解决问题、作决定
参与会议、讨论
二、知识性工作要求:
算术运算
字词辩认
二、工作习惯:
工作计划方法
工作组织及控制
汇报、寻求协助
-
三、工作态度:
礼貌、形象
主动性、积极性
按照期限工作
廉洁
有效招聘面试技巧(3)
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讲题:
面试前的工作——准备及拟定问题
完成工作分析之后,管理者对一个工作岗位,便会有充分的了解,尤其较全面地掌握那工作岗位的工作要求,这在挑选应徵者的过程中起着巨大的作用。
回想第二章所描述的十三种面谈陷阱,主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价,“各花入各眼”的情况自然会出现,招聘面谈的准确性,亦因而被拖垮。
相对于一般的招聘面谈而言,行为描述式招聘面谈,为管理者提供了一个系统,有条不紊地一步一步引领着管理者,将繁琐的工作岗位,像拆洋葱般一层层地撕开,将工作的基本原铺陈出来,让管理者拥有了透视眼,以工作行为做手术刀,逐点剖析应徵者的行为特性,仔细地检查他们在从前工作中的表现,来系统化地预测他在未来工作上的表现,因而大大提高了成功的把握。
现在,我们已经懂得工作分析方法,它为行为描述式招聘面谈打下也一个坚实的的基础,管理者可踏着这片基石,进一步针对性的草拟面谈中的问题。
良好的问题尤如探热针,它可以使应徵者把一些往日发生的事例,清楚地铺陈在管理者面前,让他如穿过时光隧道一样,目睹当时的情况,继而根据这些曾经出现的行为,来推测应徵者日后在工作上的表现。
这样,整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将功赎罪来的行为”的原则了。
当然,不良的问题则完全没有上述的成效,它反而会误道管理者,好像放了催泪弹般,令人眼花缭乱,花了精神还是看不清楚,正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”(Garbagein,garbqgeout)。
故此,草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。
不过,如果管理者在工作分析的过程做足功夫,收集了丰富的关键事件,他在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程,可分为五个步骤,简略地综合如下:
一、决定需要预测的是应徵者的最佳工作表现,还是常态工作表现。
二、选择评量方法。
三、草拟发问范围及刺探问题。
四、若应徵者、刚走出校门,欠缺工作经验,需草拟另一些问题来评量他们。
五、将问题分类,在面谈的时逐题发问。
管理者只要根据上述几个步骤,必定可以准备一套良好的问题,来评量及证实应徵者的工作能力。
此外,由于不同的工作岗位有与别不同的工作分析,因此具体的问题亦会有所不同,与一般的招聘面谈的情况迥异,也是行为描述式招聘面谈的特色。
坊间的招聘面谈手册及培训班,较难为不同的岗位,个别准备材料,因此尽管应徵者参考了这些资料,也不容易在事前准备答案,他们唯有说刚刚过去的工作经验,加上临场反应,在成竹在胸的管理者面前,坦白回答有关其过去行为的问题。
在下面,我们会分别说明每一个步骤的方法及要点,并辅以从前使用过的工作岗位为例子,来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
第一步:
预测最佳表现还是常态表现
应徵者在过去及日后的工作表现,可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类;管理者在评量不同的表现范围时,应使用不同的方法,才能有效的取得可靠的资料,因此管理者的首要工作,便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现,清楚及准确地分开来。
最佳表现是指应徵者的表现极限水平,即是他能做到最好的是什么水平,下面列出一些具体的最佳工作表现例子:
一、最快打字速度:
每分钟七十二个字
二、最快点钞速度:
每分钟一百万元
三、最快奔跑速度:
每百公尺九秒八
四、最长连续工作时间:
四十八小时
五、TOEFL最高得分:
五百六十分
六、最快书写速度:
一小时三千二百字
七、最高产品质量:
一万件中有一件次货
常态表现是指应徵者在一般情况下的表现水平,即是在正常状态下,他会做到什么水平,下面亦有一些具体的常态工作表现例子:
一、日常与人打扫呼方法:
点头、微笑
二、日常接待客人的行为:
鞠躬、问安、请客人坐下
三、每天上班的习惯:
十分钟前抵达、吃早餐、看报纸
四、日常接电话的行为:
说出自己的姓名、等对方回话
五、日常对客的行为:
面无表情、沉默不语
六、日常点钞速度:
每分钟二万元正
七、日常打字速度:
每分钟三十字
在管理者眼中,应徵者的最佳表现与常态表现都是重要的,但二者也有分别。
举例而言,除了面部肌肉痉攀的人外,差不多每一个人在待客时,面间的最佳表现都有是可人的微笑。
(在拍团体照片时,不是每人都有是那么笑容可掬吗?
)但在平日的一般情况下,表现却不同。
有些人眉头深锁,有些人较易动怒,也有些人经常保持笑容,不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。
此外,两者在工作中起的作用也不同。
一般而言,最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关,而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。
为了清楚的分辨两种表现的范围,下表综合了一些例子。
在招聘面谈的过程中,管理者毋须用问答形式来评量应徵者的最佳表现,因为应徵者本人也未必知道自己的表现极限水平,无从准确地回答管理者。
尽管知道,也可能会夸大其词。
此外,技术性及知识性的工作要求,可选择用其他更有效的方法来进行评量,不需浪费面谈时间。
管理者应在面谈的过程中,集中查询值得的常态表现范围,用各式各样的刺探性问题,来让应徵者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。
总括而言,管理者在草拟面谈问题时的第一项工作,是详细地分析工作岗位的工作表现维度,将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围,和常态表现的范围清楚地分开,成为两种用不同方法来评量的工作要求。
最佳表现常态表现
一、技术性工作要求:
输入电脑
操作计算机
点算货品
核对文字
装配零件
一、与人相处工作要求:
与人接触沟通
交换意见、立场
共同解决问题、作决定
参与会议、讨论
二、知识性工作要求:
算术运算
字词辩认
二、工作习惯:
工作计划方法
工作组织及控制
汇报、寻求协助
-
三、工作态度:
礼貌、形象
主动性、积极性
按照期限工作
廉洁
有效招聘面试技巧(4)
第二步:
选择评量方法
管理者要准确地评量应徵者的工作能力,需要按照一些准则来选择有效的方法,它们包括:
一、先分辨最佳表现与常态表现。
二、决定两类表现的相对重要性。
在评量常态表现方面,招聘面谈不失为一个有效方法,但它却不能好好的地评量应徵者的最佳表现。
为了弥补这个缺口,工业心理学家发展了一些其他的方法,来补招聘面谈的不足。
这些可用来评量最佳表现的方法是:
一、性向及能力测验(Aptitudes&AbilityTests):
语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……
二、工作模拟练习(JobSimulationExercises):
分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……
以上两种辅助评量方法,
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