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超市终工作总结和工作计划
超市2021年终工作总结和2021工作计划
超市以顾客自选手法经营食品、家庭日用品为主青年人的大型综合性零售商场,超市到了年底美网的时候也要进行年终工作总结的,下面为您精心设计整理的超市2021年终工作总结和2021工作计划,希望对大家有能够帮助!
篇一:
超市2021年终工作总结和2021工作计划
20xx年是公司实施立足皖南,拓展安徽发展战略的拓展非常重要一年,班子成员在董事会和总经理室的正确领导下,党员干部员工发扬团结,敬业,开拓,求实的企业精神,重抓门店扩张,拓展采购渠道,培养务实团队,齐心协力,奋勇拼搏,促使企业保持了较好、较快的发展,各项工作基本去年年底完成了年初既定的目标。
一、20xx年国内经济形势分析
1、国内经济形势。
受金融危机影响,第一季度经济增长缓慢,随着国家遏止出台一系列应对危机和拉动内需政策的落实,从4月份国际形势开始国内金融业形势好转,消费者市场信心指数止跌回升,二、三、四季度房地产业呈现环比增长,20xx年预计全国gdp增长实现保8%目标。
其中:
后来居上社会消费品零售总额的增长一枝独秀,同今年初相比增速达到16%。
20xx年安徽全省gdp增长预计达到11%,比全国高出3个百分点。
其中:
社会消费品零售总额同比增长18.7%。
城市零售额增长18.3%,县及县以下零售额增长19.1%。
今年首次出现农村消费第三次增长高于城市消费增长。
2、超市业发展形势。
综观20xx年的超市业发展出现四个特点
(1)第一季度销售放缓,二、三、四季度开始呈现环比增长。
20xx次年促销力度同比增强,零售毛利有所下滑。
(2)品牌超市纷纷抢占二、三级市场,经济相对落后但潜力巨大的中部地区已成为商家拓展、争夺热土,从20xx年二季度后来势凶猛。
(3)品牌超市在一、二级市场优势地位突出、稳固,地方性龙头超市在二、三级市场具有区域竞争优势。
(4)二、三级市场超市企业将进入第二轮洗牌。
为追求新的赢利模式多数进行多业态的经营拓展。
二、20xx年公司各项数据分析
20xx年亳州公司商品销售总额为3.17亿元,创利税1100万元,同比增长67%;完成销售扣税毛利2916万元,扣税毛利率9.2%,同比下降1.2个百分点;综合毛利达到5920万元,完成全年计划的95%,综合毛利率为18.8%;公司的利润总额达到了300万元
三、20xx年公司主要教育工作业绩
(一)加快门店拓展,抢占市场先机
1、开新店、抢市场、保增长。
20xx年,公司先后开办了宁国店、中山店、陵西店、黄山二店、安庆店、定远店、繁昌店等7家门店,新增营业面积39000平米;目前,公司超市总数达到17家,网络遍及全省8个地市;新开门店共计同时实现销售5992万元,占到总销售的19%,有力有力地促进了公司经营的总体增长。
2、抓机遇、找资源,打基础。
公司发展部主动出击,想方设法,积极寻找门店新优势资源。
20xx年先后在歙县、休宁、含山、宣城城区、乡镇签订新店开发项目8家,为20xx年公司及今后的可持续发展储备了资源,奠定了基础。
3、主业为本,多业态推进有突破。
天富置业有限公司在繁昌中心城区35亩土地的近10万平米的商业地产开发项目正在重新设计规划定稿已经开始中,在宣城的1.4余平方米的集住宿、餐饮、ktv娱乐于一体的国会台客隆大酒店已全部装修完毕,即将在元月16日隆重对外营业。
两大新复合型项目的启动、运营,对组建台客隆集团实行多业态管理,追求新的赢利模式以及可持续发展奠定了基础。
(二)加大门店整改,挖掘发展潜力
1、全面瘦身。
针对门店人员编制零碎、配置不合理、人浮于事等实际情况,今年3月份通过全面梳理,重新核定了店面岗位编制,总经理室带班实地门店,克服困难实施减员,共计裁员220人,达到了降低营运成本之交易成本初衷。
2、解困自救。
针对铜陵店、无为店等经营业绩较差的门市门店,公司进行了专题研究,采取措施进行整改。
其中对铜陵店面通过压缩经营面积3000平米、精减员工30余名、二楼整体招商转租等形式,最大限度地实现了减亏的目标;对无为店实施了卖场布局调整,增加了晚市经营,调整后销量环比快速增长在20%以上。
3、整改弱项。
第三季度先后对府山店、宁国店、黄山店、定远店或进行了生鲜改造,通过对蔬菜、鲜肉、水产等的经营模式由联营调整管理模式为自建,熟食重、水果重新安装联营商等手段,加强早晚市生鲜促销,有效地提高生鲜聚客功能,经营业绩均有了较大较小的提升。
府山店蔬菜销售从原来的1500元/天提高到3000元/天。
特别是定远店在华润苏果强势竞争中,通过对生鲜经营的及时跟进、调整,日销售从低谷的4万元/天稳定到现在的7-8万元/天。
4、挖掘资源。
针对特色旅游圣帕莱县店精品区域经营业主素质差、商品档次低、效益不达标的实际情况,20xx年春节过后公司对卖场窗外场地重新进行布局规划、装修和招商,重点引进知名品牌服饰类商品的经营,打造精品百货,弥补卖场品项。
期间开业后得到了消费者的普遍认可。
通过调整,不仅酒类档次得到较为明显明显提升,且租赁效益由10年不到180万元/年增加到20xx年近415万元/年,同比提高近230%。
(三)拓展采购渠道,促进业务提升
1、主动出击攀新亲。
采购部通过对家乐福、大润发等大卖场商品的全品项的市调、缺项对比,今年3月、5月、8月分别多次组队到合肥、南京等大城市寻求合作即新领导者伙伴,20xx年共引进新供应商255家,引进新品12104个,淘汰9365个。
年底已拥有采购供应商763家,比10年508家增加255家。
其中直接进入厂方的达到60家。
拓展了渠道,丰富了商品,促进了销售。
2、引进竞争扩渠道。
针对生鲜联营商独家多店经营后,兼顾力量弱、管理难度大的现状,通过引进竞争,重新进行规划,由于目前蔬菜联营商由去年的1家发展到4家,每家限店经营3家,水果联营商由去年的1家发展到3家等,这样既促进了对联营商的港商管理,又扩展了电子商务平台联营商的合作渠道。
3、推进地产搞试点。
新发展门店长江三角洲区域性越来越强,运输半径越来越多长,商品统配已很难适应经营需求。
分别在黄山、安庆、定远购进等门店实施区域分采购体系的试点工作,通过设立门店业务科,放权单店促销等,建立当地新的采购供应链40余家。
尽管推进投资过程中遇到了一些阻力,但这为今后实施单店公司化运作全面启动了经验,拓展了思路。
4、快速拓展促效益。
经过采购中心共同努力,20xx年优质供应商培养快速不断提高,年销售在1000万元以上的达到4家、在500万元以上的达到5家,200万以上的供应商21家,100万以上供应商27家。
为企业的后续经营奠定横华。
20xx年采购的经营业绩得到较快了快速提升。
全年采购毛利达至了805万元,采购毛利率达到2.54%,比20xx年2.35%增加0.19百分点。
上半年通道费用收入2100万元。
通道费率达到6.6%,接近了外资超市企业水平。
(四)规范管理流程,强化内部管控
1、调整流程抓订货。
分离采购订货工作组建物流订货组。
总部向供应商要货采用必备商品上下限自动要货,非备库商品化妆品门店每周要货自动汇总、自动库存对比、自动生营养成分门店订货单,网络传真供应商的新要货流程,提高了要货的准确性,减轻了交货原来采购订货的工作量,提前实现了无纸化办公,降低了成本。
2、重抓商品配置。
算法一是通过调整必备商品选择方法,加强对门店每周每周三必备商品无要货跟踪,促进必备商品销售占比的稳步提高。
从3、4月份销售占比30%上升到现在的50%多。
二是通过按经营面积设定sku单品品项数,从原来按面积确定货架数,再按货架配置单品的传统方法,现逐步推行到按面积确定总单品数和经营类别,再确定类别单品数,再配置类别货架数的现代方法。
宣城三店等新店的商品配置质量提升较大,经营品种数非常明显减少,从去年的每千平方米2500只减少到1800只,货架商品和服务动销率明显提高。
3、组建监督部门,强化内部管理。
自今年4月成立防损中纪委、审计部,将门店商品防损、盘点监控、问题调查、执行督导等纳入部门工作范畴政府机构以来,门店的盘点重视程度、盘点损耗的控制比20xx年大有改观。
20xx年共处理各类问题262余起,处罚金额近9.33万元。
对公司规范化制度的建设起到了促进作用。
4、推进软件应用,提高管理效率。
一是通过对用友erp财务管理软件在全省各门店的全面应用,实现了总部与门店会计帐务的实时管理,财务信息的实时共享。
二是通过对供应商网上供应链软件系统的应用培训与推广使用,实现了供应商与公司经营统计数据数据的共享,推动了工业产品其参与门店商品经营管理的积极性。
三是通过与联通战略合作,启动了台客隆内部局域网络的组建工作;再通过vpn联网,实现门店与总部数据非人工的畅通传输,实现了公司既存与门店之间达致工作交流、内部信息传递的实时性,电话通信虚拟网化。
提高了工作效率,降低运营成本,达到无纸化办公目标。
四是积极配合工商局推进诚信通安徽省重要商品系监管备案查询电子统工作。
20xx年共上传食品类商品进货记录、商品信息、证件资料5000余条,对持续提升台客隆在当地消费者中商品质量安全的作用起到了积极的形象。
5、注重培训教育,提高业务技能。
20xx年组建培训部后,重点对门店开展了处理过程流程管理、熟练程度的岗位轮训,共组织培训12次,培训员工200名、培训课时285个。
采取走出去,请进来的方式,先后安排30余名店长、采购、防损等部门管理人员到杭州、绍兴、武汉等参观学习学习和知会业务培训;聘请零售业著名讲师上门讲授门店管理、促销技巧、采购年度合同谈判等知识,不断提高员工干部的专业知识水平和管理能力。
(五)推进文化建设,提升企业品牌
1、开展有益活动,增强企业凝聚力。
为了弘扬先进,激励员工,20xx年先后组织50余名优秀干部、优秀员工到张家界、桃花岛、横店影视基地旅游,陶冶情操。
并与团市委合作创办宣城市首届海狮杯青年建功红歌会演唱比赛活动,公司组织30近百名团员青年参加,受到社会各界一致好评。
2、落实报刊网站建设,塑造企业形象。
20xx年共编写出刊台客隆报12期,改版、完善台客隆网站,专人进行维护,使广大员工和供应商及时了解企业发展的最新动态。
3、注重舆论监督,完善内部管理。
20xx年公司指派专人密切关注《宣城论坛》等网站中会针对公司经营、管理、工作方面的意见和建议,及时进行收集、回复和整改。
吸纳社会力量,聘请了7名义务监督员,可以参与对宣城市郊市区门店商品质量、安全、卫生、服务意识、现场财务管理的实时监督。
促进管理工作的进一步改进和提高。
4、着手干部储备,加强梯队建设。
20xx年社会招聘处长以上干部67人,实际录用26人。
公司内部选拔和竞聘30多人,实际聘用4名。
医学院校选拔大专学生30人,实际录用8名,作为公司科长以上干部进行实习、储备。
5、非常积极参加行业交流,提升企业品牌。
今年11月公司无锡在合肥天鹅湖大酒店成功举办台客隆(集团)安徽公司第三届商务洽谈会,取悦了全国各地近400家供应商代表参加,安徽省商务厅、宣城等部门主要领导应邀出席会议。
《超市周刊》、《宣城日报》以及宣城电视台等媒体对会议进行了专访、跟踪报道。
公司应邀参加了第十一届中国连锁业会议系列活动、第三届浙江省连锁业大会,参与了连锁经营常务理事单位的竞选,当选为浙江连锁经营协会总干事单位。
公司常务副总经理方明霞被评为20xx年度中国零售业青年英才,府山店店长张晓明获得中国连锁经营金牌夺得店长、夺得宁国店店长马金飞获得浙江连锁业优秀店长称号。
台客隆的区域化发展和品牌效应,引起了理财专家的度高度关注。
6、加强党建工作,建设精神文明。
公司结合经营实际,积极开展科学发展观教育活动,20xx年后公司党支部培养入党年末积极分子9名,发展预备党员3名。
四、20xx年工作中存在的主要问题
过去的20xx年虽然取得上述五个方面工作的提高,但也存在十分紧迫和严重的问题与不足,值得我们需要认真反思、总结、改进。
(一)门店运营基础差,公司经营核心竞争力较弱。
1、门店缺乏责任性,基础工作执行力差。
(1)要货乱:
营业员或处长缺乏对门店要货的审核,没有及时跟进商品排面量和库存供给量天数的修正,导致周日无要货、过季商品、滞销商品继续要货、要货量为1只1包的商品补货,过量要货整箱退货等现象频繁出现。
(2)退货乱:
许多超市的退货商品退货不归类、无外包装、单货不符现象不断,把供货商当垃圾不爱护商品的思想倾向严重。
(3)收货乱:
个别店长极不重视收货把关,配送商品不清点总件数,盲目查询。
直送商品质量、数量、帐务把关不严,如铜陵店的鸡蛋虚假自采、黄山二店的奶粉虚假入库,损失严重,教训深刻。
(4)陈列乱:
有库存没出样、易盗商品不陈列、促销商品乱的堆放没气势、季节变化排面不调整,虽然成了许多门店的通病。
2、店长缺乏责任感,经营意识淡薄。
(1)在思想上:
面对销售滑坡、经营上不去,亏损比较严重的实际情况,多数店长自加压力少、缺乏危机感和职业学识。
(2)在行动上:
面对竞争和困难,束手无策、手段单一,等靠要依赖性强,主动出击、想方设法的少。
如安庆、绩溪、无为、湾址店等。
3、商品质量缺乏初评,投诉处罚损失严重。
(1)采购推向市场的商品特别是非食品自采无条码、无厂址的,散装食品无生产日期、无qs标志的,时有发生,20xx年因此使门店受职能部门严厉查处查处、处罚近9余起,供应商共应该承担罚款11.3万元。
(2)内部对商品保质期管理缺乏责任落实,起居跟踪检查不力,20xx年门店因出售过期商品,不受顾客投诉被工商部门处罚3起,会带来公司直接损失4.5万元,其中:
府山、绩溪店各1起罚款各2万,广德店1起罚款0.5万。
4、促销过于频繁,效果非常一般。
20xx年共促销27期,整体促销超过一半比不到14%,剔除洗化节、饮料节等重大节日促销外,平日促销很平淡占到比在10%左右。
(1)门店区域跨度大,统一促销不适合区域大体消费大体上。
(2)促销单品选择固化,特色不足、门店氛围营造不够,缺少轰动性效果。
与包涵国内大超市的营销特别是节日促销氛围的打造包括店内宣传、地堆陈列气势等相比距离还较大。
(3)促销次数多,品种杂,效果差。
耗费了采购、市场部、门店大量精力。
(4)过多的供应商促销补差,负毛利多,造成系统数据失真、考核计算困难,连带影响门店的积极性。
5、商品结构差,管理不力,竞争力弱,隐患严重。
(1)到货率低缺货多影响销售提升。
20xx年整体商品到货率有在65-70%左右,必备商品很少达到85%。
dm商品到货慢(开档后缺货多、闭档后仍率先到货)
门店需要的畅销商品打折经常出现断货。
较少一方面供应商实力有限随着门店越开越多货源已跟不上。
另一方面许多必备采购一线品牌的商品都集中在个别供应商,成为断货瓶颈。
(2)商品缺乏精简,货架动销率低。
采购引进商品缺乏动销把关,引进数量多淘汰少,部分商品门店无法出样。
许多门店将近25%商品周转在120六天以上成为高库存,结构性矛盾突出。
(3)退货多,已经客户关系严重影响了采购供应链的建设。
20xx年物流中心补救门店临保、高库存商品1400余万元,综合退货率超过5%,对物流运输、库位存放、人员工作量造成空前的双重压力,也对很大供应商造成了极大压力。
管理能力低下,负面影响大,教训极其深刻。
(二)总部办事效率低,缺乏有效的管理手段与处事责任。
1、因缺乏有效的监督与考核指标,门店反映问题得不到总部相关部门及时的回复与处理。
特别是工程设备的维修、问题商品的处理、物流查询的答复等。
20xx年门店消防工程建设不符合规范被处罚9起金额11.6万元(不包括1.4万元慰问金)。
2、因缺乏有效的选址定位和自查自纠手段,宁国、广德、安庆、湾址、无为等部分门店租赁成本高、经营业绩预期无法保本,亏损严重。
3、因缺乏有效的标准和检查,运营工作重心不突出,忙于事务应付,缺乏深入门店日常检核,真抓实干。
特别是在如何提升门店经营业绩方面,缺乏方法措施、蹲点跟踪。
公司发展三年尚无一个可复制学习的标准店和样板店。
4、因缺乏有效的管理机制和手段,人力储备和基础管控堪忧。
(1)店长、处长、课长人才梯队出现断层,需求处于瓶颈状态;门店基层员工综合素质偏低、员工流失率高、后备力量薄弱等问题已经制约了公司的健康发展。
(2)费用管控不严。
特别是车辆费支出、库存物资管理漏洞巨、浪费大。
采购合同费用、扣点系统录入监督不严差错多。
五、20xx年经营思路与其他工作计划
指导思想:
20xx年确定子公司为公司质量化经营年。
基本思路:
块状发展,打实基础;创新思路,整改挖潜;规范管理,重抓效益。
经营目标:
现有17门店计划实现商品销售4.3亿元,综合扣税毛利率12%,各项费用开销预算7000万元,各项其他净收入预算3500万元;计划交纳增值税600万元;计划净利率1.4%,确保净利润550万元。
新开门店7家计划实现销售7000万元,全年计划同时实现销售5亿。
发展目标:
块状布点,区域垄断,巩固市场为主线,重点发展黄山地区和宣城乡镇、社区店。
计划新开门店7家,其中:
7000平米以上大卖场2家(歙县店、休宁店),宣城市区及周边乡镇标超5家。
建造物流中心5000平米,生鲜配送中心1000平米。
为完成20xx年的经营目标和发展目标,我们应从以下五个方面务实展开工作:
一、必须始终树立三个一思想。
1、坚持一个中心。
经营一切其他工作必须以有利于经营、有利于管理、有利于外贸企业提高企业效益为中心而展开。
2、打造一支团队。
努力建设一支专业、务实、和谐、有责任感的年轻的台客隆管理团队。
3、营造一种氛围。
努力营造一种既重过程更重结果,既紧张又快乐,既有压力又能进步的积极向上的台客隆企业工作氛围。
二、加强运营管理,创新求变,真正提高门店经营能力。
1、制定运营标准,加大检核力度,产品质量实实在在提高门店基础运营质量。
运营部要采取现场此基础示范抓基础、蹲点协助抓经营。
计划打造府山店、青阳店、繁昌店、西林店运营标准店4家。
2、拓展思路,大胆整改,解困门店经营。
对达不到保本要求亏损严重的安庆店、广德店、旌德店、湾址店必须有计划地逐一成功进行调整,通过导入经营品项、外引经营项目、扩大生鲜自营、放权经营甚至撤并等手段达到解困之目的。
三、扩大采购渠道,改变促销模式,提高核心竞争力。
1、逐步构建中央采购军委与区域采购体系,组织人员,合理分工,加快推进。
(1)面对现实,推进地采保供应。
增加门店当地区域供应商的合作,争取当地供应商资源,促进高效补货,增加单店促销活性,实实在在来降低门市门店的商品缺货和退货,提高门店竞争力。
(2)调整促销模式,尝试总部统一促销与门店单店促销每月一期的新模式,促进采购能集中精力扩大单品促销力度与吸引力,实实在在来提高降低零售店的促销效果,力争20xx年促销占比达到18%以上,有效降低促销工业产品退货率。
(3)重抓生鲜自营,打造门店专营亮点。
20xx年计划建立1000平米小龙虾配送中心,设立生鲜经营公司,扩大门店生鲜自营的所占比重。
推行生鲜厉行早市与夜市的共性促销,增加经营活性。
同时为公司实施农超对接提前全面落实准备。
四、创新思路,大胆尝试,建立制度,突破四大管理痛点。
1、建立新的可操作性强的门店经营考核责任制,行政副部长副部长以上人员的绩效考核执法监督,物流中心人员的考核责任制。
2、成立新品审核委员会,建立采购新品审核制度,防止病从口入,加强商品管理。
3、设立品类管理小组,通过强化对商品贡献率的系统数据分析,精简单品经营数量,特别印花是经销供应商单品的精简,门店开业二个月后的商品结构分析与调整。
大力推进门店商品配置的优化,提高货架动销率,降低商品退货率。
4、变动或完善软件应用功能,满足企业个性化管理需求。
(1)单店的公司化运作支持系统,包括促销调价、费用录入,地采辇供应商的结算对帐等功能。
(2)物流配送流程的改进支持。
包括门店要货裂解整箱商品与拆零商品自动配送分离、独立数据传输、门店独立验收,拆零商品和服务的系统复检,减少物流发货异常情况,加快门店验收速度等。
五、健全标准,加强培训,完善人事考核,推进企业人文精神建设。
1、完善规范化、手册化的企业流程和制度。
包括:
采购、运营、人事、培训、信息、财务、维修、物资、物流等流程和制度。
2、建立企业职工代表大会制度,促进企业内部的民主管理和法治治理。
3、建立长效学习与培训课程制度,加快后备梯队的培养。
(1)建立师资力量、课建制度、培训计划,不断干部员工业务素质和综合管理水平。
(2)坚持内培为主、外引为次、切合实际的人力资源发展战略方向。
一是公司人事部要设立干部课,专门处长负责科长以上储备干部的跟踪考评与管理。
二是重点完善公司内部储备干部自荐、推荐、竞聘制度。
三是积极推进与商贸职业技术学院的办学,选拔大学生作为储备课长定向培养之工作,加快企业后备梯队的培养与使用。
20xx年后的工作计划已经明确,虽然发展、经营、管理的任务和压力仍迫切相当艰巨,但我们坚信:
只要在董事会的正确领导下,紧紧依靠创业团队大力量,始终坚持尽心尽责不打折、创新求变不落伍,自信自强不自大,踏实工作不务虚,时刻珍惜今天,紧紧把握明天,在新的一年里,我们的工作一定能虎虎有生气,我们的目标很大能顺利实现,将台客隆在安徽的明天一定会更加美好。
篇二:
超市2021年终工作总结和2021工作计划
总结2021财年,主要总结这一年各个业务及营运口子的失误深入分析和经验,以杜绝前进道路中的差误。
一、企业无小事----由于对家家鲜报价策略不当导致新一佳业务全盘皆输。
由于佳佳鲜的生鲜运输业务量不大,总部一直未将着重其作为重点事务处理。
从车辆组织、营运管理、甚至报价亦由营运部负责。
该部门不当在车辆运力组织上失当,对驾驶员的人品,服务意识缺乏考核、培训。
出现了偷盗、驾驶员直接与客户接洽、操作主管与客户对应主管不和等完全失控局面。
此情况直接影响了我们在新一佳的良好商业口碑。
由于我们在付出运价上居高不下,导致总体成本上升,给客户的报价水涨船高。
加上家家鲜管理人员外加本身也不太熟悉物流业务发展,以简单的社会闲散车辆单价来对比我司车价,以我司的3吨容积19m的车价对比1.5吨容积11--13m的车价。
出于我们自身报价偏高、客户不当比对俩因素,我们运价超高。
由于家家鲜的连带影响,我们先后丢掉了深圳配送、全国联采。
而新一佳长沙的招投标也变得无比艰难。
我们虽然以超低价得到了该业务,但事实上也已完全没有利润。
至此,我们由于一个的家家鲜业务连带损失了一个年营业额800万的项目。
一句话概括一着不慎、满盘皆输。
二、执行力缺失就是企业的生命力的枯萎
由于历史的原因,合资企业团队人员创业团队的文化程度普遍不高。
没有加之部分员工以前没有从业实践经验,特别是不够大缺乏公司工作经验。
这让我们的管理和运营困难重重。
一方面我们没有主动制作管理制度的意识、就是制定了也可操作性不强。
而早先就算这些原先的简陋的管理制度,我们在运作中也很难看到制度的影子。
忽视培训和宣教。
我们的拆装团队对驾驶员、对基层员工、对供应商缺乏足够多传道的培训和宣教。
不能够以制度性和流程来规范操作流程日常运作,减少管理者自身劳动量,一边更为腾出更多精力来处理与
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