驮队改革奋斗史.ppt

驮队改革奋斗史.ppt

《驮队改革奋斗史.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《驮队改革奋斗史.ppt（15页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

管管理理思思想想史史驮队改革奋斗史驮队改革奋斗史案例分析案例分析一、案例背景一、案例背景二、分析工具二、分析工具

（一）组织变革动因图

（一）组织变革动因图

（二）组织变革内循环图

（二）组织变革内循环图三、组织变革分析三、组织变革分析

（一）组织结构的分析

（一）组织结构的分析

（二）组织变革的征兆

（二）组织变革的征兆（三）组织变革的类型（三）组织变革的类型四、变革目标分析四、变革目标分析五、有效变革的对策建议五、有效变革的对策建议

（一）宣传教育

（一）宣传教育

（二）让成员参与

（二）让成员参与（三）加强培训（三）加强培训（四）大胆起用人才（四）大胆起用人才（五）管理者理性决策（五）管理者理性决策一、案例背景农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成了一只驮队。

驴子们每农夫养了二十只驴子，每只配了一副驮子，组成了一只驮队。

驴子们每天辛辛苦苦，干着一样的活，获得相同的口粮。

一天饭量最大的驴子对农夫天辛辛苦苦，干着一样的活，获得相同的口粮。

一天饭量最大的驴子对农夫说：

说：

“我每天跟其他的驴吃的一样多，吃不饱。

我有一个建议，让我多吃，我每天跟其他的驴吃的一样多，吃不饱。

我有一个建议，让我多吃，我每次多驮东西。

我每次多驮东西。

”农夫想这个建议不错，公平，而且可以提高效率。

于是农夫想这个建议不错，公平，而且可以提高效率。

于是开始改革。

开始改革。

改革步骤一：

实行按劳分配，饭量根据劳动量比例分配。

改革步骤一：

实行按劳分配，饭量根据劳动量比例分配。

改革步骤二：

量入为出，吃多少饭，干多少活。

改革步骤二：

量入为出，吃多少饭，干多少活。

改革步骤三：

建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。

改革步骤三：

建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。

改革步骤四：

引进七只年轻驴子。

改革步骤四：

引进七只年轻驴子。

改革步骤五：

引进马。

改革步骤五：

引进马。

改革步骤六：

改驮为车。

改革步骤六：

改驮为车。

改革步骤七：

实行副手末位淘汰制。

改革步骤七：

实行副手末位淘汰制。

改革步骤八：

建立组阁制，由一把手自行选择副手。

改革步骤八：

建立组阁制，由一把手自行选择副手。

改革步骤九：

破产重组。

改革步骤九：

破产重组。

组织外部环境的变化组织外部环境的变化组织内部条件的变化组织内部条件的变化组织成员的期望与实际情况的差异组织成员的期望与实际情况的差异组组织织变变革革动动因因

（一）组织变革动因图

（一）组织变革动因图（备注：

在本案中重点侧重于组织内部条件的变化及组织成员与实际情况的差异进行的分析。

）二、分析工具产品与服务变革产品与服务变革人与组织结构的变革人与组织结构的变革组织战略变革组织战略变革技术变革技术变革文化变革文化变革

（二）组织变革循环联系图组织变革循环联系图农夫驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子驴子组织结构示意图推论：

推论：

驮队是作为一个明显的正式组织，而在其组织结构设计中，它是一种简单的直线制组织驮队是作为一个明显的正式组织，而在其组织结构设计中，它是一种简单的直线制组织结构。

同时，在这种组织里，经营者与所有者为同一人，即农夫。

结构。

同时，在这种组织里，经营者与所有者为同一人，即农夫。

驮队（组织）的活动是以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率好降驮队（组织）的活动是以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率好降低成本而确保形式上的合作，并通过他们在活动过程中的表现予以正式的物质和精神的奖励低成本而确保形式上的合作，并通过他们在活动过程中的表现予以正式的物质和精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。

或惩罚来引导他们的行为。

三、组织变革分析三、组织变革分析

（一）组织结构分析

（一）组织结构分析

（二）组织变革征兆11、组织决策效率低或经常做出错误的决策、组织决策效率低或经常做出错误的决策例如：

例如：

改革步骤二：

量入为出，吃多少饭，干多少活。

改革步骤二：

量入为出，吃多少饭，干多少活。

此项改革中，管理者的决策导致几只懒驴的出现，活干的少，从而影响了此项改革中，管理者的决策导致几只懒驴的出现，活干的少，从而影响了全队的整体业绩。

全队的整体业绩。

改革步骤三：

建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的改革步骤三：

建立淘汰制，以驮量为标准，一个季度排在最后五位的驴子自动淘汰。

驴子自动淘汰。

此项改革中，管理者的决策直接导师两只驴子累死，驮队的总体业绩不仅此项改革中，管理者的决策直接导师两只驴子累死，驮队的总体业绩不仅没有提高，就连每只驴子的单产也大幅度下降。

没有提高，就连每只驴子的单产也大幅度下降。

改革步骤七：

实行副手末位淘汰制。

改革步骤七：

实行副手末位淘汰制。

此项改革中，管理者的决策尽管改变了驾车的结构，实行了副手末位淘汰此项改革中，管理者的决策尽管改变了驾车的结构，实行了副手末位淘汰制，然而由于车子在不同方向受力，使效率更为低下制，然而由于车子在不同方向受力，使效率更为低下,副手末位淘汰制无法正副手末位淘汰制无法正常实施。

常实施。

改革步骤八：

建立组阁制，由一把手自行选择副手。

改革步骤八：

建立组阁制，由一把手自行选择副手。

此项改革中，管理者此项改革中，管理者尽管使组织成员参与到组织变革的决策当中来，并适尽管使组织成员参与到组织变革的决策当中来，并适度放权，然而这一决策导致了所有的马被踢出驾车编队。

马们辞职。

驴车拉东度放权，然而这一决策导致了所有的马被踢出驾车编队。

马们辞职。

驴车拉东西比单个驮的效率还低。

于是卖掉车子，仍然改回驮。

不久驼队开始亏损，吃西比单个驮的效率还低。

于是卖掉车子，仍然改回驮。

不久驼队开始亏损，吃的口粮比驮的东西还多。

的口粮比驮的东西还多。

22、组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真、组织内部沟通渠道阻塞，信息传递不灵或失真例如：

例如：

改革步骤六：

改驮为车。

改革步骤六：

改驮为车。

改革步骤七：

实行副手末位淘汰制。

改革步骤七：

实行副手末位淘汰制。

改革步骤八：

建立组阁制，由一把手自行选择副手。

改革步骤八：

建立组阁制，由一把手自行选择副手。

在以上三项改革中，由于一把手全用驴子，而驴子按驮的办法拉车，在以上三项改革中，由于一把手全用驴子，而驴子按驮的办法拉车，速度慢，效率低，经常出事故，马们对驴子很不满。

驴子们就向农夫告状速度慢，效率低，经常出事故，马们对驴子很不满。

驴子们就向农夫告状：

“马副手不支持工作。

马副手不支持工作。

”，最终导致了所有的马被踢出驾车编队。

，最终导致了所有的马被踢出驾车编队。

从以上改革内容中，可以看出，由于内部信息传递的失真，导致马被从以上改革内容中，可以看出，由于内部信息传递的失真，导致马被踢出驮队。

踢出驮队。

33、组织技能失效、组织技能失效组织技能的实效表现在组织技能的实效表现在:

如生产任务不能按时完成、产品质量下降，成如生产任务不能按时完成、产品质量下降，成本过高，财务状况日益恶化，职能部门严重失调，组织成员的积极性不能本过高，财务状况日益恶化，职能部门严重失调，组织成员的积极性不能充分发挥出来等。

充分发挥出来等。

在本案例的各个改革步骤中，或多或少的体现出以上几在本案例的各个改革步骤中，或多或少的体现出以上几个方面内容的实效。

个方面内容的实效。

44、组织缺乏创新、组织缺乏创新在本案例中，农夫对驮队进行了一系列的组织创新，但是由于农夫在本案例中，农夫对驮队进行了一系列的组织创新，但是由于农夫没有立足组织实际情况做出创新性的决策，从而导致驮队破产重组。

没有立足组织实际情况做出创新性的决策，从而导致驮队破产重组。

55、非正式组织的存在、非正式组织的存在例如：

例如：

改革步骤四：

引进七只年轻驴子。

两周后，一只老驴子来报告改革步骤四：

引进七只年轻驴子。

两周后，一只老驴子来报告：

“年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，建议开除。

年轻驴子技术太差，工作冒进，经常出错，建议开除。

”其他其他老驴子附议。

农夫据调查发现新来的驴子确实有技术不过关，于是老驴子附议。

农夫据调查发现新来的驴子确实有技术不过关，于是全部开除。

全部开除。

可以看出：

在驮队中年老的驴子之间在无形之中产生出非正式组织，可以看出：

在驮队中年老的驴子之间在无形之中产生出非正式组织，为维护他们的自身利益，向农夫建议开除年轻驴子，从而使在驮队中的为维护他们的自身利益，向农夫建议开除年轻驴子，从而使在驮队中的全部年轻驴全部开除。

全部年轻驴全部开除。

组织变革技术变革人与组织结构的变革（三）组织变革类型（三）组织变革类型通过上述征兆的分析，可以发现驮队正在进行着一场变革。

而根通过上述征兆的分析，可以发现驮队正在进行着一场变革。

而根据影响组织的变量，我们可以发现在本案例中体现为以技术变革和人据影响组织的变量，我们可以发现在本案例中体现为以技术变革和人与组织结构的变革为重点的变革。

与组织结构的变革为重点的变革。

类类型型11、技术变革、技术变革改革步骤五：

引进马。

改革步骤五：

引进马。

改革步骤六：

改驮为车。

改革步骤六：

改驮为车。

分析上述两次改革，可以得出：

分析上述两次改革，可以得出：

农夫在改变驮队生产技术上做了很多次的改革，可以说这些改革正是组织生产农夫在改变驮队生产技术上做了很多次的改革，可以说这些改革正是组织生产过程的变革。

这些变革的目的主要是提高生产效率，增加产量。

过程的变革。

这些变革的目的主要是提高生产效率，增加产量。

22、人与组织结构改革、人与组织结构改革在案例中，例如：

在案例中，例如：

“让我多吃，我每次多驮东西让我多吃，我每次多驮东西”“实行按劳分配，饭量根据劳动量比例实行按劳分配，饭量根据劳动量比例分配分配”；“驴子们就向农夫告状：

驴子们就向农夫告状：

马副手不支持工作。

马副手不支持工作。

农夫说，不配合的农夫说，不配合的应予淘汰应予淘汰”“实行副手末位淘汰制实行副手末位淘汰制”；“副手末位淘汰制无法正常实施副手末位淘汰制无法正常实施，农夫决定，给一把手放权，农夫决定，给一把手放权”“所有的马被踢出驾车编队所有的马被踢出驾车编队”。

可以分析得出，农夫通过改变驴子的态度、期望、认知和行为而改革人员。

组可以分析得出，农夫通过改变驴子的态度、期望、认知和行为而改革人员。

组织发展就是侧重于改变人员以及人际关系来进行变革。

织发展就是侧重于改变人员以及人际关系来进行变革。

驴驮改驮为车驴驮四、变革目标分析四、变革目标分析组织变革的目标是促进组织的发展，因此，组织变革的目标要应与组织变革的目标是促进组织的发展，因此，组织变革的目标要应与组织发展的目标协调一致。

组织变革应努力实现的目标主要包括：

提高组织发展的目标协调一致。

组织变革应努力实现的目标主要包括：

提高组织适应环境的能力；提高组织的工作绩效；是组织结构更完善，组织组织适应环境的能力；提高组织的工作绩效；是组织结构更完善，组织内部关系更和谐；承担更多的社会责任。

内部关系更和谐；承担更多的社会责任。

在本案例中，可以说驮队改革思想史是一场组织变革史，而农夫作在本案例中，可以说驮队改革思想史是一场组织变革史，而农夫作为组织的管理者（决策者），为提高组织的生产效率，做出非理性地、为组织的管理者（决策者），为提高组织的生产效率，做出非理性地、不符合驮队实际情况的决策，导致组织动态平衡的破坏，组织发生失败不符合驮队实际情况的决策，导致组织动态平衡的破坏，组织发生失败的技术变革和人与组织结构的变革，从而使组织变革的预期目标与组织的技术变革和人与组织结构的变革，从而使组织变革的预期目标与组织发展的目标背道而驰，组织最终无法得到发展，面临破产重组。

发展的目标背道而驰，组织最终无法得到发展，面临破产重组。

同时，在组织变革的内循环图中，可以看到在组织中一个发生变革往同时，在组织变革的内循环图中，可以看到在组织中一个发生变革往往意味着另一个也会发生变革。

往意味着另一个也会发生变革。

在案例中，驮队进行了对技术的变革以在案例中，驮队进行了对技术的变革以及人与组织结构的变革，也就意味着驮队最后发生的改革（破产重组及人与组织结构的变革，也就意味着驮队最后发生的改革（破产重组）即即是另一个变革。

是另一个变革。

五、有效变革的对策建议五、有效变革的对策建议基于对组织