管理学基础第三章 计划.docx
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管理学基础第三章 计划.docx
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管理学基础第三章计划
第三章计划
计划工作是所有管理职能中一项最基本的职能,其任务就是明确目标,并拟定实现目标的方法、措施。
组织中的任何一项管理活动都需要制定计划并按计划执行,否则就是盲目的行动,组织目标也就难以实现。
制定计划要按步骤进行,从机会分析入手,按部就班才能制订出符合企业实际的计划,才能发挥计划在企业管理中的重要作用。
本章首先阐明计划工作的含义、重要性和类型,然后重点介绍计划工作程序和制定计划的主要方法。
第一节计划工作概述
一、计划工作的含义和重要性
(1)计划工作的含义
计划工作有广义和狭义之分。
广义的计划工作,是指包括制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个环节在内的工作过程。
狭义的计划工作,主要是指制定计划,即根据组织内外部环境情况,通过科学的预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一段时期内所需达到的具体目标以及实现目标的方法、措施和手段。
因此,可以这样认为,计划的前提是预测,核心环节是决策。
计划内容主要涉及两个方面:
一是目标,即做什么;二是实现目标的途径,即怎么做。
还有人用“5W+1H”来描述计划的内容,这种描述更加全面。
Why——为什么要做?
即明确计划工作的原因和目的。
What——做什么?
即明确活动的内容及要求。
Who——谁去做?
即明确由哪些部门和人员负责计划的实施。
When——何时做?
即明确计划中各项工作的起点时间和完成时间。
Where——何地做?
即规定计划的实施地点。
How——如何做?
即制定实现计划目标的方案措施。
计划还可以进一步定义为正式计划和非正式计划。
所有的管理者都制定计划,但在许多情况下只是制订非正式计划。
在非正式计划中,什么都写不出来,而且这些计划很少或不需与组织中的其它人共享。
非正式计划大量存在与中小型组织中,在这些组织中只是管理者本人考虑过组织要达到什么目标,以及怎样实现目标,计划是粗略的且缺乏连续性。
当然,非正式计划也存在于某些大型组织中,而一些中小型组织也制订非常详细的正式计划。
在本书中使用计划这个概念时,指的都是正式计划。
这些计划都被郑重地写下来并使组织全体成员知道并理解,换句话说,管理当局明确规定组织想要达到什么目标和怎样实现这些目标。
专栏3-1
某高校专业课教学计划内容要求
1.课程性质与教学目标。
课程性质主要说明课程在相关专业总体培养计划中的地位,以及其他课程的关系等;教学目标主要说明通过该课程的学习,使学生掌握哪些知识和技能等。
2.学分与学时。
主要说明总学时如何在课堂讲授、案例分析、课程论文、专题讲座等教学环节进行分配。
3.课程内容。
主要说明课程内容体系结构、每章(节)的主要教学内容等。
4.教学方式和方法。
主要说明课程使用的教学方式和方法。
5.进度安排。
主要说明每周一次要讲授的内容。
6.考核方式。
主要说明平时成绩占比及其考核依据、期末考试方式等。
7.参考书目。
8.任课教师及联系方式。
(二)计划工作的重要性
管理者为什么要制订计划呢?
这是因为计划可以给出组织未来努力的方向,减少不确定性和环境变化的冲击,使消费和冗余减至最小,以及设立标准便于进行控制。
首先,计划是一种协调过程,它给管理者和执行者指明未来努力的方向。
当所有有关人员都了解了组织的目标和为达到目标他们必须做出的贡献时,他们就能协调他们的活动,互相合作,结成团队,减少重叠性和浪费性的活动。
而如果缺乏计划,人们之间的行动将难以实现一致,不可避免地会走许多弯路,进而使实现组织目标的过程失去效率。
其次,通过计划促使管理者展望未来,预见环境变化对其组织的影响,并制定有效的应对措施,减少不确定性和降低风险,并使管理者预见未来行动的结果。
但值得注意的是,无论管理者如何计划,变化是不能被消除的,所以管理者还要时刻警惕环境变化。
最后,计划为控制提供了标准和依据。
如果不设立目标,或者说不知道要达到什么样的目标,那就无法判断组织是否已经达到了目标。
在计划中设立目标,而在控制过程中,将实际结果与计划目标进行比较,分析有没有发生偏差及偏差产生的原因,并采取有针对的纠偏措施,以保证目标的实现。
因此,没有计划就没有控制。
计划和组织绩效之间有紧密的联系。
大量的研究发现,重视计划工作通常会带来更高的效率或投资报酬率;另外,高质量的,长期的计划工作和有效的实施过程比泛泛的计划更可以导致高的效率。
二、计划工作的性质
(1)目的性
每一个计划及其派生计划的设计都是为了促进战略和一定时期内目标的实现。
具体地说,计划工作首先确定战略目标;然后使今后的行动集中于战略目标,并预测和确定哪些行动有助于目标的实现,哪些行动不利于目标的实现,应尽可能避免。
没有计划,实现组织目标的过程中就难免走弯路,甚至远离目标。
因此,可以说。
计划工作是各项管理职能中最能显示管理基本特征的职能活动。
(2)主导性
计划在管理的各种职能中处于主导地位。
首先,从管理过程的角度看,计划工作先于其他管理职能。
一般情况下,只有当组织目标确定后,才能确定需要建立什么样的组织结构,需要招聘什么样的员工及何时招聘,怎样最有效地领导这些员工,以及依据什么样的标准进行控制,等等。
其次,计划工作还贯穿于组织、人事、领导和控制工作中。
例如,在招聘员工时,为了保证招聘工作有效进行,首先需要制订招聘计划,该计划的内容主要包括招聘人员数量、招聘范围、招聘方式以及招聘预算等。
在管理的各种职能中,计划和控制是分不开的,它们犹如管理的“一对孪生子”。
未经计划的活动是无法控制的,因为控制就是为了纠正脱离计划的偏差,以保证活动的既定方向。
没有计划指导的控制是毫无意义的,计划为控制工作提供最基本的依据。
此外,控制职能的有效实施,往往需要根据环境的变化修订原有计划或拟定新的计划,而新的计划或修改过的计划又作为连续进行的控制的基础。
计划与控制的这种持续不断的关系,通常被称为“计划——控制——计划循环”。
(三)普遍性
虽然各级管理人员的职责和权限各有不同,但他们在工作过程中都面临明确为什么做、做什么、什么时候做、谁去做、怎么做等问题。
换句话说,计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
区别在于,高层管理人员主要负责制订战略性计划,中低层管理人员主要负责制订战术性计划或作业性计划。
从一定意义上讲,授予下级某些制订计划的权利,有助于调动夏季的积极性。
(四)效率性
有效的计划工作,不仅要确保目标的实现,而且要做到以尽可能低的代价或投入来实现目标。
如果一个计划能够达到目标,但在计划的实施过程中付出了较高的或不必要的代价,那么这个计划的效率就是较低的。
如果某项计划按合理的代价实现了目标,这样的计划就是有效率的。
在衡量代价时,不仅要考虑时间、资金的投入,而且要考虑个人和群体的满意程度。
如果一项计划是鼓舞人心的,但在实施过程中,由于方法不当,引起员工的不满,这样的计划也是低效率的。
所以,在制订计划时,要以效率为出发点,不但要考虑经济方面的利益,还要考虑非经济方面的利益或损耗。
(五)灵活性
计划必须具有灵活性,即当出现预想不到的情况时,有能力改变原来确定的方向且不必花费太大的代价。
外部环境是复杂多变的,管理人员不可能准确预测到事物发展的所有变化及其对组织的影响,所以在制订计划时,要留有余地,以防止意外变化。
但对于计划的执行一般不应太灵活。
例如,企业销售计划的执行必须严格准确,否则就会出现组装车间停工待料或产成品大量积压、流动资金不足等问题。
(六)创造性
计划工作对象和工作过程都体现着创造性。
计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决策。
为了实现组织目标,决策者需要提出多种可行方案,提出方案的过程就是一个创造的过程。
计划工作是对管理活动的设计,正如一项新产品的成功在于创新一样,成功的计划也依赖与创新。
三、计划类型
(一)按计划的广度分类
根据计划的广度不同,可以将计划分为战略计划和作业计划。
战略计划应用于整个组织,为整个组织设立长远发展目标和确定实现目标的方针、步骤、措施。
规定总体目标如何实现的细节性的计划称为作业计划。
战略计划和作业计划在时间框架、范围和内容是都有所不同。
战略计划倾向于覆盖较长的时间间隔,通常为五年甚至更长时间;作业计划倾向于覆盖较短的时间间隔,如年度计划、季度计划、月计划等。
战略计划以组织全局为对象,有组织高层管理人员根据总体发展的需要而制订,并通过确定使命、目标、方针等来协调组织内各部门的关系。
换句话说,战略计划具有纲领性,它不纠缠于细枝末节,也不是包罗万象,而是明确整体行动的方向。
作业计划以某项职能或活动为对象,由中低层管理人员根据战略计划的要求来制订,内容比较明确、具体,可操作性更强。
此外,战略计划的任务主要是设立目标,而作业计划则假定目标已经存在,只是提供实现目标的方法。
由于存在时间、范围和内容等方面的差异,二者要承担的风险也存在不同。
一般来说,战略计划的风险性高于作业计划。
(二)按计划覆盖的时间跨度分类
根据计划所覆盖的时间跨度不同,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。
长期计划往往是战略性计划,主要规定组织在较长时期内要达到的目标以及未实现目标应采取的措施和步骤。
短期计划通常是指一年以内的计划,是根据中长期计划和当前的实际情况,对计划年度的各项活动所作出的具体安排。
中期计划介于长期计划和短期计划之间。
这三种计划相互衔接,反映了事物发展在时间上的连续性。
(三)按计划的明确性进行分类
根据计划的明确性不同,可以将计划分为具体计划和指导性计划。
具体计划具有明确规定的目标和具体的实施细节,不存在模棱两可,没有容易引起误解的问题。
例如,一位经理打算使他的企业的销售额在未来一年里增长20%,其中,上半年增长12%,下半年增长8%。
为了实现这样的目标,企业计划在国内南方某省份增设一个销售中心,以进一步完善那里的销售网络。
为配合这一行动,公司上半年的广告预算同比增加10%。
这样的计划就是具体计划。
直观地看,似乎具体计划更为可取,但具体计划也有缺点,它要求的明确性和可预见的环境条件不一定能够满足。
当环境的不确定性很高时,就要求管理当局制订指导性计划,以保持灵活性和防止意外变换。
指导性计划只规定一些一般的方针,他指出重点但不把管理者限定在具体的目标或者特定的行动方案上。
例如,一个增加利润的具体计划,可能规定在未来一年成本要降低6%,销售额要增加10%;而指导性计划也许只提出未来一年里利润要增加5%——10%。
显然,指导性计划具有内在的灵活性,但同时也失去了明确性。
环境的不确定性越大,计划越应是指导性的,同时计划期限也应更短。
如果正在发生着迅速的和重要的政治、法律、经济、技术或其他变化,明确、具体的计划实施线路反而会成为组织取的绩效得障碍。
(四)按组织管理职能分类
根据组织管理职能的不同,可以将计划分为市场营销计划、研发计划、生产与运营计划、财务计划、人力资源计划、供应计划等。
例如,生产计划的任务就是确定生产哪些产品、生产多少,合理安排产品投入和产出的数量和进度,在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下,使组织生产能力尽可能得到充分的利用。
职能计划通常与组织中按职能划分的部门相对应。
(五)按计划内容的不同分类
根据计划内容的不同,可以将计划分为专项计划和综合计划两种。
专项计划是指未完成某一特定任务而拟定的计划,如基本建设计划、新产品试制计划、市场推广计划等。
综合计划是指对组织活动所做的整体安排。
综合计划与专项计划之间是整体与局部的关系。
专项计划是综合计划中对某重要环节或重要项目的特别安排,但它必须以综合计划为指导,避免与综合计划脱节。
(六)按计划内容的表现形式分类
根据计划内容的表现形式不同,可以将计划分为宗旨、目标、策略、政策、程序、规划、预算等几种类型。
宗旨是指组织要从事什么样的事业,成为什么性质的组织。
例如,一家著名电影公司给自己确定的宗旨是经营娱乐产品;一家出版社给自己确定的宗旨是传递有用的知识;学校的宗旨就是教学与研究。
目标是组织在一定时期内要达到的具体成果,它是为实现组织的宗旨而提出的。
根据所涉及的范围不同,可以将目标分为组织整体目标、部门工作目标和个人目标等。
策略是指为实现组织目标而采取的一系列措施、手段或技巧。
例如,某公司为了实现国际化战略目标,为自己制定了发挥品牌优势,坚持高技术、高素质、高起点的发展策略。
政策是指在决策或处理重要问题时,用来指导和沟通思想与行动方针的明文规定。
例如,为调控宏观经济走向,政府制定一定时期内的货币政策、财政政策,以指导政府对调控手段和调控工具的选择和设计;企业为鼓励客户用现金支付货款而制定的价格优惠政策,为鼓励销售人员超额完成销售任务而制定的奖励政策。
程序规定了如何处理那些重复发生的问题的方法和步骤。
通俗地讲,程序就是办事手续,是对所要进行的行动规定时间顺序或步骤。
规划是指为实现既定目标、策略、政策等而制订的综合性计划。
预算是用数字形式表示的计划、如成本预算、销售费用预算、广告预算等。
第二节计划工作的程序
为了保证计划的有效性,任何计划工作都应有步骤的进行。
完整的计划工作应包括以下几个环节:
机会分析、确定目标、明确计划的前提条件、提出可供选择的方案、评价各种备选方案、选择方案、计划分解、编制预算。
一、机会分析
对机会的分析、评估,是计划工作的起点,其目的就是要抓住机会,促成发展。
对机会的分析主要从以下方面着手:
分析环境因素及其变化趋势,评估哪些可能是机会,哪些可能是威胁;分析组织自身资源状况,搞清楚自己的优势和劣势;分析自己利用机会的能力;列举可能遇到的不确定性因素,并分析它们发生的可能性和影响程度,在反复斟酌的基础上,下定决心,扬长避短,抓住机会,避开威胁。
二、确定目标
确定目标就是在机会分析的基础上,为整个组织以及各级单位确定工作目标。
目标为所有管理决策指明了方向,并且作为标准可用来衡量实际发生的绩效。
正是由于这些原因,明确目标成为计划的基本任务。
表面看来,似乎一个组织的目标就是想方设法创造更多利润。
但是,深入的分析表明,任何组织的目标都是多元化的,除了追求利润,还可能追求增加市场份额或满足员工福利。
研究表明,过分强调某一种目标,忽视其他目标,往往会导致令人失望的结果,因为管理者会为了追求这单一目标而忽视其他重要的工作内容。
那么,对于一个组织来说,到底应在哪些方面制定自己的经营目标呢?
管理学家在这方面进行了许多研究,并提出了不少建议。
其中,彼得·德鲁克的建议最有影响。
他认为,凡是成功的企业组织都会在以下方面制定自己的目标:
(1)市场方面,表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中占据的地位;
(2)技术改进与发展方面,努力开发新产品或新服务,促进技术进步;
(3)提高生产率方面,有效地利用各种资源,最大限度地提高产品的产量和质量;
(4)物质和金融资源方面,获得物质和金融资源的渠道及其充分利用;
(5)利润方面,希望达到的利润额或投资利润率;
(6)人力资源方面,人力资源的获得、培训和发展,管理人员的培养及其个人才能的发挥;
(7)员工积极性发挥方面,采取激励和报酬等措施,发挥员工的积极性;
(8)社会责任方面,认识到企业对社会产生的影响,以及在更大范围内承担责任。
专栏3-2
北京同仁堂股份有限公司2021年年度发展目标
1.提高产品竞争力,推动技术进步,实现产品上台阶
(1)股配资金到位后,加紧运作配股资金重点投资项目——中药超微粉碎技术的应用及中药药材种植基地建设,以有效保证产品质量的提高,使同仁堂产品达到国内领先水平。
(2)加大科研投入,构筑同仁堂科技创新体系,加快新产品开发速度。
(3)以安宫牛黄丸、牛黄清心丸等11个产品为重点,对其主要原材料质量检测标准等课题开展科技攻关,使更多产品符合出口要求或准入国标准。
2.构建和完善国内、国际两个销售网络,提高产品市场占有率,实现销售上台阶
(1)在确保销售收入同比增长20%的基础上,销售上亿的产品品种再增加一致两个。
(2)建立国内连锁销售网络,逐步实现规模经营,达到“六统一”的管理标准。
(3)建立并完善竞争性销售管理体制,调整销售人员结构比例,扩大销售队伍,强化销售人员的竞争意识和创新意识。
(4)加快建设北京同仁堂(美国)有限公司,实现同仁堂产品在美国的自主销售。
三、明确计划的前提条件
计划的前提条件就是计划工作的假设条件。
明确计划前提条件就是分析、研究和确定计划工作的环境,或者说就是预测实施计划时的环境。
例如,在制定市场营销目标时,就需要了解如下信息:
市场需求变化趋势将是什么样的?
顾客有哪些新的需要?
竞争对手会采取什么样的竞争措施?
新加入者威胁如何?
企业与中间商的关系如何?
等等。
负责制订计划的人员对环境了解得越细致、越透彻,计划制订得将越具有效性,计划执行过程也将越顺利。
按照组织的内外部环境,可以将计划的前提条件分为外部前提条件和内部前提条件。
其中,外部前提条件多为组织不可控制的因素,而内部前提条件大多是组织可控制的。
不可控制的前提条件越多,不确定性就越大,就越需要通过预测工作确定其发生的可能性和对组织影响程度的大小。
此外,明确计划的前提条件,关键是要使参与制订计划的人员都认同并同意使用这些前提条件。
四、提出可供选择的方案
提出可供选择的方案就是通过发挥创造性,挖掘实现目标的各种行动方案,并分析它们的优缺点。
通常,容易发现的方案不一定就是最好的方案,对过去的方案修修补补也不一定能达到好的效果。
所以,在提出实现目标的可行方案的过程中,必须发挥创造性,以找出最满意的方案。
但是,方案也不是越多越好,因为提出这些方案的过程和对这些方案进行评价都是需要付出代价的。
五、评价各种备选方案
找出了各种可行方案并对它们的优缺点进行分析后,接下来要做的就是根据一定的标准,对这些方案进行评价并排序。
评价标准主要有两方面:
确定的目标和计划的前提条件。
为了使评价工作有效地进行,计划工作这需要做两方面的工作:
一是确定具体的评价指标,如成本、收益、风险、期限等;二是对这些指标分别赋予一定的权重。
在做好这两方面工作后,就可以得到一个评价标准体系。
根据该体系,结合每一种方案的优缺点,对每一种方案作出评价。
六、选择方案
选择方案是指根据评价结果,从各种可行方案中选出最满意的方案。
选择方案时应考虑组织所处的生命周期、环境不确定性等权变因素。
例如,党组织进入成熟期,其可预见性最大,从而也最适用于具体计划;而在组织的初创期,管理者应更多地依赖于指导性计划。
应当指出的是,有时可能会有两个可取的方案,在这种情况下,必须确定首先采取哪一个方案,同时也将另一个方案进行细化和完善,作为备用方案。
七、计划分解
计划分解可以沿空间和时间两个方向进行,即在组织内部各层次和各部门间进行计划的分派、落实,同时将长期计划分解为中期计划和短期计划,最终形成一个计划连锁体系。
分计划或子计划是实现总计划的基础。
通过计划分解,将组织的各项任务落实到责任部门、项目小组或个人,以保证组织内部各方面的行动和目标的一致性。
八、编制预算
在完成上述各步骤后,最后一项工作是计划转化为预算,使计划定量化。
预算实质上是资源的分配计划。
预算工作做好后就可以成为汇总和平衡各类计划的一个工具,同时也可以成为衡量计划完成情况的一个重要标准。
第三节计划工作的一般方法
一、预测技术
预测是计划与决策工作的基本环节,为计划和决策提供科学的依据。
在组织管理中,预测发挥着重要的作用,它能够揭示事物未来可能的发展方向和变化趋势。
(一)预测的含义
预测是指根据过去和现在的已知因素,运用科学的方法和手段,探索组织所关心的事物在今后的可能发展趋向,并作出估计和评价,以指导未来行动的过程。
预测的四个要素为预测对象、预测目的、预测信息和预测方法。
预测对象是指预测的客体,如市场、人才、资金、技术等。
预测的目的是指预测所需要达到的、有时空制约的目标,如销售量预测、需求预测、技术预测等,都有一个或多个表示发展变化趋势的具体数量取值。
预测信息是指与预测对象有关的环境信息、历史信息、现状信息、系统内部信息和外部信息等。
预测方法包括定性方法和定量方法。
预测的准确性通常会受下列因素的影响:
预测时间的长短、信息的准确度、预测人员的知识技能及所选择的预测方法等。
预测不是未卜先知,预测的实践基础是调查研究,通过调查研究取得预测所需的大量的、准确的、及时的数据资料。
预测过程实际上是在调查研究或科学实验的基础上,进行科学和系统分析的过程,即通过调查研究或实验,取得事物发展变化的历史数据资料,将这些资料进行去伪存真、去粗取精的加工、分析,从中找出真实情况,经过定性的经验分析和定量的计算分析,探讨事物的演变规律,据以估计、推测事物本来的发展趋势。
(二)预测的类型
预测的分类主要取决于预测的内容、预测的时间跨度、预测的属性及预测的应用范围等。
1.按预测的内容划分
按预测的内容的不同,可将预测分为市场预测、财务预测、技术预测。
市场预测是指对各种商品的规格、销量、价格的变动趋势做出预测,以及对居民的购买力(市场容量)、消费结构等方面的研究和预测。
市场预测是联系生产和消费的纽带,企业只有做好了市场预测,才能更好地了解市场,进而更好地进行经营决策。
财务预测主要包括对项目经济寿命周期、收入和支出、利润率、投资额、回收率和流动资金需求量等进行的预测。
技术预测是指对技术发展趋势、新技术商业化前景等进行的预测。
2.按预测的时间跨度划分
按预测的时间跨度的不同,可将预测分为短期预测、中期预测和长期预测。
短期预测通常是指一个月至一年之间的预测,中期预测指两至三年的预测,而长期预测是指三年以上的预测。
预测结果的准确度与预测时间的长短有密切的关系。
一般而言,预测时间越短,影响预测结果的因素变化越小,预测误差也越小;反之,预测时间越长,影响预测结果的因素变化也越大,产生的误差也越大。
尽管如此,组织对不同时间跨度的预测都是需要的。
例如,当企业要改变经营方向、进入新的产业领域时,就需要对该产业发展趋势进行长期预测;在现有经营范围内进行技术改造等投资时,需要对技术发展动态做出中期预测;进行价格决策时,需要的往往是短期预测。
3.按预测的属性划分
按预测的属性不同,可将预测分为定性预测和定量预测。
定性预测是指在缺乏数据资料或预测的主要因素难以量化的情况下,凭借预测者或有关专家的知识、经验以及他们的综合分析和判断能力,对事物的发展历史和现状进行深入分析,在此基础上对事物未来发展变化趋势做出定性的描述。
定性预测比较适用于长期预测,因为事物远期的变化趋势很难进行定量的描述,因此只能更多地依靠专业人员多年积累的知识和经验,做出定性预测。
定量预测是指根据调查得到的历史数据资料,运用数学模型,对事物未来发展变化趋势做出定量的、具体的描述。
定量预测结果往往表现为一定的数值或区间。
其中,表现为单个数值的预测称为点值定量预测,表现为某个区间(上限和下限)的预测称为区间定量预测。
当预测者能够得到足够的准确的数据资料时,定量预测技术可得到较为满意的结果。
由于预测问题日渐复杂,解决的方法通常是定性预测和定量预测相结合,相互渗透,即定向预测中采用一些定量分析或某些经验公式,而定量预测也以定性分析为基础,这样不但可以增强预测能力,也可以大大提高预测结果的准确性。
4.按预测的应用范围划分
按预测的应用范围不同,可将预测分为企业经济预测、部门和地区经济预测、宏观经济预测。
企业经济预测是指在企业范围内所做的各种预测,它以一个企业进行的各项经营管理活动及内外部经营环境为研究对象,预测其发展变化的水平和趋势,目的是估计和推测企业的发展前景,为指定企业发展规划和各项经营计划提供依据。
部门与地区经济预测是以部门或地区经济发展为研究对象,预测其发展的前景(规模、速度、资源开发和利用等)。
宏观经济预测是指对整个国民经济发展方向和趋势所做的各种
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