组织理论和组织结构设计.ppt

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组织设计与工作分析宇宙、自然、人类社会，一切都运行在系统之中！

组织系统组织系统总经理室总经理室市场部市场部信信息息处处行行业业公公关关处处投投标标处处策策划划处处实实施施处处大大区区软软件件销销售售处处研发部研发部办办公公室室系系统统开开发发处处技技术术发发展展处处教教育育电电子子处处技术服务部技术服务部办办公公室室技技术术支支持持处处技技术术管管理理处处培培训训处处维修维修处处制造部制造部办办公公室室生生产产处处仓仓储储处处品品管管处处工程工程处处商务部商务部办办公公室室商商务务处处综合管理部综合管理部协协调调处处行行政政人人事事处处财财务务监监控控处处策策划划管管理理处处基地基地办公办公室室质质控控部部采采购购部部PMC物物控控部部联想集团（1996年）系统系统组织组织成分/子系统组织结构，流程，责权体系；岗位/部门相互关联命令链、工作流程、沟通等有意识的协调功能和目标盈利、社会责任等明确的目标导向何谓组织何谓组织v从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互从广义上说，组织是指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统联系起来的系统v从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，从狭义上说，组织就是指人们为着实现一定的目标，互相协作结合而成的集体或团体互相协作结合而成的集体或团体v在现代社会生活中组织是人们按照一定的目的、任在现代社会生活中组织是人们按照一定的目的、任务和形式编制起来的社会集团务和形式编制起来的社会集团v具有明确目标导向和精心设计的结构、有意识协调的具有明确目标导向和精心设计的结构、有意识协调的活动系统，同时又同外部环境保持密切联系的社会实活动系统，同时又同外部环境保持密切联系的社会实体体组织理论演变（古典组织理论）组织理论演变（古典组织理论）v劳动分工劳动分工（亚当（亚当斯密，斯密，国富论国富论）v责权分配责权分配v层级管理层级管理v规章制度规章制度v协调协调v目标分解目标分解典型观点典型观点v泰勒等人的科学管理思想：

职能工长；例外原则泰勒等人的科学管理思想：

职能工长；例外原则v法约尔的行政管理理论：

法约尔的行政管理理论：

14条管理原则；组织职能：

条管理原则；组织职能：

设计组织结构、制定相互关系和行为规范的规章制度设计组织结构、制定相互关系和行为规范的规章制度；跳板原则：

；跳板原则：

在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横在一定条件下，允许跨越权力线而直接进行的横向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。

若两者无法协向沟通，可以克服由于统一指挥而产生的信息传递延误。

若两者无法协调，再报告上级，由上级协调（即越级上报）。

旨在保持命令统一的情调，再报告上级，由上级协调（即越级上报）。

旨在保持命令统一的情况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁杂的事况下，迅速而及时地解决一般事务，从而使组织最上层得以从繁杂的事务中摆脱出来，专注于一些重大问题。

务中摆脱出来，专注于一些重大问题。

v韦伯的官僚行政组织理论：

等级化、制度化、专（职）韦伯的官僚行政组织理论：

等级化、制度化、专（职）业化业化v共同特点：

非人共同特点：

非人组织理论演变（行为组织理论）组织理论演变（行为组织理论）v个体服从集体个体服从集体交换回报交换回报v制度的法定权力制度的法定权力影响力影响力v强调统一目标，统一精神强调统一目标，统一精神协调、协作协调、协作v静态、机械静态、机械时间约束、动态变化，人机配合时间约束、动态变化，人机配合v正式组织正式组织非正式组织非正式组织v理性、效率理性、效率情感、关系情感、关系典型观点典型观点v伯纳德的组织协作体系理论：

协作的意愿、共同目标、伯纳德的组织协作体系理论：

协作的意愿、共同目标、信息沟通；管理人员的信息优势信息沟通；管理人员的信息优势v梅奥的人际关系理论：

社会人；非正式组织梅奥的人际关系理论：

社会人；非正式组织v马斯洛需要层次理论马斯洛需要层次理论v赫兹伯格双因素理论赫兹伯格双因素理论v麦克格雷麦克格雷X-Y理论理论v共同点：

强调人共同点：

强调人组织理论演变（现代组织理论）组织理论演变（现代组织理论）v系统论观点：

开放系统系统论观点：

开放系统v目标决定成分及其联系目标决定成分及其联系典型观点典型观点v决策学派：

赫伯特决策学派：

赫伯特西蒙等人；集权（集中经营）西蒙等人；集权（集中经营）vs分权（分散经营）：

子系统的相对独立性分权（分散经营）：

子系统的相对独立性vs整个系统整个系统的完整与协调的完整与协调v经验主义学派：

目标管理经验主义学派：

目标管理MBOv系统管理学派系统管理学派v权变学派：

环境变动，目标变动；组织活动不断调整，权变学派：

环境变动，目标变动；组织活动不断调整，趋近目标趋近目标v新组织学派新组织学派组织结构设计组织结构设计v组织结构是指组织中各有机组成因素之间关系的一种模式，也组织结构是指组织中各有机组成因素之间关系的一种模式，也称为组织中的各因素相互联结的框架（构架）。

称为组织中的各因素相互联结的框架（构架）。

v组织结构设计包括职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结组织结构设计包括职能设计、纵向组织结构设计、横向组织结构设计等内容构设计等内容v它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终它决定了组织中的指挥系统、信息沟通网络和人际关系，最终影响企业组织效能的发挥。

影响企业组织效能的发挥。

v职能设计：

对企业的管理业务进行总体设计，确定各项经营管职能设计：

对企业的管理业务进行总体设计，确定各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的具体业务工作理职务和岗位的具体业务工作v纵向组织结构设计：

确定企业应设计多少管理层次以及这些层纵向组织结构设计：

确定企业应设计多少管理层次以及这些层次之间的相互关系。

内容：

包括管理幅度的设计方法、管理层次之间的相互关系。

内容：

包括管理幅度的设计方法、管理层次的设计方法、集权与分权的设计次的设计方法、集权与分权的设计v横向组织结构设计：

包括部门设计和横向协调设计。

部门设计：

横向组织结构设计：

包括部门设计和横向协调设计。

部门设计：

指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。

横向协调设计：

将各个组成部分连理业务所必需的管理职权。

横向协调设计：

将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。

紧密协作。

组织结构设计在战略、组织与人力资源管理中的地位纵向组织结构设计纵向组织结构设计v管理幅度：

一名领导者直接领导的下级人员的人数。

管理幅度：

一名领导者直接领导的下级人员的人数。

v管理层次：

从企业最高一级管理组织到最低一级管理管理层次：

从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。

组织的各个组织等级。

管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关管理幅度与管理层次之间存在相互制约的关系，其中起主导作用的是管理幅度。

系，其中起主导作用的是管理幅度。

确定管理幅度的几种简单方法确定管理幅度的几种简单方法v经验统计法经验统计法v通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统通过对不同类型企业的管理幅度进行抽样调查，以调查所得统计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。

计数据为参照，在结合企业的具体情况去确定管理幅度。

v美国的管理学家美国的管理学家EE戴尔戴尔（E.Dale）（E.Dale）曾调查了曾调查了100100家大型企业，其家大型企业，其高层经理的管理幅度从高层经理的管理幅度从11人到人到2424人不等，中位数在人不等，中位数在8899人，另一人，另一次在次在4141家中型企业作相同的调查，中位数是家中型企业作相同的调查，中位数是6677人。

人。

v统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具统计方法简便易行但缺少对影响特定企业管理幅度诸因素的具体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。

体分析，特别是定量分析，主观判断的成分很大。

vSOC量表法量表法v控制幅度（控制幅度（SpanOfControlSpanOfControl；SOCSOC），是指每一位管理者直接），是指每一位管理者直接管理的部属人数。

管理的部属人数。

v不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅不同的部门，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。

度也不同。

v影响控制幅度大小的主要因素有部属功能的一致性、部属工作影响控制幅度大小的主要因素有部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度，部属所需指导与控制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂制之程度、部属与他人工作协调的密度、部属规划范围及复杂程度等程度等vSOCSOC量表量表评估尺度评估尺度1.1.部属职位功能是否一致部属职位功能是否一致?

（1）

（1）完全一致完全一致

（2）

（2）相当一致相当一致（工作性质工作性质,形态的类似程度形态的类似程度）（3）（3）部分一致部分一致（4）（4）一致偏低一致偏低（5）（5）几乎无一致性几乎无一致性2.2.部属工作场所的紧密性部属工作场所的紧密性

（1）

（1）几乎均同处工作几乎均同处工作

（2）

（2）大半时间在同处工作大半时间在同处工作（3）（3）部分时间在同处工作部分时间在同处工作（4）（4）工作处所颇分散工作处所颇分散（5）（5）工作处所相距甚远工作处所相距甚远,见面不易见面不易3.3.部属工作内容的复杂性部属工作内容的复杂性

（1）

（1）单纯且重复单纯且重复（是否多样化或具有标准作业模式是否多样化或具有标准作业模式）

（2）

（2）例行工作偏多例行工作偏多（3）（3）例行与非例行例行与非例行（4）（4）工作富变化且较无固定模式工作富变化且较无固定模式（5）（5）极富变化且复杂极富变化且复杂4.4.v影响影响SOCSOC的因素的因素,比重不同比重不同:

（1）

（1）部属功能的一致性部属功能的一致性:

指数为指数为1,2,3,4,51,2,3,4,5（3）（3）部属工作内容的复杂性部属工作内容的复杂性:

指数为指数为2,4,6,8,102,4,6,8,10（4）（4）部属所需指导控制的程度部属所需指导控制的程度:

指数为指数为3,6,9,12,153,6,9,12,15v评定某单位在各项因素上的得分评定某单位在各项因素上的得分（即监督指数得分即监督指数得分）加总后加总后,再对再对照下表照下表,可得出该单位管理者的控制幅度可得出该单位管理者的控制幅度.监督指数建议控制幅度37-394-534-364-631-335-728-306-825-277-922-248-1019-219-11管理层次的设计管理层次的设计v基本步骤基本步骤1、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次、根据企业纵向职能分工，确定基本管理层次2、按照有效管理幅度推算具体的管理层次、按照有效管理幅度推算具体的管理层次3、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次、按照提高组织效率的要求确定具体的管理层次4、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整、按照组织部同部分的特点，对管理层次做局部调整基本管理层次基本管理层次v品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，品种多样化、市场变化较快的大型集团公司，适合分散经营，可分为可分为5个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，个基本管理层次；而品种单一、市场比较稳定的企业，适合集中经营分为适合集中经营分为3个基本管理层次就可以了。

个基本管理层次就可以了。

总公司战略决策层总公司战略决策层总公司战略决策层总公司专业管理层总公司专业管理层总公司专业管理层分公司经营决策层分公司经营决策层分公司经