MBA教学案例李宁的电商战略潜行与挑战上.docx
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MBA教学案例李宁的电商战略潜行与挑战上
【MBA教学案例】李宁的电商战略:
潜行与挑战(上)
一、引言
2010年李宁发布了新的市场与品牌战略,试图针对更加年轻的消费者提供更加高端的产品与品牌形象。
李宁的电子商务在摸索中也已经过了3年,从初始对混乱的淘宝商店整编,到第三方平台如淘宝、拍拍等开设旗舰店和官网,再到如今网店运营外包,线上、线下渠道区隔,实行统一的价格等政策,初步建立了多渠道、多业态并存的电子商务模式。
李宁在没有可参考成熟模式的前提下,以集团的“品牌第一、消费者第二、销售第三”为指导目标,在整个经营团队的努力下,网络销售的业务获得稳步增长,慢慢摸索出适合自己走的电商之路。
2010年又是一个电子商务发展的转折年,是当当、京东商城在巨量风险资本的激励下进入平台纷争最为激烈的一年,不断扩展产品品类,尝试建立物流仓储的信息化能力。
在众多电商企业如VANCL、当当等以及C2C购物平台淘宝等带动下,中国的消费者已经越来越习惯于网上购物,在2010年,用户规模已达到1.61亿,网络购物市场的规模更是达到了惊人的5100亿元人民币,同比增幅超过97%!
在艾瑞咨询发布的“2009—2010年中国服装网络购物研究”报告显示,服饰已成我国网购第一大类商品,因此传统的服饰企业触网电商已经成为一种不可逆转的趋势。
然而,毕竟目前网络销售只占整体销售的2%—3%,网络销售的主体也以过季打折商品为主,由于采用强势区隔方式各渠道相安无事,因此还没有触动传统经销商的根本利益,随着线上销售额的增加,如何协调线上与线下的经销商利益依然是绕不过去的问题。
即使面对众多的网上经销商,企业自建的电子商务平台与外包的众多网店之间的业务比重如何?
目前网店业务中多是廉价交易型的顾客占据最大的比重,但各种网店中消费者也各有差异需要采取何种方式来进行统一管理,是否要建立社区来维护网店顾客的忠诚度?
经过3年的摸索,是依然坚持当前“外包+多渠道区隔”方式走下去,还是要适当进行变革?
在亚马逊、VANCL、京东商城正在大举比拼与革新电子商务模式时,针对传统企业是否也潜藏着一种更加迅猛的电商模式,二线品牌可以基于网络的扩展来超越李宁品牌?
前方依然是一条充满未知的道路,基于网络生存的生意方式变得太快,常常一个不小心就会“城头变幻大王旗”。
摆在李宁电子商务公司总监翁锦毅面前未来有太多的不确定性,他不敢有丝毫的松懈。
二、公司背景
1.成长历程
李宁体育用品公司的创立起始于该公司创始人——一生共获得106块金牌,被誉为“体操王子”李宁。
1990年李宁从体操赛场上退役后,在原健力宝总经理李经纬的帮助下,李宁在广东三水创立公司生产以自己名字命名的体育用品公司,并制定了体育赞助的营销方式与专卖连锁的扩张方式,在李宁第一个产品系列上市之前,就赞助了1990年北京亚运会的中国代表团,从而宣告了李宁品牌的诞生。
1995年底通过“混合控股模式”和现金补偿健力宝方式,李宁公司理顺产权迎来了其快速发展的时期,并在次年初将公司总部从广东迁往北京,彻底告别了诞生地广东三水,李宁自此成为国内主要的体育用品品牌。
1997年的金融危机让李宁公司进入长达两年的低迷时期,李宁公司通过重新调整业务,裁减员工、紧缩营销预算等进行调整。
内忧外患的李宁曾寄希望于国际市场,并在1999年成立国际贸易部,以此来保证3年突破10亿元销售目标的完成,但数年困于“10亿元”瓶颈中的李宁一直找不到市场增长的方向。
进入21世纪,国内体育用品行业每年的增长速度约为30%,从2001至2009年之间,李宁保持了平均35%的增长率。
中国的体育用品市场一方面持续成长,另一方面随着国际巨头耐克、阿迪达斯的进入以及福建晋江体育品牌如安踏、特步的崛起,李宁发现体育用品行业原本只要开店就有销售的“蓝海”开始变成竞争激烈的“红海”。
耐克在2003年取代李宁,成为行业龙头老大。
为筹备2004年6月在香港证券交易所的首次公开上市,李宁公司提出了新的愿景,“品牌国际化”被纳入公司的经营战略。
公司在2006年重新制定了新的国际化战略,目标是2018年进入世界体育用品前5名,而实现这一目标,海外市场销售额将是一个重要指标,目前在荷兰、比利时等欧洲国家,新加坡、马来西亚等东南亚国家,以及美国、日本等国家开设专卖店,赞助其他国家的运动队,但目前国际市场收入占比不到2%,国内市场依然是李宁的重中之重。
2008年北京奥运会的召开迎来了中国体育用品发展的黄金时期。
据中国市场研究集团统计,中国体育用品市场的产值在短短的3年内几乎翻了一倍,从2009年的592亿美元增至1148亿元。
李宁、安踏、特步、中国动向2008年收入或者营业额都实现了同比50%以上的增长,通过奥运赛事赞助与李宁在奥运开幕式的惊艳亮相,2009年李宁公司的市场份额达到14.2%,超越阿迪达斯13.9%成为国内第二大品牌,而耐克依然稳居中国体育用品市场老大,其市场份额为16.7%,另一中国品牌安踏为9.9%。
经过近20年的发展,李宁公司的销售额在2010年已达到?
?
亿,李宁品牌的零售门店数量达到7478家,成为国内体育用品公司中拥有门店数量最多的企业,分布广泛的渠道网络成为其重要的竞争优势。
旗下拥有李宁牌、红双喜牌、Lotto(乐途)牌、AIGLE(艾高)、Z-DO(新动)和Kason(凯胜)等,产品涉及服装、鞋产品、配件/器材等全面体育用品。
在国内的消费者中拥有良好的品牌美誉度和广泛的知名度,而且从2005年起,通过与NBA合作以及请NBA明星如奥尼尔、EvanTurner、ShaqO’Neill作为形象代言人,进一步提升了其在年轻人特别是学生群体中的品牌形象。
2008年后,李宁成为北京奥运的真正赢家,获得了高速的品牌成长。
在世界品牌实验室今年4月底公布的2010年“中国500最具价值品牌”报告中,李宁以127.34亿元的品牌价值,成为体育用品的头牌。
2.2010变革
2010年对于李宁公司来说有着非凡的意义,公司成立20周年进入一个公司发展的中年,唯有变革才能激发新的成长活力。
一个对李宁目前消费者调查的情况不得不引起李宁公司高层注意,目前李宁品牌实际消费人群中,超过50%的消费者年龄集中在30—40岁之间,在25岁以下的消费者群体中,李宁的市场份额明显低于耐克和阿迪达斯。
这暴露出李宁缺乏长期永续发展的用户基础。
其原因是作为国内历史最悠久的运动用品企业之一,李宁公司当初的铁杆粉丝“60后”“70后”正在慢慢变老,引领运动用品潮流的变成了“80后”“90后”。
因此,李宁公司为了取悦年轻的消费者,在李奥贝纳的帮助下推出了“90后李宁”的主题广告。
请将产品标识从“L”形换成了“人”形。
“MakeTheChange这句口号,体现了我们从敢想到敢为的进化。
”40岁的张志勇说。
李宁公司发生了一场“革命”:
品牌定位开始直接叫板耐克、阿迪达斯等国际一线品牌;2010年4月,李宁公司率先宣布鞋类产品提价11.1%,服装类产品提价7.6%;2010年6月,李宁公司再次宣布鞋类产品平均售价提高7.8%,服装类产品涨价17.9%。
到了2010年9月,李宁公司又宣布鞋类和服装产品各提价7%和11%以上。
不断提价的背后,是李宁公司希望自己的品牌定位向耐克和阿迪达斯等一线品牌看齐,张志勇表示下一个20年,李宁公司不仅要做中国市场的老大,还要成为世界体育用品市场的前五名。
销售渠道上开始关闭或者整合效益不佳的门店,从不断增加新开门店的增量式增长道路向依靠挖掘现有门店效益增长的路子转型……
而体育用品市场的增长也似乎遇到了瓶颈,根据李宁公司对市场的观察,靠“开店”维持的中国体育用品行业高速增长,早在2008年即已结束,行业增速从2008年的30%以上,跌到2009年的11%,而今年预计仍只有15%。
而劳工和零售成本的上涨,虽然李宁的连锁专卖店离1万家的边界还有一段路,不过庞大的体量已经让李宁公司最早感受到了开店战略的不可持续。
李宁公司CEO张志勇2010年6月在北京表示,体育用品零售店的用工成本提高,加上城市商业繁华地段租金上升,虽然中国幅员广阔,部分地区还有一定的开店空间,整体来看企业通过扩张门店数量提升业绩已碰到天花板,提升现有门店单位面积的产出效益十分必要。
一位体育用品经销商介绍,在四川一些地级市的繁华商业地段,门店的年租金突破每平方米1万元,房租每年以10%~20%的幅度增长,有些地区的租金水平与上海等一线城市相差无几。
根据特步2010年半年报,员工成本从上年同期的8131.8万元人民币增加至9534.5万元人民币,同比增加17.2%。
然而,大张旗鼓地变革也遭遇到市场的挫折,2010年12月21日李宁股价出现大幅下跌,与此同时,安踏、特步等公司的股价都出现了幅度不一的下跌行情。
2010年底举行的2011年第二季度经销商订货会上,不但订货金额零增长,服装和鞋的实际订货量更按年下跌逾7%及8%。
尽管李宁公司业绩出现下降的信号,运动用品观察人士马岗仍然对李宁公司的转型举动表示赞赏:
“李宁是最先开始感觉到风向变化的品牌。
”
三、触网环境
在李宁公司集团众多业务变革的路径中,试水网络销售是其重要方向。
2008年成立的李宁电子商务公司承担了其进军电子商务的重任。
而更为重要的则是,李宁的经销商在淘宝网上的自觉实验和已经形成的巨大网上销售额给了李宁巨大的信心,也逼着李宁公司直面网络渠道,正式试图主动进军电子商务。
“无限靠近未来的主流客户群”已经成为企业的共识,因此,网购群体是企业不可忽视的力量。
1.网络环境
尽管中国的互联网公司起起伏伏,然而,中国的消费者越来越接受网络,越来越习惯于从网络购物是一个不争的事实,这既是众多电子商务公司如PPG、VANCL、当当、京东商城以及C2C平台淘宝、拍拍等市场培育的结果,也是互联网市场发展各种配套成熟推进的必然。
团购等新型业态更是提升了整体市场的繁荣。
配到服务方面,随着支付手段变得高级,网络信用加强,网络购物的优势更加凸显。
在中国整体的网络交易品类中,服装正成为网络交易中举足轻重的一个品类。
2007年,中国网络市场整个交易规模达到了560亿,服装是消费金额最高的商品,接近六成的网上购物消费者在网上买过服装,同时,服装占到了全部网购金额的约四分之一。
庞大的交易额得益于中国网民数量的攀升及网络购物群体的增加。
淘宝网中的网购品类的数据,2007年底,中国网民网络购物比例是22.1%,购物人数规模达到4640万。
消费者在易趣、淘宝的培育下已经越来越成熟,网络购物的习惯正在慢慢养成。
第二,越来越多的企业开始尝试,比如2007年的PPG正如日中天,报喜鸟集团收购宝鸟公司推出BONO,开展男装衬衫网络直销业务。
而各种风险投资公司也纷纷向这些电子商务公司伸出橄榄枝。
网络渠道越来越成熟。
第三,多样化的网购市场也给了将要进入的企业更多的选择,电子商务平台除了淘宝、拍拍等C2C平台,当当网、卓越网等B2B平台也发展得非常好。
在对李宁电子商务公司总监翁锦毅的采访中,他认为:
“当时我们决定做网络市场源于对消费者的了解,因为淘宝网购数据表明,原来网络购买前十的品类中主要是3C等标准化产品,而到2008年上升为前三的品类,这是一个重要的趋势。
这说明网购体育用品它是一个很重要的市场,我们决定去做。
可能我们走得早了一点,但我们认为他一定会大。
”
2.触网资产
相比于纯电子商务公司从零起步,李宁电子商务公司在2007年底准备成立时,它的经销商已经在淘宝网上开设店铺700多家,总计销售规模已达2亿元,同期整个网上零售市场李宁品牌销售规模达2.7亿元,占李宁公司整体销售规模的6.3%,与其中等省级线下渠道规模相当(数据来自易观国际)。
这个数据令李宁的管理层既欣喜又不安。
欣喜的是这说明李宁做电子商务是有潜力的,苦恼的是无序竞争的网店严重影响了李宁的线下体系,假货甚至威胁到李宁苦心经营的品牌形象。
那些网络上未获得授权的C2C店铺,有的是李宁的线下代理商,有的是从大代理商手里直接拿货的小卖家。
“我们新品线下刚刚上架,线上已经打7折了”,时任上海李宁电子商务业务拓展及市场部经理的翁锦毅很无奈地表示。
“你不得不承认这已经是一个客观存在的事实,但是它却衍生了很多不良的状况。
因为没有监管机构、政策体系和服务体系的规范,这就导致出现了货品来源、价格体系混乱的问题。
这时候我们就想,要不封杀网店,要不把他们管理好。
经过深思熟虑,在整个网购市场、支付体系和物流体系的慢慢成熟下,我们选择了后者,这才是一个很务实的思路。
”时任上海李宁电子商务公司总经理林砺坦言。
而网上两万余家各式销售李宁产品的网店每年近亿元的销售额,也给李宁出了一道大难题——打压之有助于维护品牌形象,保护线下经销商利益;培养之便攥住了未来的市场方向,却发现在电商建设路上无迹可寻,目前虽然前有PPG、后有VANCL等服饰的纯电子商务企业,但是对于传统服饰企业试水电子商务却还没有一个可以参考的先例,李宁只能“摸着石头过河”,是成是败,尚未难料。
更为重要的是,网购市场代表了一个新的市场,而不仅仅是通向既有客户群的渠道,李宁的目标消费群体是14—18岁的年轻人,而这部分年轻人也正好是网民的主要人群。
网络是与消费者进行深层次接触、互动的最好方式。
培养目标群体的认知度也许是考虑到品牌发展的深层次原因。
“在那时,我们看到C2C(消费者间)、B2C(企业到消费者)在快速成长,所处的环境也非常好;与之配套的第三方支付、物流日趋成熟。
从大环境,到李宁自发的网络渠道,再到李宁目标用户群和网络用户群的高度重合,李宁从这三个角度认识到,当时是尝试电子商务的很好时机。
”林砺的话或许能很好代表了李宁走上电商之路的决心。
四、电商模式
回顾3年的电商历程,林砺带领着她的团队“摸着石头过河”——“公司的领导也把握不清这种模式该怎么走,大家都抱着放手试一试的心态在做!
”幸运的是,李宁公司非常重视电子商务这一块,成立了电子商务部来辅佐林砺,并给电子商务公司确立了目标“品牌第一,顾客第二,销售第三”,这为李宁电子商务确立了总体的战略目标。
2008年12月,李宁电子商务有限公司成立,但随之而来的问题是:
如何协调线上价格体系对线下渠道商价格体系的冲击?
进军电子商务是自建销售平台还是利用第三方的平台?
是否要建立基于技术核心的核心竞争能力?
未来如何处理产品及品牌在线上与线下业务的比重?
未来到底应该建立何种电子商务模式,是服装商品牌还是零售商品牌?
在这摸索期,林砺及其团队凭借着清晰的目标、谨慎地过渡策略安排以及多元化的模式尝试,分步骤地逐步解决上述问题,第一步,先对大C店(个人网店)进行梳理,清理门户,整合店铺,从而保住品牌、市场和销售;第二步,开设李宁公司自己旗舰店,旗舰店主要为品牌形象、新品发布等功能服务,这两步的实施最为重要的是企业电子商务团队培养意识,同时给传统经销渠道输送网络销售的趋势;第三步,在电子商务渠道稳定销售后,开始全面规划和整合电子商务渠道与传统渠道关系,为顾客建立跨渠道的品牌和销售体验目标服务。
自建B2C模式最大的短板是访问量,而淘宝恰能弥补这个短板。
除了流量,更重要的是客流本身,淘宝网的主流客户群是伴随着网络成长起来的年轻一族,最初这些网购者就是为了图便宜,在淘宝上选择服装、化妆品、数码产品等。
但随着网购习惯的养成以及这个群体支付能力越来越强,他们代表着一股新兴的消费力量。
1.渠道模式
(1)整编网店
“正是这1000多家网店,促使我想放弃了直接开官方网上商城的做法,我们不能面对这1000多家网店装作没看见。
”对于李宁公司来说,在正式开张电子商务之前,原本无序的网络销售已经损害了李宁公司传统经销商的利益,也不利于企业的长远利益。
网购货物质量和售后服务也对李宁的B2C销售模式带来了不小的麻烦。
因为网店经销商资质审核体系不够健全,消费者甚至还会时常碰到冒充李宁的“李鬼”,这些网店的存在不仅损害了李宁的品牌形象,还会大大降低顾客对李宁的品牌忠诚度;另外,良莠不齐、资质各异的网店也为李宁的售后服务带来了麻烦,形态各异的售后服务时常会招致消费者的抱怨,甚至于李宁官网的服务也不能让消费者满意……
李宁公司的第一步探索就是解决原有网络渠道的无序经营与现有分销系统的冲突,对原有经销商淘宝网店的整合。
由于第三方平台的独立性,以及他们对网商的纵容,李宁公司采用了利益交换的形式来进行整合,通过李宁公司的官方认证和授权把原本分散的网络渠道统一成一个整体。
即把整个网络看成是一个庞大的流通体系,以经营实体渠道的方式,开始逐渐招安、整编这些小店。
林砺管理的秘诀是抓大放小,她的目标是覆盖到排名在前2%的网上主流商店。
为此,参考线下零售店面的管理模式,她建立了一套筛选机制,包括月收入、人流量、经验值等多项指标,建立了一整套认证体系,并筛选出前几十名的网店。
接受认证需要三项硬性标准:
首先货品接受李宁监管,保证正品;其次价格与线下保持一致,禁止恶性竞争;三是营销策略如促销打折等要符合李宁整体安排。
2008年底,李宁先后认证了400多家网店,凡是经过认证的商家,李宁均给予正式授权文件,对其进货和销售等都有考核标准并提供支持。
最终以授权经营、统一供货、统一定价,建立了一个庞大的网络分销体系。
(2)网络分销
2008年5月,李宁电商推出网络分销、代销合作模式。
到了2009年8月,李宁官方授权的网店增长到20多家,其中最活跃的三个核心代理商是:
北京五洲在线、古星电子商务、逛街网,他们在新浪商城、易趣商城、当当网、拍拍网和淘宝网开设了为数不少的李宁网上专卖店。
仅逛街网就开了6家网店,分属于淘宝、新浪、易趣、拍拍和当当等主流网站。
以淘宝网上的李宁古星专卖店为例,2009年2月13日以来,半年时间总计销售了30575件产品,据记者初步估计,其销售额约为300万元。
按此势头,该店年销售额即可达到600万元,而20家授权店的年销售额就很可能过亿元。
这一模式更大的吸引力在于,李宁允许线上经销商们效仿线下的同行,发展自己的线上加盟商。
目前,古星在淘宝上除了有两家授权店外,还拥有超过30家古星加盟店。
2008年,古星电子商务被评为淘宝十大网商之一,年销售额达到了千万级的水平,其中绝大部分就来自销售李宁的产品。
(3)建立官网
由于还没有直接的电子商务经验,因此一开始李宁并没有盲目地开通自己的B2C官网,而是把自己的第一个网上商店放到了淘宝网上。
2008年年初,李宁成立了电子商务部,正式以官方的身份与淘宝合作,在淘宝商城开设了李宁的官方旗舰店。
另外,李宁在拍拍等大型网销平台上也成立了官方网站,终于在2008年6月18号,李宁品牌的官方商城正式开张营业。
开设旗舰店对李宁有非比寻常的意义。
通过网络旗舰店,李宁的数据分析团队能够分析出网络的消费趋势,李宁的零售支持部门制定出一套网络专卖店的UI和促销方案,李宁的客服团队能摸索出一套客服流程。
李宁电子商务团队将实践出的这些宝贵经验都用于其网络加盟店的管理,这种线上标准管理模式的快速复制得益于李宁在运动鞋服零售连锁实体模式的成功。
2.价格政策
消费者来网上购买最主要就是便宜,但是网商商店便宜的价格肯定会冲击线下的实体店销售。
其次,即使价格差只存在于网络的直营网店、授权网店和加盟网店之间,由于先进的比价工具,一旦有明显的价格差别也会出现价格的冲突。
优衣库在中国的所有线下店都是直营,线上线下很容易执行不同的价格策略,它在线上推出的产品与线下完全一致,但是线上渠道却能比线下渠道价格更为实惠20%,因为最终都体现在自己的销售总额中,而且鼓励了消费者的网上购买行为,真正充分利用了网络渠道低廉的成本。
但是李宁的渠道主要是加盟专卖店,因此,不得不面对线上渠道和线下渠道的冲突。
为了避免线上线下的渠道价格冲突,李宁公司的解决之道:
实行统一的价格政策,当季新品不打折,全价销售,过季商品打折销售,线上线下一视同仁。
有研究发现,只要线上的价格在线下价格的75%以上,就不会对线下产生太大的冲击。
严格规范了网络授权店统一的零售价格体系,推出整个渠道(即代销和经销)的管理体系,只允许有10%浮动。
李宁专门设置了网络巡店员,以对价格进行监管。
另外,公司还对传统渠道和网络渠道进行供货管理,通过与合作方签订合约,有效地防止了线上与线下互相串货的现象。
同时,李宁公司对经销商实行线上与线下的区隔政策,线下的经销商只能通过实体店来售卖,不能开网店;而网上的经销商也只能开网店,不能开线下的实体店。
3.产品区隔
对于传统品牌商企业来说,网店与线下实体店的目标消费群并不相同。
李宁区隔不同渠道的产品线:
在线下抓卖点的销售以正价新品为主,而在专门的打折店中销售库存产品为主;李宁独立网上长城的功能主要以正价新品的推荐和限量商品为主,包括明星签名的商品,这些商品瞄准的是少量消费者;而淘宝商城上的网店,无论是旗舰店还是C店,销售的主要是库存商品。
Jace&Jones计划结合消费者体验,开发更多的网络专供商品,来适合消费者的需求。
当然“新款产品在线上与线下几乎是同步推出的”。
罗莱家纺采取的是完全区隔货品的方式,开发专供网络渠道的子品牌。
联想为线上销售部分型号。
但是,李宁针对服饰这种快速消费品来说,为网络渠道特供又会产生新的存货问题,除非网络渠道的销量足够大。
戴尔强调产皮定制,会选择专门针对淘宝网客户群得需要来定制产品,淘宝网上客户购买以家用机为主,线上经销商会买断一部分现货,或者显现一些尾货需要低价清仓时买到线上销售。
(所以,戴尔是利用网络经销商来开店;而李宁是利用网络分销商(服务商),即待发货模式,方法是分销商在网上开虚拟开店,使用品牌店的图片,销售价格也与品牌店保持一致。
消费者在分销店铺下单以后,订单转给品牌旗舰店,由品牌店统一发货。
分销商转群的是分销折扣价,折扣ibanez在15%—20%。
这种分销模式的好处是分销商没有库存压力,品牌商容易控制渠道价格。
2009年7月,淘宝网顺应这种潮流,推出了网上分销平台。
)
事实上,这些区隔措施目的都是为了防止冲突,而不是走向线上与线下渠道的整合。
4.网店区隔
由于传统渠道激励政策往往都会有销售返点政策,销售量越大,奖励越多,而对经销商来说,网络渠道成本极低,于是淘宝网成了许多品牌经销商跑货同路、低价销售走量的重要动力,而在网上售卖的价格又肯定低于线下专卖店,因此,必然造成网络渠道与传统渠道的冲突。
对于线下渠道比较完善的企业,互联网线上渠道分销要考虑多方利益因素。
线上价格过低会影响线下代理商的利益,引来传统渠道商抗议;线上价格与线下相同,又不能体现网络渠道低成本的优势。
同时,李宁通过网络品牌旗舰店、专卖店和折扣店的业态组合,来确立不同店铺的价格体系。
李宁电子商务部经理唐震坤介绍,网络上新品的价格基本上与线下店保持一致,而那些比线下店晚几个月上线的款价格会相对便宜。
因此他认为网络销售对线下并没有太大的影响。
当李宁的B2C销售蒸蒸日上时,它首先收到的却是来自于传统门店经销商的抱怨。
“一些消费者到我店里来买东西,跟我说网上卖的同样的李宁产品打X折,你这里怎么不打,我只能说网上是假的。
但消费者说他是在李宁官方网店查到的,我无语了……”同样的商品比品质,同样的品质比价格,同样的价格比服务,实体与网络商店的冲突首先体现在价格体系上。
网络用户购物的习惯也往往对李宁线下实体店的运作产生了较大的影响,“去专卖店试尺码,去网店买东西”成了网购用户的共识,这样一来实体店徒增服务成本,但真正盈利的却是网店。
因为网络商店没有摊位租赁、运输等方面的成本,所以往往拥有价格上的突出优势,这也打压和抢夺了部分实体店的销售份额。
另一烦恼来自于线上线下产品的配比。
为了避免同一产品出现较大的价格差异,李宁开始采取“错季销售”、“错位销售”的办法。
在官方网店以当季新品为主,采取全价;经销商销售已上市三个月以上的过季产品为主,产品折扣较多;“错位销售”则是让官方网店兼具形象展示功能,定位高端;而经销商以走量为主,注重性价比。
但这样一来线下经销商经常会遇到有消费需求,却无产品的尴尬,这也从另一方面损害了经销商的利益。
古星CEO黄珂分析,相对于一年几十亿元的销售额,开始李宁在网上销售5000万元时并不会对传统渠道有什么影响。
当销售额持续倍
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