EPC总承包项目管理作业指导书样本.docx
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EPC总承包项目管理作业指导书样本.docx
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EPC总承包项目管理作业指导书样本
第一部分工程项目建设管理机构及权力、职责
一、工程管理组织机构
(一)工程项目组织机构
(二)项目管理组织机构
(三)监理组织机构
注:
专业责任人负责全企业专业管理工作,依据工程情况安全监理工程师可兼职。
(四)设计采购施工总承包(EPC)组织机构
项目经理
安全/环卫
二、工程建设项目管理权力
(一)建设单位权力
1、项目建设投资决议权;
2、设计任务书检验、决议权;
3、设计方案征集和设计招标实施、检验、决议权;
4、扩初设计决议权;
5、工程项目建设概算决议权
6、设计方案评审检验、决议权;
7、资金使用计划决议权
8、甲供设备、材料、构配件和招标实施、检验、决议权;
9、施工招标方案、招标文件审查选择施工队伍检验、决议权;
10、提供施工现场“三通一平”,含有开工建设实施、决议权;
11、对已同意工期计划检验、决议权;
12、投资控制检验、决议权;
13、审核工程形象进度、支付工程进度款检验、实施权;
14、现场组织协调和质量管理检验、实施权;
15、设计和施工工期改变决议权;
16、工程完工验收检验、实施权;
17、完工决议实施情况检验权;
18、遗留问题处理决议权。
(二)项目管理单位权力
1、依据协议文件约定和建设单位授权行使对工程建设项目标管理权;
2、项目建设信息搜集、实施、检验、初步决议权;
3、编制设计任务书实施、检验、初步决议权;
4、设计方案竞赛和设计招标、检验和初步决议权;
5、扩初设计实施、检验和初步决议权;
6、工程项目建设概算检验权;
7、设计方案评审实施、检验和初步决议权;
8、施工图设计预算检验权;
9、资金使用计划实施、检验和初步决议权;
10、甲供设备、材料、构配件和招标检验、初步决议权;
11、对招投标文件审查检验、初步决议权;
12、办理开工前多种手续、进驻施工现场实施、检验、初步决议权;
13、施工现场“三通一平”,含有开工建设初步决议权;
14、对已同意工期计划实施、检验、初步决议权;
15、投资控制实施、初步决议权;
16、审核工程形象进度检验权;
17、设计和施工工期改变检验、初步决议权;
18、现场组织协调和管理实施、检验权;
19、项目管理组织内部信息及协议管理实施、检验和初步决议权;
20、对监理工作质量、工程施工质量监督实施、初步决议权;
21、组织完工预检验、工程完工、交付验收实施、检验权;
(三)监理单位权力
1、依据监理协议文件约定和建设单位授权,在工程实施过程中行使监理单位管理权力,推行监理义务;
2、依据工程建设项目准备条件适时公布开工令,依据工程存在问题程度下发暂停令;
3、对承包单位驻工地代表有提议撤换权,对分包单位、指定分包单位资格确实定权;
4、用于工程中材料、设备、构配件见证确定、否决权;
5、工程检验批次现场监督、检验、否决权;
6、分部、分项工程质量检验评定确实定权;
7、建设(项目管理)单位、项目管理单位合理指令实施权;
8、现场工程量见证签认权;
9、现场总承包单位、分包单位组织协调管理权;
10、审查施工组织设计、审批单项施工方案;
11、审查总进度计划、审批月及周进度计划;
12、对建设单位投资控制有提议权;
13、现场“三通一平”检验、确定权;
14、安全生产管理、检验、否决权,依据工程安全问题(含隐患)严重程度下发工程停工令;
15、施工现场文明施工提议、检验、管理权;
16、施工工期改变提议、检验权;
17、施工协议推行监督权,工程款支付中签认、否决权;
18、工程完工初步验收组织、检验、否决权;
19、完善监理档案实施权。
(四)设计采购施工总承包(EPC)单位权力
1、工程设计、施工招标方案、招标文件审查、选择分包施工单位实施、检验、决议权;
2、设备、材料、构配件和招标实施、检验、决议权;
3、依据协议文件约定行使对工程工程建设项目标建设、检验、管理权;
4、分包单位间组织协调管理权;
4、总承包单位有权要求建设单位提供和项目建设相关原始资料;
5、现场“三通一平”检验、确定、接收权;
6、安全生产管理、检验权;
7、施工现场文明施工提议、实施、检验、管理权;
8、施工组织设计、单项施工方案、总进度计划、月及周进度计划编制、提议、实施权;
9、施工工期改变提议权;
10、总承包单位有权要求建设单位根据协议约定支付对应款项;
11、建设单位通知项目暂停或增加额外工作内容,总承包有权提出费用增加和(或)完工日期延长;
12、对因建设单位原因给总承包单位带来任何损失、损害或造成工程关键路径延误,总承包单位有权要求赔偿或(和)延长完工日期;
13、总承包单位有权依据协议约定,及国家法律对安全、质量、标准、环境保护和职业健康等强制性要求,对工程设计、采购、施工等实施工作提出提议、变更。
三、工程建设项目管理职责
(一)建设单位职责
1、根据《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程安全管理条例》和相关法律、法规,办理完善工程建设前多种手续,推行自己义务;
2、建设单位经过公开招标和邀请招标,完成工程建设各项招标工作,确定含有对应资质工程参建单位,依法和参建单位签署协议;
3、建设单位向设计单位下发“设计任务书”,提出设计要求;
4、督促设计单位按协议约定和“设计任务书”要求进行初步设计;
5、督促设计单位根据国家相关部门和建设单位要求进行施工图设计;
6、督促设计单位立即提供施工图,处理施工过程中存在设计问题;
7、指定控制材料、供给设备、供给商;
8、认定由承包单位和工程造价单位查对并上报项目管理单位《工程量清单》;
9、依据可研汇报中《临时用水、用电施工方案》完成拟建现场“三通一平”工作;
10、对经过工程造价或项目管理单位审核后设计变更、施工过程中签证进行确定;
11、依据招、投标文件对承包单位项目管理人员进行确定;
12、提供设计图纸、主持召开图纸会审会议;
13、依据项目管理、监理协议约定对项目管理单位、监理单位现场管理授权;
14、负责工程项目外部协调工作;
15、主持完工验收,办理工程完工后立案手续。
(二)项目管理单位职责
1、依据委托项目管理协议约定,在国家法律法规及相关规范和当地政府相关要求推行工程建设过程管理职责;
2、编制工程建设项目管理计划及项目管理实施细则;
3、建立和完善项目管理组织机构、项目内部和外部管理系统;
4、建立项目会议和汇报制度,主持项目管理工作会议;
5、组织制订项目目标控制计划,采取方法对项目目标实施有效控制;
6、对工程建设进行风险分析,制订规避风险策略;
7、定时向建设单位汇报项目进展情况及项目管理实施中存在重大问题;
8、帮助建设单位做好招标、投标及外部协调工作;
9、对设计变更、施工签证进行确定;
10、帮助建设单位做好完工验收工作、办理工程完工后立案工作;
11、负责项目管理资料搜集、汇总、整理,并做好项目管理工作总结。
(三)监理单位职责
1、依据工程建设监理协议约定和工程建设协议开展监理工作;
2、依据国家和地方法律、法规开展监理工作;
3、依据设计文件、规范及相关技术标准对工程建设项目进行监督管理;
4、依据国家及江苏省工程建设监理相关要求,完成工程建设过程控制资料搜集,编制完成监理档案;
5、编制监理计划和监理实施细则;
6、参与图纸会审,对工程建设方面相关事项向建设单位提出合理化提议;
7、对工程质量、安全及文明施工、施工进度进行控制,帮助建设单位进行投资控制;
8、主持召开“监理例会”、“专题会议”,并编制会议纪要;
9、协调处理工程建设中存在多种问题和内部各方关系;
10、组织工程建设过程中分项、分部验收,主持工程完工初步验收;
11、完成工程质量评定工作。
(四)设计采购施工总承包(EPC)单位职责
1、应根据协议约定标准、规范、工程功效、规模、考评目标和完工日期,完成设计、采购、施工、完工试验和(或)指导完工后试验等工作,不得违反国家强制性标准、规范要求;并对对工程工期、质量、协议造价和交付使用后保修向建设单位负责;
2、组建有较高组织管理水平和较高工作效率工程建设项目部,配置有工程建设经验,熟悉业务设计、计划、财务、经营、采购、施工组织管理、工程技术及经济专业人员,负责设计、设备采购、材料供给、施工、试运行管理,进行项目管理、进度管理、质量管理、费用管理、安全、职业健康和环境保护管理、人力资源管理、风险管理、沟通和信息管理、材料管理、资金管理、协议管理、现场管理、项目收尾等;
3、编制工程建设网络计划,工程项目建设施工组织总设计,全方面负责工程设计、设备采购、材料供给、工程施工进度、施工技术、安全生产、环境保护、工程质量、交完工试验、功效考评、投产等各项工作及综合管理和监督工作;
4、设计应按国家和行业相关标准、规范进行设计工作,确保设计产品深度和质量符合国家对设计产品质量、职业健康和安全、环境保护、消防、水土保持方面要求,严格掌握设计标准,控制工程造价。
根据国家相关要求,在工程正常使用年限内对设计产品质量终生负责;
5、应按协议约定和建设单位要求,提交相关报表。
报表类别、名称、内容、汇报期、提交时间和份数,应满足协议约定;
6、提供设备必需符合国家和地方相关法律、法规、标准、规范及发包人依据协议要求提出配套要求。
满足建设单位企业及当地政府相关规章制度,并按相关要求办理手续,取得相关证件。
7、所提供工程设备内必需有具体装箱清单及其对应主机、附件、多种零部件、消耗品和专用工具,有清楚和装箱单相对应名称和编号,承包人立即向发包人代表和监理工程师提供装箱清单复印件。
8、在承包人总承包工作范围内,建成本工程所需要全部工程所需中国外设备、材料、承包人设备和其它物资采购、运输、接货、卸货、仓储、安全保管和运输过程中一切风险和损失均由承包人负担。
9、和项目主管部门、项目发包人亲密配合,和各相关单位总体协调、管理工作;
10、负责财务管理工作,按要求设置专用帐号,专款专用。
工程款拨付满足工程建设进度要求;
11、负责建立质量管理和质量确保体系,参与各分包人质量检验,组织工程交工验收,参与并帮助建设单位组织工程完工验收;必需建立、健全施工质量检验制度,严格工序管理,作好隐蔽工程质量检验和统计。
隐蔽工程在隐蔽前,应该通知建设(监理)单位和建设工程质量监督机构;
12、负责建立安全管理、职业健康管理、环境管理和对应确保体系,参与各分包人检验,制订并落实方法实施;
13、负责工程完工资料搜集、审查、归档工作;
14、负责工程决算及完工财务结算管理工作;
15、确保形成综合生产能力和各项功效考评指标达标。
主体工程、配套工程均按发包人要求建设规模,形成综合生产能力,环境保护达成协议约定排放标准,并满足环评总量控制指标要求
16、在协议实施过程中,在议定重大标准问题时,应邀请建设单位参与。
在建设单位进行设计文件审查、工程评定、工程咨询和技术服务等活动时,应给主动配合。
应认真听取评定及咨询方意见,对已完成或正在进行勘察设计结果做出必需调整补充工作;
第二部分工程建设项目步骤
一、工程建设项现在期工作步骤
(一)基础步骤
(二)建设项目投资决议(提议书、可行性研究汇报)步骤
政府投资项目企业投资项目
(三)EPC总承包项目管理步骤
项目报价——协议签署——任命项目经理——目标责任书签署——组建总
包项目部——编制项目计划——工程设计——采购——施工——完工移交——
试运行服务(含考评验收)——协议收尾——项目收尾——总包项目部解散。
具体见总承包项目管理步骤图。
(四)建设项目设计阶段工作步骤
(五)建设项目准备阶段工作步骤
二、工程建设项目管理步骤
(一)项目管理基础步骤
(二)招投标基础步骤
合格
不符合要求
符合相关要求
不合格
合格
不合格
合格
(三)协议签署步骤
(四)施工准备步骤
(五)项目风险管理和信息管理步骤
1、项目风险管理步骤
•消极保留•非保险转移•回避风险
•主动保留•保险转移•减小风险
2、项目信息管理步骤
不正确
(六)完工验收步骤
重新申请
不合格有未完
合格完成
不合格
不合格
合格
三、工程项目监理工作基础步骤
(一)工程项目实施监理总步骤
(二)施工准备阶段监理工作步骤
(三)施工阶段工程投资控制步骤
否
否
否
否
(四)施工阶段工程进度控制步骤
(五)施工阶段工程质量控制步骤
修改
不合格
合格
签
不合格改
不合格
不合格合格
合格
(六)施工阶段安全监理控制步骤
(七)协议管理控制步骤
(八)信息管理控制步骤
(九)组织协调控制步骤
外部协调
(十)工程质量问题及工程质量事故处理步骤
(十一)工程安全事故处理步骤
(十二)工程洽商控制及签证工作步骤
(十三)工程完工验收控制步骤
(十四)保修阶段监理工作步骤
第三部分工程项目建设管理工作制度
一、项目管理工作制度
(一)项目管理会议制度
1、工程项目会议
(1)项目协议签署以后,应立即会同工程参建单位举行工程项目会议;
(2)举行工程项目会议关键目标,是深入核实并确定项目建设单位和参建单位之间任务范围和各项数据,明确工程建设各阶段相关事宜;
(3)会议关键内容:
1)参建单位工作范围及技术服务内容
2)工艺设计基础
3)项目标设计数据
4)工程设计任务内容
5)采购任务内容
6)总图部署
7)多种管理程序(包含:
审批、控制、汇报、文件分类、文件发送等)
(4)工程项目会议以后,相关方签署协议书,作为项目实施依据文件之一。
2、工程项目开工会议
(1)项目开工会议在工程项目会议以后召开;
(2)项目开工会议由项目管理责任人主持,各职能部门责任人及项目管理相关部门关键组员参与;
(3)项目管理责任人作项目开工汇报,关键介绍项目标任务、目标、实施标准和实施计划。
3、项目管理例会
(1)在工程实施过程中,项目管理机构应定时召开管理例会,关键参与人员包含:
建设(项目管理)单位驻现场代表、项目管理机构人员、项目监理机构全体人员、承包单位项目经理、技术责任人,各专业责任人、各承建单位相关人员;
(2)会议关键议题:
1)上次会议提出问题或讨论决定事项实施情况,如未完成应查明原因及其责任人,并研究和制订补救方法;
2)核查项目标进展情况,并和计划进度比较,如滞后,研究进度滞后原因,并制订补救方法及下个周期进度目标;
3)讨论原材料、构配件和设备供给情况,提出存在问题并制订处理措施;
4)依据工程质量情况,针对存在质量问题,提出整改要求;
5)掌握工程量核定及工程款支付情况;
6)通报违约及工期、费用索赔意见及处理情况;
7)需要协调相关事项;
8)掌握现场安全及文明施工动态情况;
(3)在管理例会召开之前由项目管理责任人主持召开项目管理机构全体人员会议,对怎样开好例会做出部署和安排;项目管理机构相关人员应在会议召开之前,按专业或职务分工对上次会议决议事项实施情况进行调查,并对此次会议拟提出问题提出提议;
(4)管理例会召开完成后立即整理出会议纪要,和会各方代表在会议纪要上签字后,上报建设、监理、相关单位各一份。
会议纪要关键内容应包含:
会议时间、地点、参与人员、议题、上次会议落实情况及此次会议决议事项等。
管理例会纪要是工程管理关键文件,整理后由各方签字确定立案。
4、专题会议
(1)专题会议是为处理项目管理过程中相关投资、进度、质量、安全、技术问题、管理问题及专业协调和内外部协调工作而组织有针对性会议;
(2)专题会议由项目管理机构责任人依据工作需要组织召开,建设单位、项目管理、监理、相关单位提出提议,经项目管理单位和建设单位单位审定后召开;
(3)专题会议由项目管理机构或其指定项目管理工程师主持,参建各单位相关人员参与;
(4)会议召开前充足作好准备工作,应以电子文档或书面文字方法发送到相关单位。
关键内容是:
确定中心议题、会议参与人员;准备会议资料;落实会议地点、时间并发出会议通知;明确统计人员及中心讲话人;
(5)会议统计及会议纪要编写可参考例会相关要求实施;整理后由参与会议单位人员签字后确定立案。
(二)工程建设项目参建单位资质审查制度
1、审核工程参建单位企业资质是否符合“建设工程资质管理”相关要求要求;
2、审核参建单位历史业绩和声誉;审核参建单位财务情况。
3、审核参建单位是否拥有包含工程、设计、技术经济等多专业优异人力资源配置;
4、审查参建单位派驻工程项目管理人员资质。
(三)设计文件确定及审核制度
1、计划、方案设计文件确定制度
(1)功效、规模、标准等方面能否满足建设单位要求(设计任务书);
(2)是否满足计划(计划意见书)、相关法规要求(日照、消防、交通、园林、人防、环境保护、文物、教育等);
(3)设计深度是否满足要求;
(4)设计方案是否合理、是否含有可操作性;
(5)设计进度是否满足建设工期要求;资金控制能否控制在限定投资额度内。
2、扩初设计文件确定制度
(1)设计文件应符合建设部《建筑设计文件编制深度要求》要求;
(2)设计文件应满足行政主管部门审批要求,且签章齐全;
(3)设计概算应控制在投资估算范围内;
(4)关键设备、材料选型应符合设计任务书要求,并应要求设计单位进行比选(性能、价格、质量)。
3、施工图设计确定制度
(1)确定施工图是否符合设计协议质量要求(包含考虑协议评审结果和建设单位提出特殊技术要求);
(2)审查施工图签章是否齐全;
(3)设计文件深度应符合《建设工程设计文件编制深度要求》;
(4)建设(项目管理)单位应要求设计单位根据《施工图审查意见书》进行设计;
(5)依据《施工图审查意见书》建设单位对使用功效等方面进行确定。
4、图纸会审和设计交底制度
(1)图纸会审
项目管理机构应在施工承包单位完成自审基础上组织设计单位、施工承包单位、监理单位及其它相关单位项目责任人及相关人员进行图纸会审。
对于复杂大型工程项目,项目管理机构应先组织内部各专业技术人员进行图纸会审。
(2)设计交底
设计交底可和图纸会审一并组织进行。
项目管理机构需要组织设计单位对于图纸设计意图、工程技术和质量要求等向施工承包单位做出明确技术交底。
(四)费用管理制度
1、对方案设计、扩初设计、施工图设计做出投资评定。
2、项目投资估算审查内容
(1)审查投资估算编制依据可信性;估算方法科学性、适用性;数据资料时效性、正确性;
(2)审查投资估算编制内容和要求、计划要求一致性;
(3)审查项目投资估算项目产品生产装置优异水平和自动化程度等是否符合计划要求优异程度;
(4)审查是否对拟建项目和已运行项目在工程成本、工艺水平、规模大小、自然条件、环境原因等方面差异做了合适调整;
(5)审查投资估算费用项目、费用数额符合性。
3、项目投资概算审核制度
(1)审查设计概算编制依据可信性、正当性、时效性、适用范围。
(2)审查概算编制深度:
大中型设计概算,应有完整编制说明和“三级概算”。
审查“三级概算”是否符合要求,各级概算编制、审核是否按要求签署。
审查工程概算基础内容:
审查建设规模、建设标准等是否符合原同意可行性研究汇报或立项批文标准;对总概算超出估算10%以上应查明原因,重新上报审批;审查编制方法、计价是否符合现行要求;审查工程量是否正确;审查材料用量和价格是否符合工程所在地价格水平,材料差价是否符合现行要求;审查设备规格、数量和配置是否符合设计要求,是否和工程量清单一致、价格是否正确;审查建设工程其它各项费用,取费计取是否符合要求;审查“三废”治理,“三废”排放达成国家标准;审查投资经济指标,综合指标和单项指标和同类型工程指标相比,偏高或偏低,其原因是什么并予纠正。
4、施工图预算审核制度
(1)熟悉图纸,了解预算包含范围,搞清预算采取单位估价表
(2)选择适宜审查方法按对应内容审查,基础内容:
审查工程量正确性;审查设备,材料预算价格是否符合工程所在地真实价格及价格水平、计价依据、方法正确、合理性;审查预算单价套用是否正确;审查相关费用项目及计取是否符合相关要求。
5、完工结算审核制度:
(1)送审结算和承包协议是否一致
(2)检验全部隐蔽工程验收统计、资料
(3)核查设计变更全部资料
由原设计单位出具设计变更通知单和修改图纸,设计、校审人员签字并加盖公章,经建设(项目管理)单位和项目管理师审查同意、签证。
对重大设计变更应经原审批部门再审批,由项目管理师审查全部设计变更资料齐全后,承包单位方能将设计变更后所调整工程量、费用列入结算。
必需指出:
应扣除原设计中已计入相关部分工程量及费用,再加入设计变更后相关工程量和费用。
(4)核查施工过程中全部签证项目
(5)分部分项工程按图逐一核实工程量,审核定额单价
核查标准:
按协议约定单价或招标文件要求计价定额和计价标准实施。
(6)审查材料价格及非标准取费:
根据协议要求各类材料计价方法,查对相关材料单价。
(7)审核间接费款项:
间接费按政府要求现行取费标准计取、审核。
6、施工过程工程造价报表制
为便于建设单位对投资项目动态了解,项目管理部需编制《工程付款及结算明细表》、《项目总造价和进度情况统计表》、《建设项目各单项工程、单位工程造价明细表》等,定时上报。
7、工程计量和工程款支付要求
(1)项目管理单位依据设计图纸对承包单位上报工程量,根据协议约定工程量清单进行审核,对增减工程量编制对比表,计算出已完工程量及其工程造价;
(2)对经审核正确已完工程量,必需进行质量确定(经过监理单位),形成书面质量控制文件,方可依据协议约定进度形象批复工程款支付;
(3)严格控制工程变更,工程变更必需经建设单位和项目管理单位签证认可,设计单位签发,不然计量无效;
(4)和工程实体无关或协议约定现场签证,必需经
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