8D简述.docx
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8D简述
目錄
章節
名稱
頁次
第一章
概論-------------------------------------------------------
1
第二章
問題的解決----------------------------------------------
3
第三章
D-1使用團隊方式-------------------------------------
10
第四章
D-2說明問題-------------------------------------------
13
第五章
D-3執行及驗證暫時措施----------------------------
16
第六章
D-4定義並驗證肇因----------------------------------
18
第七章
D-5選擇驗證改善措施-------------------------------
22
第八章
D-6執行永久改善措施-------------------------------
24
第九章
D-7預防再發生----------------------------------------
27
第十章
D-8恭賀您的團隊-------------------------------------
29
第1章8-D概論
8D(Disciplines)這八項準則,或稱為8-Ds,是福特汽車公司在問題原因不明時用於解決問題的方法,它是一種在同一時間之內將三種不同事情一起處理的方法:
1.一個問題解決程序
2.一個標準
3.一份報告格式(利害關係分析報告或CAR)
做為一個問題解決程序,它是一種事件的程序且必須自問題開始顯著時即予遵行時,當正確地遵行時,它有助於能在時間之內完全地解決一項問題。
它是一項標準,是進行的一個規則,它反映解決一已知問題的主要利害關係處,在此強調兩要點:
A.一個事實為基礎之偏差,在此,問題的解決、決策以及計劃係由實質之事實數據來驅動及偵測。
B.問題的解決表示承諾解決問題之根源,並不只是遮蓋問題之徵候或其結果。
做為一個報告格式,8-D用來作解決一問題時之溝通工具,本表格係用於福特汽車公司之內或給報告至福特汽車公司。
什麼時候您該寫一份8-D呢?
一個8-D之填報在原因不明之情況就適宜,但如果一利害關係僅用於決策或僅用於預防問題時就不適於填報。
因為8-D一種事實為基礎之問題解決程序,亦是一種報告的格式,在此程序之各個步驟僅當有適當的資訊時才予以完成,因此8-D報告通常僅包括某些8-D步驟,因為要填報其他之步驟需要有更多的資訊才行,在這種報告的情況之下,8-D提供了至今之進度以及完成其他各步驟之行動計劃,8-D報告是一種活性的文件用以顯示至今之進展及完成問題解決工作之一項計劃。
在某些情況之下當問題嚴重性大的時候,8-D報告之格式即使在問題之肇因已知道時仍適用,這情況之例子可能是在每週之品質管制表上的一個問題之清單,然後8-D報告變成為一管理工具用於審查鑑別及證明肇因之過程,並用於執行永久性矯正措施及預防其再度發生。
本工具書之本節係為提供一未來之參考用,當在本課程中完成時,有一份每一項8-D之類別。
在本節之中,當完成時,它是用於擴大但不是用於更換,團隊導向問題解決書中所提供之每一個8-D課程之更詳細的部份。
第2章
問題的解決
在8D處理程序之內,問題解決是一個找出真因的技巧,問題解決是絕對的以事實為基礎,它結合了福特汽車公司所有可用的問題解決工具:
合理思考處理程序,統計程序控制資訊以追蹤效果,以及田口式品質工程及實驗工具之設計以決定有多少變化之相互作用。
但要蒐集那些事實呢?
且它們應如何組織以做成良好的結論呢?
本課程提供您一個解決問題並未總是足夠的,良好的問題解決在規劃結論之前要先檢視所有的事實。
需要蒐集那些事實呢?
且它們應如何組織以做成良好的結論呢?
本課程提供您一個解決問題的技巧,它利用您目前對人群的瞭解及您所用的各項設備。
我們並不教您有關您工作上的技術事務(這些領域您是專家),但我們將共享8D方法來解決問題,您將會看到這個完整的,有組織的,以事實為基礎的問題分析之好處,且我們將建立一個有關於問題溝通的一個「共通性的語言」。
問題的解決使您可以回答問題如:
為何這後輪板在許多時間內可配合但在其他時間則不能配合?
為何這些閥門在某些引擎上有噪音發出但在其他引擎上則不會?
為何這些量表可在某些車輛上使用,某些車輛上則不能?
以團隊為主的問題解決(TOPS)需要有一個共同組成小組對同一個問題進行研討,也就是說,TOPS(8D)在處理問題以及圍繞問題周圍有許多複雜的資訊時最為有效,同時其效果亦超出每個團隊組員所合理期望的,團隊有助於組織並分析資訊,並且找出問題發生的根本原因。
一個共通的方法可引導出一個共通的語言,共通語言的優點在有效果、配合性、時間節省及針對可能造成問題的重要改變作控制,同時一個共通的方法對您的經驗有所挑戰,因此您可以輕易地「以您的經驗作測試」來查看是否問題已排除了。
一旦您有一個具體的問題解決技巧,您個人就不再需要知道所有作業上之技術細節,這個技巧將幫助您從知道原委的人獲得您所需要的資訊,而且有一良好的方法使它容易找到問題癥結並防止問題的發生。
這裡有六個步驟需要我們將注意力集中在此,以更能解決問題:
1.快速並精確地陳述問題。
2.使用合理的思考及統計工具來詳細地描述問題。
3.進行比較的分析(差異及改變)。
4.鑑別潛在的原因。
5.選擇出可能的原因。
6.驗證真因或原因。
您將需要問題解決步驟1.及2.以完成8D的D2(描述問題),做為一項法則,步驟3.至6.在完成D4(界定並驗證真因)是需要的。
說明一個問題所要回答的問題
是
不是
什麼:
什麼東西(目標物)您認為有問題?
問題是什麼(缺陷)?
可能發生但卻不是
那裡:
您在該物上那裡看到缺陷?
要指明是在內或在外,從一邊到另一邊,從末端到另一端,一個目標物到另外一個目標物。
在那裡(地理上)您能指出這個問題嗎?
那裡您可以首先看到它?
何時:
您何時第一次看到這問題?
請指明您所能確定的日期及時間。
在一個程序流程圖,在什麼步驟上您可以首先看到問題?
從您第一次看到問題,您何時再看到它?
要指明分鐘、小時、日期、週,您可以看出任何趨勢或模式嗎?
您知道生產日期及輪值者嗎?
多大:
有問題的目標物有多少?
有什麼趨勢嗎?
它消除了嗎?
它消失了嗎?
或它更糟了呢?
有多少目標物發生問題呢?
有每一目標物上您看到了多少的缺陷呢?
問題有多大呢?
以美元、人群數、時間或其他的資源來定義。
您使用了多少的問題解決的程序呢?
這要看您距離肇因有多遠了。
原因
工具
100%肯定
無
可以合理的確定真因
(驗證)確認
有幾個可能性
問題說明
把問題原因對問題描述加以測試(驗證)確認
沒有實際真因之概念
(不知根本原因)
完全使用各程序,包括特性及要因圖、差異及改變。
找出根本原因的工具
比較每一對「是/不是」,找出對於「是」是事實但對於「不是」不是事實的事(物)。
不管您決定在什麼,均應是新的資訊,您過去從未想到過的。
改變
僅注意在差異上,是否有作任何改變而造成這些差異,如果任何事務有所改變,指出它,並將改變發生日期記下。
假設原因
僅注意在改變上,且問:
為何這項改變可能引起我們所看到的問題(影響)?
請瞭解這個可能原因可能不對,但請儘可能運用啟發力,但要合理。
您可能想到超過一種改變方式會有可能引起這項影響,而為您所關切,請全部寫下。
測試原因
注意每一您識別到的原因並問這個問題:
如果這是個真因,它如何能解釋所有我們對於此一問題所知道的資訊?
拿起每一成對的「是/不是」,並詢問相同的問題。
真因必須能解釋所有您知道有關問題的「是」,也可解釋所有您知道有關問題的「不是」。
將「改變」與「差異」結合
如果沒有任何原因可以滿意的解釋「是/不是」,請試著將一個改變與一個差異相互結合,試著做一新的假設將一個改變加上一個差異看它能否引起我們所看的問題(影響),然後與「是/不是」資訊來檢查每一個新的假設。
將「改變」與「改變」結合
某些問題不是由任何單一的改變來產生,它們可能由兩個或更多的改變一齊作用而引起,將各改變予以結合,試著做新的假設看一個改變加上一個或更多的其他改變如何能引起我們所看到的問題(影響)。
然後與「是/不是」資訊來檢查每一個新的假設。
PROBLEMSOLVINGWORKSHEET
問題解決工作單
1.問題敘述
什麼東西(事情)出了什麼問題
2.問題說明
是
不是
減少事實及其他的資訊
可能的原因
差異
改變
日期
思索一指出分析技巧
何物
目標物
偏差
何處
目標物那裡看到
所見到地點
何時
第一次見到
任何其他時間看到
程序中何時看見(壽命週期)
多大
有缺陷目標物之數目
測試原因之機率:
考驗每一它如何能解釋「是/不是」事實?
註釋假設需要解釋
註釋事實點上
問題的數目
驗證計劃(肇因)
問題的大小
1.
問題處理程序
使用團隊方式
建立一瞭解程序(製程)/產品之一小組人,配置時間、授權及熟悉所需之技術類別上的技巧以解決問題並執行改正措施,這個組應有一指定之指導員。
結構
選定4至10個組員
檢查小組所代表的組織
提供一良好的問題解決環境
目標
寫下小組的目標
角色
選定一位隊長
第3章
D-1使用團隊方式
報告至少要包括的項目指引:
必要項目
可選擇之項目
─列出團隊組員之姓名
─工作名稱或功能
─團隊領隊
評估問題
當您可以回答這些問題時,您就已準備好被質詢。
團隊組員
1.是否與問題有關的人們包括在內?
2.團隊組員/大小應包括那些?
3.是否團隊各組員同意加入?
4.是否每一個人均有其處在團隊中之原因?
5.是否團隊各組員的責任清楚?
產品/程序(製程)之瞭解?
1.什麼是針對問題所該考慮採取的行動?
2.誰受到問題的影響呢?
團隊管理
1.是否決策之授權至最低層?
2.是否考慮到顧客的觀點?
3.團隊之資訊如何在內部及外部溝通呢?
授權
1.是否指定有團隊的指導員呢?
團隊導向的問題解決目標八項準則:
2.
問題處理程序
說明問題
經由確認可定量之誰、什麼、何時、那裡、為何、如何、多少(5W2H)等詞句來指出內部/外部顧客問題的所在。
使用一可作業之定義,定義必須有對每一個讀它的人均有相同之意義才可。
現象通常會錯用於問題之說明。
原因分析
1.陳述本問題
2.說明本問題
是不是
‧什麼ˇ
‧那裡ˇ
‧何時ˇ
‧多大ˇ
PAIRS
3.流程圖
4.蒐集及使它看得見─或─規劃如何蒐集
C&E
圖
(5-M)
C&E
圖
層級化
比較分析
(差異性)
改變之
時間表
選擇指標
來追蹤/
偵測問題
管制圖
柏拉圖
任何其他
之資訊
5.行動計劃用於蒐集
其他進一步之資訊
‧什麼資訊(已定義)
‧誰是可靠的(已定義)
‧期限(已定義)
ˇ
ˇ
ˇ
ˇ
必要性必要之步驟:
技巧選擇
第4章D-2說明問題
報告至少要包括的項目指引:
必要項目
可選擇之項目
─問題敘述
─說明問題,是/不是
─流程圖
─行動計劃
‧假設您已經有了一份流程圖
‧雖然它並不是報告中的必要部份,但應先做要因分析圖備用
─要因分析之層化圖
‧如果您參與一項管理審查時它就有需要了
評估各問題
當您能回答這些問題時,您就已準備好被質詢。
問題的型式
1.它是什麼樣式之問題
─市場抱怨
─品質改善
─製造改善
─組件設計
─工人/人員
─供應者/廠家
─成本改善
─解決執行
─交叉功能
─研究
─安全
2.您是否能列出可能幫助您定出問題更精確者的所有的資源及文件?
3.您是否有超過一個問題呢?
是否這些情況可以區分為較小的部份呢?
是/不是
1.是否以前有任何證據證明出現在這問題?
誰、什麼、何時、那裡、為何、如何、多少
1.什麼是這問題的範圍?
2.這問題是否增加了、減少了,或不變呢?
3.是否程序穩定呢?
4.有什麼指標可用於將問題定量呢?
5.您能決定問題的嚴重性嗎?
您能決定問題的各種代價嗎?
您能以百分比、元、件數等來表示代價嗎?
6.我們是否擁有問題之實質證據呢?
7.是否我們已使用了問題指標之所有資源?
8.是否先敗之組件已被詳細地分析過呢?
顧客說法/現象
1.誰是顧客?
2.什麼樣的顧客首先看到這缺點?
3.它向誰提出報告呢?
4.在顧客的說法問題是怎麼定義的?
5.在我們的說法問題是怎麼定義的?
6.我們是否有在現場與顧客一同來驗證問題呢?
團隊導向之問題解決目標
3.
問題處理程序
執行並驗證暫時措施
定義並執行暫時措施來將問題所產生的影響與內部/外部顧客隔離,直到改正行動已被執行為止,並驗證暫時措施之有效性。
由執行暫時措施來減輕問題對顧客之影響。
暫時措施
----100%挑選
----在出車前各車輛予出廠檢驗
在執行暫時措施之後,經由度量其效果之定量項目來驗證這些行動之效果。
第5章
D-3執行及驗證暫時措施
報告至少要包括的項目指引:
必要項目
可選擇之項目
─決策工作單
─適當的驗證數據
─行動計劃來協調暫時對策
評估各問題
當您可以回答這些問題時,您就已準備好被質詢。
驗證
1.是否所有替代方案均已評估過?
2.是否暫時對策之責任清晰?
3.是否有所需之支援?
4.何時這些行動可以完成?
暫時對策
1.什麼暫時對策已經被確認?
2.您已確定暫時策之執行不會產生其他問題嗎?
3.是否所有暫時對策能支持至永久對策實際執行時?
4.您是否協調顧客參與行動計劃?
驗證行動
1.是否做了測試來評估行動的效果?
2.您是否能進行能控制之試驗來預估行動的結果呢?
3.您是否能以小規模行動來測試各項措施之效果?
4.是否持續之數據已蒐集以確定各措施能保持其效果?
團隊導向之問題解決目標
4.
問題處理程序
定義及驗證肇因
鑑別所有潛在可以解釋為何問題發生之各項原因。
相對問題說明及測試數據以測試每一項潛在性之可能原因來隔離並驗證肇因,鑑別替代改正措施以消除肇因。
鑑定潛在之各項原因:
鑑定所有潛在原因
----詢問〝為何〞一次接一次以引導程序至找到肇因為止。
使用一特性要因圖來做腦力激盪。
----包括來自所有組員之輸入
如果問題是新的,編定一時間限度。
第6章
D-4定義並驗證肇因
報告至少要包括的項目指引:
必要項目
可選擇之項目
─要因分析層化圖
(視情況更正)
‧做一檢查以看是否圖需要更正,看是否肇因顯示在原始圖上(D2)
─資料收集統計比較分析
‧鑑別出是/不是間之差異
‧與差異有關連之改變以時間列表出來
‧品管七手法、DOE、VA、VE
─不良模式分析(FMEA)
─適當的驗證數據以證明肇因
─供永久性改正措施之可能選擇
評估各問題
當您可以回答這些問題時,您就已準備好被質詢。
可能之各項原因
1.您已畫出程序流程圖並指出所有變數之來源嗎?
2.是否所有來源之資訊均被用於定義問題的原因?
3.您是否有問題之實質證據呢?
4.您是否能建立問題及製程之關係?
5.您是否繼續地以問題〝為何〞來考驗各項肇因並引導出替代方案呢?
6.是否這是一個獨特的狀況,或是類似過去所經驗過的問題呢?
7.是/不是之間的差異為何?
8.是否有一比較分析已完成,用來決定是否相同或類似的問題曾出現在相關的產品上?
9.最近的各項措施之經驗中什麼是可以與本問題有所關連呢?
10.為何這情況會發生呢?
11.為何過去未曾碰到過這情況呢?
12.造成改變的是什麼?
製造部份:
─新的供應者嗎?
─新的工具嗎?
─新的作業員嗎?
─作業程序改變了嗎?
─度量系統嗎?
─原料嗎?
─廠家供應之零件嗎?
─是否其他工廠有類似問題呢?
工程部份:
─問題是否有任何類型呢?
─地理位置嗎?
─每年的某些時候嗎?
─建造日期嗎?
─在計劃被承認後問題還存在嗎?
─是否它有條件地被承認呢?
─是否問題出現在原型車輛上呢?
─是否問題在功能上出現呢?
─是否問題出現在四P上呢?
試裝?
數據
1.有什麼有效的數據可指出程序中任何的改變?
2.是否數據均收錄在顧客問題文件之中?
肇因
1.如果這可能的原因是一項肇因,則它如何解釋所有我們對問題所知道的一切?
2.每一可能原因是否均能解釋所描述的問題呢?
3.什麼是可能原因會實際產生之問題呢?
4.已採取之什麼措施對於可能原因可證實它們的存在嗎?
團隊導向之問題解決目標
5.
問題處理程序
預防再發生
(6)
(7)
(8)
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
否
是
說明問題
是否可能
之原因是一肇因?
驗證改正措施
執行永久性
改正措施
選定可能之原因
鑑別潛在之原因
定義並驗證肇因
執行並驗證中期
(暫時)措施
恭喜您的團隊
鑑別替代解決方案
使用團隊方式
瞭解問題
驗證改正措施
經由生產前測試計劃定量地確認所選定之改正措施可以為顧客解決問題,而且不會引起不預期之壞影響。
確認補救措施,如果有需要時,以風險評估為之。
在執行各對策之前先驗證各項改正措施。
驗證更佳之方法
----模擬/實驗室測試
----動力計測試
----製造---廠內指標
----製造改變之SPC表
----廢料率報告/符合性稽查
做一行動計劃以鑑別誰將於何時做什麼動作。
與顧客一同驗證解決方案。
做一決策分析做為解決問題時所考慮之成本及時間因素。
第7章
D-5選擇驗證改善措施
報告至少要包括的項目指引:
必要項目
可選擇之項目
─驗證數據相關之數據
─不良模式分析(FMEA)
評估各問題
當您可以回答這些問題時,您就已準備好被質詢。
確定測試之問題
1.您能列出並量度所有問題有關之指標嗎?
2.那些指標與本問題有最值接關連?
您是否可以使用這些指標來量度問題的嚴重性?
3.您能否決定量度問題之間隔及其頻率呢(小時、日、週、月)?
4.在採取行動之後如果指標並無任何改變,您能否決定怎麼辦呢?
您是否要採取原因、行動或驗證方法呢?
5.是否所有的指標反映決定性之解決方案呢?
6.是否在執行之後小組將顧客/使用者的評估予以優先次序排列?
7.使用何種科學化的方法來驗證短程之有效性,及預測長程上之成果?
驗證各項問題
1.是否連繫了顧客以決定何時進行驗證評估工作?
2.決定那一天做為追蹤之日期?
3.有否完成一時間表呢?
4.是否利用顧客組進行現場測試呢?
5.是否決定了驗證有效性之評估日期呢?
團隊導向之問題解決目標
6.
問題處理程序
預防再發生
(6)
(7)
(8)
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
否
是
說明問題
是否可能
之原因是一肇因?
驗證改正措施
執行永久性
改正措施
選定可能之原因
鑑別潛在之原因
定義並驗證肇因
執行並驗證中期
(暫時)措施
恭喜您的團隊
鑑別替代解決方案
使用團隊方式
瞭解問題
執行永久性改正措施
修正管理系統、操作系統、實作,以及作業程序以防止本問題及所有類似的問題的再發生。
列出為何本問題發生原因之概要。
----要因分析圖。
----程序流程圖。
協助管理人員讓他們瞭解為何他們的系統會產生問題。
視需要修訂管理系統、實際作業及操作程序。
新標準的新操作規程,流通線路予建立檔案,以去除老舊作業程序並修訂以前的各類標準。
視需要提供額外的訓練。
第8章
D-6執行永久改善措施
報告至少要包括的項目指引:
必要項目
可選擇之項目
─適當地驗證(管制圖)
─改正已經生產之有缺陷組件的行動計劃
─當永久性改正行動失敗時之防護計劃
評估各問題
當您可以回答這些問題時,您就已準備好被質詢。
改正行動之問題
1.是否各項行動為永久解決顧客問題之最佳方案?
2.是否各項行動考慮到有關生產的循環計劃?
3.是否行動計劃已被定義呢?
----是否已指定責任?
----是否已建立時程?
----是否已定義了所需之支援?
----什麼指標將被用來驗證長程及短程兩種行動之結果?
4.持續之管制
----確定問題不會再發生
----尋求消除以檢驗為基礎之管制
----為5M變異之來源尋求位址
----模擬問題來測試管制系統
問題
1.是否改正行動計劃已先與顧客協調過了呢?
2.什麼指標將被用來決定各項行動之成果?
3.什麼已有的管制可用以確定永久性對策已依原預期的予以驗證?
預期結果
1.是否各行動永久地解決了問題,您能否在小幅度測試之下來試驗各項改正行動之有效性?
2.是否進行科學化之試驗以獲取知識來預期所執行之行動的影響效果?
3.是否永久性改正措施需要來自外界來源的協助呢?
團隊導向之問題解決目標
7.
問題處理程序
預防再發生
(6)
(7)
(8)
(5)
(4)
(3)
(2)
(1)
否
是
說明問題
是否可能
之原因是一肇因?
驗證改正措施
執行永久性
改正措施
選定可能之原因
鑑別潛在之原因
定義並驗證肇因
執行並驗證中期
(暫時)措施
恭喜您的團隊
鑑別替代解決方案
使用團隊方式
瞭解問題
預防再發生
修正管理系統、操作系統、實作,以及作業程序以防止本問題及所有類似的問題的再發生。
列出為何本問題發生原因之概要。
----要因分析圖。
----程序流程圖。
協助管理人員讓他們瞭解為何他們的系統會產生問題。
視需要修訂管理系統、實際作業及操作程序。
新標準的操作規程,流通線路予以建立檔案,以去除老舊作業程序並修訂以前的各類標準。
視需要提供額外的訓練。
第9章
D-7預防再發生
報告至少要包括的項目指引:
必要項目
可選擇之項目
─更新不良模式分析(FMEA)
─擴充程序流程圖以包括不做問題預防之系統
評估各問題
當您可以回答這些問題時,您就已準備好被質詢。
問題
1.是否所有有關人員均已被通知各解決方案?
2.是否管理系統的流程將可以預防本問題於未來?
3.是否作業已經被標準化了?
4.是否寫下了協調措施之行動計劃?
5.是否本系統中做了各項的改變?
6.是否本問題的發生係因為行為系統?
團隊導
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