罗宾斯《管理学》第十八章笔记沟通与人际交往技能.docx
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罗宾斯《管理学》第十八章笔记沟通与人际交往技能
第十八章:
沟通与人际交往技能
学习目的:
1.定义沟通,并解释为什么它对管理者十分重要
2.描述沟通过程
3.列举克服沟通障碍的技术
4.指出与有效的积极倾听有关的行为
5.指出与提供有效反馈有关的行为
6.描述影响授权的权变因素
7.指出与有效授权有关的行为
8.解释“热炉”规则
9.指出与有效训导有关的行为
10.描述分析与解决冲突情境的步骤
11.解释何时管理者希望激发冲突
12.区分分配谈判与综合谈判
第一节理解沟通
一.什么是沟通
1.沟通【communication】意思的传达和理解。
需注意的是,良好的沟通常常被错误地解释为沟通双方达成协议。
2.人际沟通【interpersonalcommunication】两个或多个人之间的沟通,当事人被当做个人而不是客体来对待
二.沟通过程
1.信息【message】被传递的意图。
信息源把头脑中的想法进行编码而生成信息,被编码的信息受到四个条件的影响:
技能、态度、知识和社会—文化系统。
2.编码【encoding】将信息转换成符号
3.通道【channel】消息传播的媒介。
它由发送者选择。
口头交流的通道是空气,书面交流的通道是纸张。
对一些重要的事件,如员工的绩效评估,管理者可能希望通过多种信息通道,这种方式减少了信息失真的潜在可能性。
4.解码【decoding】将传递者的消息重新加以解释。
接受者指信息指向的个体。
但在信息被接受之前,必须将其中包含的符号翻译成接受者可以理解的形式。
5.噪声【noise】信息传递过程中混入的干扰。
噪声可能在沟通过程的任何环节造成信息失真。
6.沟通过程【communicationprocess】传达和理解意思的7个步骤:
①信息源②信息,连接各个部分③编码④通道⑤解码⑥接受者⑦反馈,把信息返还给发送者,并对信息是否被理解进行核实。
三.沟通方法
1.口头方式:
包括演说、讨论、传闻或小道消息等。
优点是快速传递与快速反馈。
缺点是当信息经过的人越多时,信息失真的潜在可能性就越大。
2.书面方式包括备忘录、信件、期刊、布告栏等。
优点有持久、有形、可以核实,而且显得更为周密,逻辑性强和条理清楚。
缺点是费时和缺乏反馈。
3.非语言方式
1)体态语言【bodylanguage】通过手势、面部表情和其他身体动作传达信息
2)语调【verbalintonation】对传递意思的词语的强调
4.电子媒介
四.有效沟通的障碍
1.过滤过滤【filtering】指故意操纵信息,仔细地处理信息使之更符合接受者的要求。
过滤的程度与组织结构的层级和组织文化两个因素相关。
在组织等级中,纵向层次越多,过滤的机会也就越多。
组织文化则通过奖励系统或鼓励或抑制这类过滤行为。
2.选择性知觉。
接受者会根据自己的需要、动机。
经验、背景及其他个人特点有选择地去看或去听信息。
解码的时候,接受者还会把自己的兴趣和期望带进信息之中。
3.情绪。
在接受信息时,接受者的感觉也会影响到他对信息的理解。
4.语言。
同样的词汇对不同的人来说含义是不一样的。
年龄、教育和文化背景是三个最明显的因素。
5.非语言提示
五.克服沟通障碍
1.运用反馈
2.简化语言
3.积极倾听
4.抑制情绪
5.注意非语言提示
第二节人际交往技能的开发
管理者是通过别人来完成工作的,因此领导才能、沟通技巧及其他人际交往技能是有效管理的前提条件。
第三节积极倾听技能
我们常常把听到和倾听混为一谈。
听主要是对声波振动的获得;倾听则是弄懂所听到的内容的意义,他要求对声音刺激予以注意、解释和记忆。
一.主动倾听与被动倾听
1.有效的倾听是积极主动的而非被动的。
在被动倾听时,只有当说话者提供的信息清楚明了,生动而有趣从而吸引你的注意力时,你才可能接受说话者传递的绝大多数信息。
而积极倾听则需要你的投入,使你能够站在说话者的角度理解信息。
2.积极的倾听有四项基本要求:
1)专注。
人的大脑容量能够接受的说话速度是一般人说话速度的6倍。
因此相当多的闲置时间应该用来概括和综合所听到的信息,不断把每一个细微的信息纳入到先前的框架中。
2)移情。
要求把你自己置身于说话者的位置上。
你应努力去理解说话者想表达的含义而不是你想理解的含义。
移情要求说话者的知识水平和你的灵活性两项因素。
3)接受。
客观地倾听内容而不做判断。
积极的倾听者的挑战就是接受他人所言,而把自己的判断推迟到说话的人说完之后。
4)对完整性负责的意愿。
倾听者要千方百计地从沟通中获得说话者所表达的信息。
在倾听内容的同时倾听情感以及通过提问的方式来确保理解的正确性是达到这一目标的两种技术。
二.开发有效的积极倾听技能
1.使用目光接触。
与说话人进行目光接触可以使你集中精神,减少分心的可能性,并鼓励说话人。
2.展现赞许性的点头和恰当的面部表情
3.避免分心的举动和手势。
如看表,心不在焉的翻阅文件,拿着笔乱写乱画等。
4.提问
5.复述。
复述【paraphrasing】用自己的语言重述讲演者讲过的话。
它是核查你是否认真听得最佳监控手段,也是精确性的控制机制。
6.避免中间打断说话者
7.不要多说
8.使说者与听者的角色顺利转换
第四节反馈技能
一.积极反馈与消极反馈
1.管理者对待积极反馈和消极反馈的方式不同,接受者也是如此。
对积极反馈的感知比消极反馈更快更准,而且,积极反馈几乎总是被接受的,而消极反馈常常遭到抵制。
人们希望听到好消息而讨厌坏消息。
2.但是管理者不应该避免消极反馈,而是要认识到这种潜在的抵触,并学会在最容易接受的情境下使用消极反馈。
研究表明,以下几种情况的消极反馈更容易使人接受:
1)消极反馈来自于可靠的信息源或其形式客观时
2)消极反馈来自于地位很高或值得信赖的人时,主观印象才会有分量
3)为硬数据所支持的消极反馈(如数字、具体实例等)很可能被接受
二.开发有效的反馈技能
1.强调具体行为。
反馈应该具体化而不是一般化。
2.使反馈不对人。
反馈,尤其是消极反馈,应该是描述性的而不是判断或评论性的。
无论你如何失望,都应该使反馈针对工作而不是人。
3.使反馈指向目标
4.把握反馈的良机
5.确保理解
6.使消极反馈指向接受者可控制的行为
第五节授权技能
一.什么是授权
1.授权【delegation】将权威和责任分配给其他人以执行特定的活动。
授权不应与参与相混淆。
在参与决策中,实行权力共享,而在授权中则是由下属自己做出决策。
2.有效的授权在组织垂直的等级上把权力推向下层。
二.授权是放弃权利吗
1.如果恰当行事,授权并不是放弃权力。
如果你把任务全部交给下属,而未清楚阐明下属应该做的具体工作;行使自主权的范围;应该达到的绩效水平;完成任务的时限要求等,你就是放弃你的职责注定要招致麻烦。
2.如果想要你的工作更有成效,就必须学会授权。
这一事实还引申出了两个重要方面:
一是你必须预期到并接受你的下属所犯的一些错误。
错误是授权的一部分,只要代价并不大,那么对下属来说也是一个学习的机会;二是为了错误的代价不超过学习的价值,你需要进行充分的控制。
三.影响授权的权变因素
1.组织规模。
组织越大,管理者就越要求助于授权。
2.责任或决策的重要性。
一项任务越重要,就越不可能授权给下属。
3.任务的复杂性。
复杂的任务要求更高的专业知识,与此工作相关的决策应该授权给掌握必要技术知识的人来做。
4.组织的文化。
如果管理层信任下属,则支持较高程度的授权。
5.下属的才干。
如果下属缺乏相应的技术、能力和动机水平,上级便不愿意把权力下放。
四.开发有效的授权技能
1.分工明确。
首先要确定授权的是什么以及要授给谁,下一步是向下属提供明确的信息告诉他授权给他干什么,你希望得到的结果以及你的时间和绩效要求。
2.具体指明下属的权限范围
3.允许下属参与。
确定完成某项任务必须拥有多大权力的最好办法是让负责此项任务的下属参与决策。
4.通知其他人授权已经发生
5.建立反馈控制机制。
一个设计优良的控制机制会使下属少犯错误,并在重大的错误来临之际使你迅速警觉。
第六节训导技能
1.有关学习的研究认为,惩罚可以减少或消除不良行为,却不一定导致好行为的出现。
然而,惩罚和训导仍是管理技能中不可缺少的一方面。
2.训导【discipline】管理者为强化组织的标准和规则所采取的行动
3.训导问题的类型与范例
1)出勤情况旷工;迟到;滥用病假
2)工作行为不服从领导;未使用安全设施;酗酒或吸毒
3)不诚实偷窃;欺骗上级;在求职申请中伪造信息
4)外部活动为组织的竞争对手工作;犯罪活动;参与未经批准的罢工活动
一.“热炉”规则
“热炉”规则【“hotstoverule”】纪律一旦颁布,就应立即追究违犯者,提出严肃的警告,始终如一和不受个人感情影响
开发训导技能的核心原则
1.即时性。
一旦发现违规,应尽可能迅速地开始训导工作。
2.事先警告。
必须首先然员工知道组织的规章制度并接受组织的行为准则。
3.一致性。
公平地对待每个员工,要求训导活动具有一致性。
4.不针对具体人。
训导应该指向员工所做的工作而不是员工自身。
二.开发有效的训导技能
1.以平静、客观、严肃的方式面对员工
2.具体指明问题所在。
关于问题的记录,以及问题对组织的不良影响。
3.使讨论不针对具体人
4.允许员工陈述自己的看法
5.保持对讨论的控制。
让员工从自己的角度陈述所发生的事,抓住事实真相,但不要让他们干扰你或使你偏离目标。
6.对今后如何防范错误达成共识
7.逐步地选择训导程序,考虑环境因素的影响。
一般情况下,训导活动以口头警告为最轻;而后依次为通报批评、暂时停职、降职或降薪;最后,对于严重的事件,以开除处理。
你所选择的惩罚措施应该是公平一致的,这意味着需要考虑到环境因素。
第七节冲突管理技能
一.什么是冲突
1.冲突【conflict】察觉到不相容的差异从而导致干涉和对抗。
差异是否真实存在并没有关系。
此定义中包含了两种极端的情况:
一种是微妙、间接和高度控制的抵触;另一种是明显的、公开的的活动,如罢工、骚乱和战争。
2.对于组织冲突的三种观点:
1)冲突的传统观点【traditionalviewofconflict】认为所有的冲突都是有害的和必须避免的观点。
冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。
40年代以前
2)冲突的人际关系观点【humanreactionsviewofconflict】认为冲突是任何组织自然的和不可避免的结果的观点。
这一观点使冲突的存在合理化;冲突不可能被消除,有时甚至会为组织带来好处。
40—70年代中期
3)冲突的相互作用观点【interactionistviewofconflict】认为某些冲突对组织有效运行是必要的的观点。
融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。
冲突的主要贡献在于:
鼓励管理者维持一种冲突的最低水平,这能够使组织保持旺盛的生命力,善于自我批评和不断创新。
二.功能正常的冲突和功能失调的冲突
1.功能正常的冲突【functionalconflict】支撑一个组织的目标的冲突
2.功能失调的冲突【dysfunctionalconflict】妨碍组织实现其目标的冲突
3.冲突与组织绩效
情境
冲突水平
冲突类型
组织内部特征
绩效水平
A
低或无
功能失调
冷漠、迟钝、缺乏新观念
低
B
最佳
功能正常
生命力强、自我批评、不断创新
高
C
高
功能失调
分裂、混乱无序
低
管理者应该激发功能正常的冲突以获得最大利益,但当其成为破坏力量时又要降低冲突水平。
三.开发有效的冲突处理技能
1.你基本的冲突处理风格是怎样的
2.审慎地选择你想处理的冲突。
不要天真地以为优秀的管理者可以解决好每一个冲突。
一些冲突根本不值得花费精力,还有一些则在你的影响之外。
3.评估冲突当事人。
兴趣,价值观,人格特点,情感等。
4.评估冲突源。
研究表明冲突发生的原因多种多样,但总体上可分为三类:
1)沟通差异。
由于语义困难、误解以及沟通通道中的噪声而造成的意见不一致。
2)结构差异。
组织中存在着大量的垂直和水平方向的分化,这种结构上的分化导致了整合的困难,容易造成冲突。
3)人格差异。
冲突可由个体的特征和价值观系统而引发。
5.进行最佳选择。
当冲突过于激烈时,管理者采取什么措施来减弱冲突。
1)迁就(accommodation)将他人的需要和关切至于自己之上的解决冲突的方式强制
2)强制【forcing】为满足自己个人的需要而使别人受损
3)回避(avoidance)撤出或者抑制冲突
4)妥协【compromise】冲突各方都放弃某些利益的解决冲突的方式
5)合作【collaboration】通过寻求对各方均有利的方案解决冲突
四.什么是激发冲突
1.是否需要激发冲突(以下问题肯定地回答一个或全部时表明需要激发冲突)
1)你是否被“点都称是的人们”所包围
2)你的下属害怕向你承认自己的无知与疑问吗
3)决策者是否过于偏重折中方案以至于忽略了价值观、长远目标或组织福利
4)管理者是否认为,他们最大的乐趣是不惜代价维护组织中的和平与合作效果
5)决策者是否过于注重不伤害他人感情
6)管理者是否认为在奖励方面,得众望比有能力和高绩效更重要
7)管理者是否过于注重决策意见的一致
8)员工是否对变革表现出异常的抵制
9)是否缺乏新思想
10)员工的离职率是否异常低
2.激发冲突的手段
1)改变组织文化。
向下属传达冲突由其合法地位的信息,并以行动加以支持。
2)运用沟通。
模棱两可和具有威胁性的信息可以促成冲突。
3)引进外人。
引进背景、价值观、态度或管理作风不同的人。
4)重新建构组织。
使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织单位之间的相互依赖性。
5)任命一名吹毛求疵者【devil’sadvocate】有目的的提出与多数人的观点相反的论据的人。
他们扮演批评家的角色,即使对那些自己实际上赞同的做法他们也会提出反对意见。
第八节谈判技能
谈判【negotiation】交换商品或服务的双方或多方试图对他们间的交换率达成协议的过程
一.谈判策略
1.分配谈判【distributivebargaining】寻求划分固定数量资源的赢-输谈判
2.综合谈判【integrativebargaining】寻求一种或多种解决方案,使双方各得其所的谈判
整合型
分配型
可能的资源
被分配的资源数量不定
被分配的资源数量固定
适合于
长期合作和重复使用的供应商
一次性的和对手型的供应商
基本设想
谈判由“开明的利己主义”所控制
资源分配系统的本质是一体化的
目标为互惠互利都同意的解决方案
谈判由“利己主义的自我利益”所控制
资源分配系统本质是分配型的
目标是尽可能多地获取
导向
联合解决问题
冲突及争执
已确认的谈判商模式
组织回报最大化
关注共同利益
客观理解价值
使用非对抗性争论技巧
实质问题的说服是开放性的
定性目标导向
可用资源最大化
使需求高度开放
使用威胁,对抗和争论
操纵他人
对说服采取封闭态度
定量及竞争目标导向
结果
双方达成协议,分别实现各自目标
一方击败另一方
关键行为因素
在较大时间框架内是回报最大化
考虑另一方的需要,利益和态度
竞争但不敌对
分享共同所得
关注本质
把谈判看作自愿的,并优越于非自愿的程序
从交易中获得最大回报
不考虑另一方的需要,利益和态度
平等地看待辩论过程
只在对获取回报有帮助的事情上进行合作
选择与军事行动相似的程序
对反对战术进行强有力的抵抗
为在后面的谈判中能够
二.阻碍有效谈判的决策偏见
1.承诺的非理性增加
2.虚构的固定效益观念。
谈判双方常常以为他们的效益必定来自另一方的代价。
3.固定与调整。
人们有一种倾向,即把他们的判断停留在无关信息上。
4.构建谈判。
人们很容易受到信息提供方式的影响。
5.信息的可得新。
谈判者往往过于依赖已有可得的信息,却忽视了更为相关的资料。
6.成功者的苦恼。
在谈判中,一方比另一方拥有更多的信息,但在谈判中人们总是倾向于认为对手很迟钝,对有价值的信息表现为无知。
成功者的苦恼反应出谈判结束后一方常感到的遗憾。
7.过于自信。
当人们拥有某种信念和期望时,倾向于忽视与之相矛盾的其他信息,其结果导致了过于自信。
缓和这种倾向有两种办法:
一是认真仔细地考虑合格顾客的建议;二是从中立者那里了解自己的客观位置。
三.开发有效的谈判技能
1.研究你的对手
2.以积极主动的表示开始谈判
3.针对问题,不针对个人
4.不要太在意最初的报价
5.重视赢—赢解决方式
6.以开放的态度接受第三方的帮助
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