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经营决策与计划
第五章经营决策与计划
第一节经营决策
一、经营决策的概念、内容和程序
(一经营决策的概念——对未来行动确定目标,并从多个行动方案中选择一个合理方案的分析判断过程。
决策并非是瞬间的决定,而是一个提出问题、分析问题和解决问题的系统分析过程。
(决策用于经营就是经营决策。
(二经营决策的内容和分类
1.按业务性质分
(1经营战略方面的决策:
经营目标、方针、策略、计划等。
(2研究发展方面的决策:
技术更新、产品研发(计划、组织、执行等。
(3生产技术方面的决策:
产品质量、生产计划、生产组织、指挥、调度、控制等。
(4市场销售方面的决策:
产品定位、价格、推销与服、计划、组织等。
(5财务方面的决策:
目标利润、目标成本决策、财务收支平衡决策、资金筹措、采购与库存、财务计划、决算等。
(6人事方面的决策:
厂长(经理人选、职工培训、劳动人事、劳动与人事组织、劳动与人事调配、职工收入、福利等。
2.按时间长短分:
.
(1长期决策:
一年以上,如投资方向和生产规模。
(2短期决策:
一年以内的,如生产过程的控制、采购、资金的控制等。
3.按决策问题所处的地位分:
(1战略决策——全局性、长期性的重大决策。
如:
确定企业发展的方向、经营目标、产品更新换代、技术更新改造、组织机构重大调整等。
(2管理决策—执行战略决策过程的战术决策。
如生产计划及财务计划的制定、更新设备采购方案、销售渠道的选择等。
(3业务决策—局部的,日常活动的安排。
如生产组织的局部调整、各业务部门的协作和日常任务的分配等。
4.按决策问题的重复程度分:
(1程序性决策—对经常发生的问题制定生产作业计划等的决策,如定货。
(2非程序性决策-这类决策问题不常出现,尚未取得处理经验,主要依靠决策者的思维判断能力决策。
5.按决策目标和决策方法的不同分:
⑴计量决策
⑵非计量决策
6.按决策处理目标的问题所处的条件不同分:
⑴确定型决策
⑵风险型决策
⑶非确定型决策
企业高层决策主要是战略性决策,非程序性决策和非计量性决策。
企业中层决策主要是管理决策,部分为程序和计量,部分为非程序和非计量性决策。
企业基层决策主要是业务决策,一般为程序性决策和计量决策。
1.调察研究经营形势与环境:
机会与威胁,优势与劣势等。
2.明确经营问题,确定决策目标:
即实际状况与目标之间的差距和不足。
目标:
分清主要目标与次要目标,战略目标与具体目标,保证实现最低目标,力争实现期望目标。
目标要明确具体,尽量做到定量化,以便与执行情况进行分析对比。
3.拟定可行方案:
根据对信息的分析研究,集思广益,拟定出尽可能多(至少两个的可行方案。
4.对方案进行评价和选优—充分论证—综合评价:
技术上先进、生产上可行、经济上合理。
5.经营决策的落实和反馈:
信息反馈,发现问题,及时解决。
部门人员、措施、要求
二、经营决策方法
(一确定型决策的方法——每个行动方案的未来自然状态是肯定的、明确的,而且可以预先知道的,只需进行比较,即可得出肯定性结论。
如:
直接择优法、数学模型法
(二非确定型决策方法:
主观意见+经验判断
每个方案的结果不是唯一的,且为假定的各种自然状态发生的概率无法估计P149例:
方案:
A—改建原有生产线
B—为新建
C—扩建一个车间
方案的选择有以下几种选择方法:
1.小中取大法(也叫悲观决策法,最大最小收益值法
(1找出各方案在不同状态下的最小收益值。
(2从各方案的最小收益值中选最大值所对应的方案为决策方案。
2.大中取大法(也叫乐观决策法,最大最大收益值法
⑴找出各方案在不同状态下的最大收益值。
⑵从各方案的最大收益值中选最大值所对应的方案为决策方案。
3.大中取小法(也叫最小最大后悔法、机会损失分析法
⑴找出各种状态下每个方案的后悔值,列出后悔值表,P150表5-2
⑵找出各方案在不同状态下的最大后悔值。
⑶从各方案的最大后悔值中选最小值对应的方案为决策方案。
风险型决策—也叫随机型决策
特点:
有明确的决策目标,如最大利润、最低成本、最短的投资回收期等。
1.决策收益表法(决策矩阵:
将几种状态以及其出现的概率以及各种状态下不同方案的收益值作成矩阵表,然后计算各方案的期望收益值,通过比较选出期望值最大者为决策方案。
例:
某食品厂生产一种季节性食品,每箱售价80元,每箱成本30元,每箱利润50元。
如果每天增加一箱存货,就要损失30元。
据预测,今年需求量与去年同期无变化。
去年同期实际销售量见表5—3,问日产计划多少才能使工厂获利最
140箱。
编制收
收益值二(110×50—(30×30=4600(元
在日销售量为120箱时:
收益值;(120X50—(20X30=5400(元
依次类推
(2期望利润的计算。
仍以日产140箱为例:
期望利润=4600×0.2+5400×0.4+6200×0.3+7000×0.1=5640(元
其余类推。
从期望利润的计算结果看,日产130箱时利润最大,所以可以把日产130箱作为应选方案。
因为以上的期望值是各状态下的“平均值”,具有一定的风险,通常也可按以下标准选择不同的方案。
(3风险型决策的标准。
主要有以下三种标准:
①最小损失标准—各方案的期望值与不发生损失时收益值比较,取差值最小者,
上例中,若想不发生损失则应按概率分步安排生产,即:
日产10箱的天数为18天(90天×0.2日产120箱的天数为36,日产130箱的天数为27,日产140箱为9这时每日的收益值为:
(110×18×50+120×36×50+130×27×50+140×9×50/90=6150将平均值与(表5-4各方案的期望利润比较:
生产110箱的收益损失值=6150—5500=650(元
生产120箱的收益损失值=6150—5840=310(元
生产130箱的收益损失值=6150—5860=290(元
生产140箱的收益损失值=6150—5640=510(元
由此可以看出,生产130箱时,损失最小,风险最小,应是最优方案。
②最大可能性标准—在概率最大的自然状态下,选收益值最大的方案为优选方案。
由表5—4看出,应选120箱日产量对应的收益值为6000元/日。
(实际上是将风险型决策看为确定型决策。
③机会均等标准——不认为各状态的概率可靠,干脆将各种状态的概率均等,然后比较期望值,选最大者作为优选方案。
2.决策树法(可以解决解决决策收益表不易表达的多阶段决策问题。
(1决策树的结构:
如图5-1:
由决策点、方案分枝、自然状态点和概率分枝组成。
树由方块和圆圈作为结点,并由直线连接而形成一种树状结构。
方块结点是决策结点,由决策结点引出若干条树枝,每条树枝代表一个方案,所以称为方案分枝。
圆圈结点是状态结点,由状态结点引出若干条树枝,表示不同的自然状态,这些树枝称为状态分枝,在状态分枝标有各状态的概率值,称为概率分枝。
末端列出不同状态下的收益值(或损失值。
⑵单阶段决策举例:
例:
某食品厂新建糖果车间有两个方案:
方案:
1.采用自动化程度高的设备,需投资200万元,使用期20年;2.采用自动化程度低的设备,需投资100万元,使用期20年。
2.计算各点期望值(20年
点②=0.6×50×20+0.4×(-10×20-200=320(万元
点③=0.6×30×20+0.4×(-8×20-100=196(万元
即;选方案1为优决策。
(3多阶段决策举例:
(例某厂为生产某种产品设计了三个方案:
第一,新建一个大车间,需要投资300万元。
第二,新建一个规模小一些的车间,需要投资160万元。
按市场调查的资料预测,前三年销路好的概率为0。
7;如果前三年销路好,则后七年销路好的概率可提高为0.9;如果前三年销路差,则后七年销路肯定差。
第三,先建一个小车间,如销路好,则三年以后再扩建,其扩建投资需要140万元,假定扩建后可使用七年。
问如何决策?
根据以上决策树图计算各点的损益期望值如下:
点④=[100×0.9+(-20×0.1]×7=616(万元点⑤=(—20×1.0×7=-140(万元点②=100×0.7×3+616×0.7+(-20×0.3×3+(-140×0.3-300=281.2(万元点⑧=[100×0.9+(-20×0.1]×7-140=476(万元点⑨=(40×0.9+10×0.1×7=259(万元比较点⑧和点⑨的期望值,因为扩建的期望值大于不扩建的期望值,所以应舍去不扩建方案,将点⑧的期望值移至点⑥。
点⑦=10×1.0×7=70(万元点③=40×0.7×3+476×0.7+10×0.3×3+70×0.3-160=287.2(万元由于点③的期望值大于点②的期望值,因此,合理的决策应该是先建小车间,如销路好,以后再扩建。
(四量本利决策法(盈亏分析法:
是根据业务量(指产量、销售量、销售额等、成本和利润三者之间的相互依存关系,进行综合分析比较用以决策的方法,也称盈亏分析法。
盈亏平衡:
当取得的销售收入与产生的总费用(总固定费用与总变动费用之和相等时,即实现了盈亏平衡。
将总固定费用、总变动费用、总成本、销售收入作损益平衡图,在图中总销售收入与总费用线的交点即为盈亏平衡点(或称保本点。
如图5-4:
盈亏平衡分析图由右图可以看出:
1.Qo=40为盈亏平衡点(不亏不盈,从图上看是销售收入线与总成本线的交点,即销售收入与总成本相等。
2.在盈亏平衡点的左边,即当Q<40时,企业将发生亏损。
在图形上看,即总成本线高于销售收入线,成本大于收入,当然发生亏损,因此,为亏损区;在盈亏平衡点的右边,即当Q>40时,企业将取得盈利。
在图形上看,即销售收入线高于成本线,收入大于成本,当然取得盈利,因此,为盈利区。
由图中可看到,将销售收入、变动成本、固定成本有机地汇于一图,使图中的几何意义和经济意义融为一体,从动态上集中而形象地反映出各有关因素之间的相互关系及其变动规律。
图5-4所反应出的规律:
第一,盈亏平衡点不变,销售量越大,可实现的利润越多,或亏损越少;反之,销售量越小,可实现的利润越小,或亏损越多。
第二,销售量不变,盈亏平衡点越低,可实现的利润越多,或亏损越少;反之,盈亏平衡点越高,可实现的利润越少,或亏损越多。
第三,销售收入不变,盈亏平衡点的高低取决于总成本线的变化,亦即取决于单位变动成本和总固定成本的高低。
单位变动成本越高,或总固定成本越高,盈亏平衡点就越高;反之则越低。
(例某企业的某种产品,上半年销售量为1万件,每件售价20元,单位变动费用15元,全年固定费用5000元,销售税率5%。
试计算下年度的盈亏平衡点,并测算如在上年基础上使利润提高10%,企业应采取哪些措施?
[解①下年度盈亏平衡点(Qo:
0=Qo×(20×95%-15-000Qo=1250(件②上年度已取得利润:
10000×(20×95%—15—5000=35000(元③下年度计划实现利润:
35000×(1+10%=38500(元④为实现38500元的目标利润,可从以下几个方面采取措施(假定采取某项措施时,其他条件不变:
第一,减少固定费用(X1:
38500=10000X(20×95%—15—(5000—X1Xl=3500(元如其他条件不变,固定费用减少3500元,可实现目标利润。
第二,降低单位变动费用(X2:
38500=10000×[20×95%—(15—X2]—5000X2=0.35(元如其他条件不变,单位变动费用降低0.35元可实现目标利润。
第三,扩大商品销量(X3:
38500=(10000+X3(20×95%—15—5000X3=875(件如其他条件不变,销量增加875件,可实现目标利润。
第四,提高商品售价(X4:
38500=10000×[(20+X4×95%—15]—5000X4=0.37(元如其他条件不变,售价提高0.37元,可实现目标利润。
说明:
销量↑↓,价格↑↓,固定费用↑↓,变动费用↑↓,对利润的影响。
应当指出,各项措施不是绝对和孤立的。
应考虑可行性和对其他方面的影响。
第二节经营计划企业经营计划工作要根据市场的变化和要求,经过市场调查、预测,对各项生产经营活动作出相应的决策,编制经营计划,以保证企业的经营目标得以顺利的实现。
一、经营计划的种类和内容种类较多:
从时间上分,可分为长远规划、年度计划和短期作业计划;从内容上分,可分为利润计划、销售计划、新产品试制计划、生产计划、劳动工资计划、物资供应计划、成本计划、财务计划等;从范围上分,可分为全厂计划、车间计划和小组计划等。
(一)企业的长远发展规划(一般为五年,有的更长)—体现企业的战略目标,发展方向,经营方针等。
主要内容:
1.企业生产经营的发展—科学研究及产品开发,质量的提高,产量的增长以及销售额的增长和市场的扩大,市场专业化和协作程度的提高等。
2.企业规模的发展——扩建与改建任务,生产能力的增加,职工人数的增减。
3.企业技术改造的发展—自动化、机械化水平的提高,新技术的采用,生产组织的改进,环境保护、安全设施的改进等;企业职工培训和职工生活福利的改善等。
4.企业主要技术经济指标的改善—主要设备利用程度的提高,流动资金周转速度的加快,劳动生产率的增长,产品成本的降低,利润水平的提高等。
长远规划中的目标:
可以用数字表示的,有的用文字说明,但要力求明确具体。
(一)年度生产经营计划:
专业单项计划综合计划:
是企业生产经营活动最主要、最全面的计划。
综合经营计划包括内容年度专业专项计划包括的内容:
1.利润计划:
企业计划期的利润水平、利润分配、是经营计划的核心。
2.产品销售计划:
销售产品的品种、数量、收入、时间和方式,是年度生产计划和财务计划编制的依据。
3.生产计划:
完成的各项生产指标和产品生产进度,是年度经营计划的主体。
4.质量计划:
质量应达到的标准、创优活动等5.设备维修计划:
计划修理设备的名称、型号、类别、工作量和进度、修理用配件数据、材料数据和费用预算等。
6.新产品:
产品设计、工艺设计、工艺装备设计与制造、试验鉴定等。
7.物资供应计划:
年度内安排生产、维修所需各种物资的数量及供应来源计划。
8.劳动工资计划:
结合本企业具体情况编制的劳动生产率计划、职工人数、工资总额和平均工资的总称。
9.技术组织措施计划:
措施项目、措施所需费用及来源、措施实现日期、措施经济效果等。
10.职工培训计划:
年度的培训对象、人数、内容、进度和经费落实等。
11.成本计划:
各种产品的计划成本和可比产品成本降低额和降低率、管理费用等。
12.财务计划:
固定资产折旧计划、流动资金计划、专项资金计划和财务计划等。
财务计划规定着企业全部财务收入和支出,流动资金的周转速度,以及财务往来等关系。
为了保证年度计划的实现,还需编制作业计划。
(作业计划是按月、旬、周、日以至小时编制的短期计划。
)二、计划指标计划是通过一系列的指标表现出来的。
指标—是表示一定经济现象的数字,它表示某种经济活动所要达到的目标。
计划指标:
从性质上可分为数量指标和质量指标两大类。
数量指标表示企业生产经营活动的某一方面所要达到的数量水平。
(如商品产量、总产值、净产值、生产能力、职工平均在册人数、工资总额、物资需要量和申请量、生产费用、总成本、流动资金需要量、上缴税金等等。
)质量指标表示企业生产经营活动的某一方面所要达到的质量水平。
(如一级品率、优等品率、合格品率、废品率、生产能力利用率、平均工资、原材料利用系数、单位产品成本、可比产品成本降低率、流动资金周转天数(或流动资金每年周转次数、百元产值流动资金占用量、资金利润率等。
)
三、经营计划的基础工作基础工作主要包括:
定额、技术经济信息工作和原始记录与统计工作。
(一定额1.消耗定额——规定了活劳动和物化劳动消耗的标准。
主要有时间定额、物资定额、费用定额。
2.利用定额——原材料、设备和生产面积的利用程度。
3.占用定额——资金占用、物资储存的数量。
例如,原材料储备定额、在制品占用量、流动资金占用额等。
(二技术经济信息工作——为企业生产经营活动所提供的有关技术经济信息。
1.企业内部信息:
原始记录、台帐、统计资料、技术文件、计划资料、企业决议、往来文书、科技档案等。
2.企业外部信息:
政策、法令、科技动态,用户要求,市场变化等。
(三原始记录和统计工作原始记录—企业生产经营活动发生时的第一次记录。
统计—对原始记录的资料进行分类和分析,以反映事物的本质和动态。
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