中国南方航空企业文化案例分析.docx
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中国南方航空企业文化案例分析
中国南方航空企业文化案例分析
1前言企业文化是在一个企业的核心价值体系的基础上形成的,具有延续性的共同的识别认知系统,是企业价值观、企业宗旨、企业精神物化为员工的行为习惯,既包括隐含的规则、价值和假设,也包括看得见的举止行为。
基于这些价值和假设,企业形成自己的政策和行动。
一般的研究者认为,企业文化分为三个层次:
表象层、制度行为层以及价值层。
其中表象层是研究者最容易观察的;价值层则更能反映企业文化的实质,但却是最难观察的。
组织文化的各个层面可以用下图形象表示:
表象层次:
组织的经营思想,经营管理模式与员工的行为等表征。
制度行为层次:
组织成员共同遵守的规章与报酬标准,对企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分。
价值层次:
组织的核心价值观、信念与理想,是组织文化的灵魂。
企业文化不但具有对内平衡差异对外统一形象的功能,而且它也是企业战略形成和执行的关键。
在相当长一段时间内,现有文化增强了企业的凝聚力并成为企业的竞争优势之一。
由于这些思维定式和标准曾经被证明是成功的,因而我们倾向于对所有新出现的问题都使用同样的思维方法,但危险是这时环境可能已经发生了变化。
因此,企业在调整公司战略的同时必须及时采取措施创新企业文化,从而获得新的竞争优势。
2研究对象及选择原因在众多的组织之中,我们选择研究南方航空公司,主要原因有如下几方面:
·南方航空公司是国内航空业的三个骨干企业之一,发展迅速,规模较大。
·南方航空公司处于服务性行业中,而其本身的文化具有服务性行业的一些明显特征,对于日后研究其他服务性行业的文化有着一定参考价值。
·在中国,航空业目前属于国家垄断行业,南航的企业文化因此与其他国家航空公司会有一定的差异,对于我们横向分析比较有很好的模范作用。
·中国加入WTO以后,为了配合必要的发展,南方航空公司目前正处于战略转型的重要阶段,其营销手段,战略决策改进的同时,也需要相应地将文化作改善调整,是更好的适应过渡期以及今后的长远发展。
同时,我们选择南航作为研究对象,也是出于对资料可获得性的考虑。
在研究过程中,我们参考了大量组织内部材料,包括对公司对青年员工的调查,对公司高层和中层的访谈、公司尚未定稿的员工手册草案等等。
这些材料对我们深入研究南航的文化起到了至关重要的作用。
研究方法、框架选择与分析步骤正式展开我们的研究之前,我们首先对“实证”和“规范”这两个分析框架进行了严格区分。
实证的文化分析框架,指的是用调查研究的方法,定性或定量地描述组织文化的外在表现实际是什么,并以此为依据推断组织文化的内在表现。
规范的文化分析框架,指的是根据组织文化建设者提出的,对组织文化核心或制度应该是什么的描述,以逻辑的方法推断这种文化的外在表现应该出现的情形。
较为清晰地区分实证和规范的框架是本研究的一大特色。
我们结合组织文化的不同层次,将组织文化分为规范的文化和实际的文化,而每一个文化都含有三个不同的层次。
对规范的文化而言,其核心,即价值层,是最容易被观察者所获悉的;相对地,其制度行为层可以通过了解文化制定者心目中理想的体制而考察;而其表象层则难以被考察(考察的意义也不大)。
对实证文化而言,其价值层是最难被测定的;其制度行为层可以通过组织的章程和成员的行为习惯考察;相对地,其表象层对于研究者而言是最容易观察的。
3规范文化与实际文化是紧密相连的,其相互影响主要通过制度行为层实现——即通过制度的规范影响制度的设计,这无疑是企业管理实践中最有效最直接的途径。
规范文化和实证文化的关系如下图:
规范分析角度实证分析角度颜色越深表明信息越少可观察程度越低出于这样的区分方法,并参考了A.Sorge主编的《组织行为手册》,与S.P.Robbinsons《管理学》,我们确定了本文对文化各维度的研究框架。
本文将南航文化分为以下五个维度进行考察:
雇员导向还是工作导向;团队导向还是个人导向;结果导向还是过程导向;创新还是保守;紧控制还是松控制。
此外,组织文化还受到大环境中民族文化与其他因素的影响,民族文化的相应维度也会反映到组织文化中。
本体系的大致框架可以用下图表示:
4对工作绩效与雇员福利的偏向程度涉及组织内围绕团队或者的正规型及个人来组织工准时性作的程度工作导向↓↑雇员导向紧控制团队导向↓↑↓↑松控制个人导向民族文化南航的组织文化其他因素创新结果导向↓↑↓↑保守过程导向衡量对员工创衡量组织工作结新并承担风险果或工作过程的的维度偏向程度本文采用以下分析步骤考察南航的文化:
Step1详述公司的发展历程,公司企业的各个发展阶段Step2以6个核心价值观为中心,同时考虑公司使命、愿景、行为期望来阐述《南航心约》Step3结合南航现在的战略目标及相关资料进行实证方法为基础的分析Step4根据实证分析的结论,阐述南航现阶段文化存在的不足或矛盾,并提出解决建议Step5结合对国航和美国西南航空的简略分析,估计南航文化未来的发展趋势
5第一章公司介绍1.1公司简史中国南方航空股份有限公司成立于1991年,是中国南方航空集团公司属下航空运输主业公司,以原中国南方航空公司为基础,联合中国北方航空公司和新疆航空公司所组成的新集团。
其总部设在广州,以蓝色垂直尾翼镶红色木棉花为公司标志。
旗下有15个分公司和4家控股子公司;在上海、杭州等地共设有21个国内营业部,在新加坡、东京、汉城、阿姆斯特丹、洛杉矶、悉尼、巴黎、沙迦等地设有45个国外办事处。
中国南方航空股份有限公司是国内运输飞机最多、航线网络最密集、年客运量最大的航空公司,营客货运输飞机300余架,国际国内航线600余条,形成了以广州、北京为中心枢纽,密集覆盖国内,全面辐射亚洲,连接欧美澳洲的强大航线网络,通往全球152个大中城市。
中国南方航空股份有限公司坚持“安全第一”的核心价值观,安全基础坚实。
飞行实力出众,拥有3300多名优秀的飞行人员,是目前国内唯一一家拥有独立培养飞行员能力的航空公司。
南航禀承“客户至上”的承诺,通过提供“可靠、准点、便捷”以及“规范化与个性化有机融合”的优质服务,致力满足并超越客户的期望。
南航同时拥有超过9><#990099'>360万会员、里程累积机会最多、增值最快的常旅客俱乐部——明珠俱乐部。
目前中国南方航空股份有限公司与中国国际航空股份有限公司和中国东方航空股份有限公司合称中国三大骨干企业,并准备加入国际航空运输市场的三大国际联盟之一,经营航线最多的联盟“天合联盟”(SkyTeam)。
1991年,中国南方航空公司成立。
1991年,中国南方航空股份公司创立。
1997年,中国南方航空股份有限公司分别在纽约和香港成功上市。
2002年,中国民航战略重组,以南方航空公司为主体,联合北航新航,组建南方航空集团,而中国南方航空股份有限公司是其属下运输主业。
2002年,以招标形式挑选罗兰·贝格战略咨询公司,协助制订新南航发展战略,成功创建并推广南航新文化——“南航心约”。
2003年,中国南方航空股份有限公司在国内成功上市。
2004年8月,南航与全球著名的航空联盟——“天合联盟”签署了加盟意向书。
2007年下半年,南航将与天合联盟签署GAAA协议,成为天合联盟正式成员。
61.2公司荣誉1995、2001、2003、2004年度,四度夺得中国民航航空安全最高奖——“金鹏杯”;2002年,在美国《财富》杂志评出的中国上市公司100强中,名列第13位;2002年,被《中国航务周刊》评为“中国十大第三方物流新锐企业”;2002年,“南航经营目标管理”项目获评第九届全国企业管理现代化创新成果二等奖;2003年,在中国企业信息化7><500强中排名第9位,并获“最佳信息化效能奖”;中国<500家大型国有企业排名中,列第45位,在民航企业中列第1位;2002、2004年,两度荣获世界知名旅游传媒《TTG》颁发的“中国最佳航空公司”奖项;截至2004年,南航年旅客运输量连续26年居国内各航空公司之首;2004年,年旅客量超过4000万人次,进入世界航空运输10强之列;南航引进开发的运行控制系统(SOC)获“国家科技进步奖”二等奖;2004年1月,荣获美国优质服务科学协会颁发的全球优质服务至高荣誉——“五星钻石奖”;2005年4月,被《货运物流资讯》(《CARGONEWSASIA》)杂志评为“中国地区最优秀航空货运承运人”。
2006年12月31日,南航新疆分公司(原新疆航空公司)顺利实现运输飞行安全52周年,再次刷新了中国民航运输飞行安全的最高纪录;2006年,获得民航总局颁发的航空安全最高奖——飞行安全三星奖。
1.3公司愿景在未来2年内,南航将全面完成联合重组,全面完成组织和资产融合、作为一体化的航空公司稳定成长、实现存在协同效应的部门的集中化管理、被股东、员工、政府和市场普遍认可、设计和实施新的计划和控制系统(管理信息系统)、强化培训,争取在重组效果方面优于我们的主要竞争对手。
而在5年内,进一步提升南航作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位并成为名副其实的中国赢利能力最强的航空公司,发展可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统以及最具竞争力的国内和国际航线网络结构,建立集中的业务组合
7至于未来10年内,南航努力使我们的角色国际化,进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列。
2510愿景细解未来10年内未来使我们的角色国际化5年内未来2年内进一步提升我们作为中国全面完成联合重组,在最具规模和最成功的航空重组效果方面优于我们公司的地位竞争对手?
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进入亚洲最大、最成功和?
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全面完成组织和资产融合?
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中国赢利能力最强的航空最具赢利能力的前5家航?
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作为一体化的航空公司稳公司定成长空公司的行列?
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可与全球领先的航空公司?
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实现存在协同效应的部门相媲美的管理系统的集中化管理?
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最具竞争力的国内和国际?
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被股东、员工、政府和市场普遍认可航线网络结构?
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设计和实施新的计划和控?
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集中的业务组合制系统(管理信息系统)?
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强化培训?
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我们每时每刻铭记的目标?
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在亚洲航空公司中,成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范?
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成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。
吸引国内杰出,有抱负和最具企业家精神的人才?
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尊重并支持环保活动1.4公司使命&战略转型公司使命是一个企业区别于其他企业的长期性的、持续性的目的,它明确了该企业向社会提供的产品类别和市场范围。
而南航的使命用一句话来概括,就是“让南航成为客户的首选,成为沟通中国与世界的捷径。
”这个使命由六个步骤组成:
想到南航、看到南航、找到南航、享受南航、回忆南航、再选南航。
南航的公司使命,要求南航要成为一个有枢纽的网络航空公司,同时要求南航加入航空联盟。
8业务模式特点及成功要素网络航空公司737以上机型/支线要变成子公司/多个枢纽支线航空公司1点到点(天生高成本)支线航空公司2Feeder型(小的给大的喂)低成本航空公司点对点/1000公里之内/用干线飞机包机航空公司主要在欧洲/旅游包机换句话说,南航目前正在进行一次从组织到理念的战略转型,目标是从当今的线型企业转变成国际化规模网络型企业。
网络化将会体现在三个方面:
航线枢纽网络、市场营销网络、服务保障网络。
因应战略发展需要,南航人每时每刻应该铭记的目标为:
1.在亚洲航空公司中,成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范;2.成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。
吸引国内杰出,有抱负和最具企业家精神的人才;3.尊重并支持环保活动。
9第二章“南航心约”所表现出的南航文化规范2.1南航文化的发展纵观南航发展的历史,从环境变化与发展情况的角度,可以把南航文化的发展大体分为以下几个阶段:
基础阶段(民航广州管理局时期至1994年)。
在民航广州管理局时期,基本上处于政企合一的状态,这就是南航与国内其他航空公司文化存在某些同质性的原因。
1991年南方航空公司成立后,开始走上高速发展的道路,安全意识、服务意识、效益意识、质量意识、现代管理意识不断融入企业管理之中,逐步形成了南航文化的基本内容。
理念探索阶段(1994-2002年)。
公司着手进行企业文化的理念建设。
先后开展了企业精神的讨论并初步编制了公司员工手册。
期间,各下属单位也各自开展文化建设,形成了具有各自特色的安全文化、运输文化、客舱文化等,为南航整合创建新的完整的文化体系打下了基础。
整合与创新阶段(2002年起至今)。
2002年,因应我国加入WTO以及国内民航重组,竞争环境发生了新的变化,南航与罗兰·贝格咨询公司合作,开展公司新战略研究,其中包括文化战略。
罗兰·贝格公司与南航发展战略项目组共同对南航、北方航、新疆航进行了文化审计,并根据审计结果提出了南航文化创新方案,制定了南航新文化——《南航心约》,确定了公司使命、核心价值观与公司原则。
自此,南航企业文化建设开始进入整合与创新期。
2.2“南航心约”简介“南航心约”是罗兰贝格公司对南航文化进行数月审计后,在参考了组织的文化现状、组织所面临的文化环境以及组织目标之后,从中提炼的一种文化规范的概括。
包括下面五个维度:
“对员工关心”——进一步明确了员工对于公司生存与发展的重要性,坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥其巨大的力量和才能,倡导“以人为本”的新文化,提升员工对南航的认同感、归宿感和自豪感。
在核心价值观中,“南航人”是“内
10核”,其他的核心价值观都是“南航人”的价值观,换句话说:
《南航心约》是所有南航人的文化。
而另一个重要的目的在于,摒弃一切不重视员工的观念与行为。
“对客户热心”——把“客户”的定义扩大到乘客、货主以及公司内部的同事。
这种热心,既是态度,同时又必须是行动。
在“心约”中,把“客户至上”奉为核心价值观之首,要求每一个南航人必须竭力满足客户的需求,并尽可能超出客户的期望,使“选择南航”成为客户获得更多价值的途经,使南航成为客户的首选。
“对同事诚心”——每一个“南航人”都是公司团队的根本所在,“源于内心、出自善意”的“诚心”,是形成内部工作团队的前提,也是南航建立“诚信”的外部形象的基础,更是南航人实践公司使命的基本要求。
“对公司忠心”——就是对公司忠诚,认同公司的价值观和原则,遵守公司的行为准则,做好本职工作,成为名副其实的南航人。
建立忠诚关系,是公司发展的前提,也是员工成功的关键。
“对业务专心”——力求把所做的事情做到最好,力争成为本职工作的行家里手,成为每一行的专家能手。
无论是飞行员、乘务员、签派员、值机员、售票员,还是机务人、劳务工……,无论是业务能力还是职业道德,我们总是希望并力争成为最优秀的一员。
112.3“南航心约”的核心价值观“南航心约”实际上是南航在企业改组与文化审计后,对逐步建立南航新文化的一个概括,既考虑员工学习的方便,也便于企业形象的传播。
深入来看,五句话实际上包括了新南航的企业文化的六点核心价值观的共识,这可以用6个词来概括:
客户至上、安全、诚信、行动、和谐、南航人。
引述主管企业文化管理工作的张纳新书记之言:
“我们把这6个词比喻成一个南航人:
客户至上是头,安全诚信成双臂,行动和谐成双腿。
就服务业来说,客户是最重要的。
同时,我们应该以人为本,尊重生命。
当然,没有诚信是不会有秩序的。
有方向地行动,保持内部和谐,外部协作,都是我们对核心价值观的解释。
‘我是南航人’应该是所有南航员工最自信的话,我们也在竭力打造这样一种文化。
”2.3.1客户至上就服务业来说,客户至上是黄金法则。
南航将“客户”定义为包括“外部客户”与“内部客户”的一个大概念。
所谓“外部客户”,即通常所定义的,出于外部环境中而与企业有经济联系的实体。
而这里的“内部客户”,则是指企业内部的,与送达到外部客户的服务质量休戚相关的企业员工。
将员工定义为客户是别有意味的,南航认为,一般的国企文化上缺少了这个概念,“大多数公司都只注重外部营销,追求品牌忠诚度和顾客满意的价值,往往忽视了内部员工满意的一面。
”这样看问题是褊狭的。
在这种内部客户的定义下,南航发展了“服务员工”与“服务链”两种文化理念。
“服务员工”既指态度也指机制。
在这种新文化的倡导下,南航里冒出了不少服务员工的规章制度或组织单位。
试点的“员工服务中心”便是一个典型例子。
有位去过员工中心的员工评论说:
“第一次来员工中心,一进去,感觉走错了门,就没敢再往里,又退出来看清楚了,才敢进去。
”在态度上,南航也积极倡导各
12个层级的管理者关心员工,为员工利益着想。
并在组织文化培训上重点宣传了员工满意度与组织绩效的联系。
“服务链”属于公司向管理者和员工倡导的另一种观念。
这种观念认为,服务员工的意义在于服务工作流水线的下一工序:
只有每个人完美地做好自身的工序,整个工作才能很好地完成。
换句话说,每个人需要对下一工序的员工负责,这种责任就像对客户负责一样,这就是“服务链”的理念。
这种理念强调了绩效与工作态度的联系,要求员工以服务的态度对待工作,是个相当有说服力的叙述。
在“外部客户”的角度,公司以满足顾客要求作为工作的重心,并以“超越满意”作为工作的更高目标。
此外,特别强调了给顾客以正的瞬间感受,这也体现出公司文化设计上结合成功案例的方法。
综述,“客户至上”体现了公司对员工工作目的的要求,体现了一种客户导向的文化。
结合适当的激励机制,如报酬与绩效挂钩并以客户标准衡量绩效等激励方式,这种文化能够迅速地渗透到员工中,实际地成为员工文化的目标导向,取代旧国企文化的教条主义(过程导向)。
2.3.2安全安全对于航空业而言,既是形象要求,也是实质要求。
南航在提倡“安全”时着重两个方面:
安全意识和事故的科学预防,这两者对航空公司而言无疑是极端重要的。
在安全意识上,公司强调有了安全不等于有了一切,没有安全将失去一切。
在安全事故的科学预防方面,公司强调相信科学,要求员工有科学的态度。
容易推断“安全”这种文化是可以与激励机制紧密结合的,企业强调安全,必然直接作用于他的管理者之上,并反映到绩效考核方式上去。
终归“客户”才是企业的目标,而安全是影响这个目标实现与否的重要因素。
因此,“安全”可以归结到企业“客户导向”的激励机制中,而对业绩的关心引起各级员工对安全的关心,并通过上述的激励机制引发的员工间由上至下的指挥链作用,很快形成一种紧控制的企业文化。
我们也必须看到,紧控制的文化必然会体现在严格的奖惩制度上,对安全这样一个严肃的规范更将如此。
在南航内部的每一个部门,都有属于自己的规章制度,也有着不同的侧重点,而共同的一点是员工们都会比较严格的遵守相应的制度。
因此,这样的文化必然中和一部分企业目标导向的文化特征,并容易导致文化更加关注工作而不是员工个人问题。
132.3.3诚信诚信这个词可以有各种定义,而根据南航官方的定义,这个概念分为三个方面:
对公司忠诚、对客户热诚、对同事坦诚。
“对公司忠诚”是每个企业对自身员工的起码要求。
“对客户热诚”亦即“客户至上”,体现了公司文化的客户导向。
“对同事坦诚”则反映了公司对员工间关系和谐与合作的要求,体现了团队导向的文化发展方向。
不可忽略的是,“诚信”这个词自本世纪初以来,已成为国内商业的热点词汇。
将“诚信”放置在核心价值观的高度,不仅体现了前面所分析的企业对内的要求,也体现了企业对外的形象。
它作为文化的同时也是宣传手段。
2.3.4和谐南航将和谐的概念分为两个范畴:
内部与对外。
对内看来,“和谐”旨在建立企业内部的良好工作氛围——团队化的,互助的工作氛围,从而促进绩效的提高。
提倡“和谐”必然要建立团队化的任务分配机制以及针对团队而非个人的报酬等关键激励机制。
企业内部的和谐建设是一个长期的过程,不可能一蹴而就。
必须看到的是,“和谐”在企业内部的提倡必然导致企业损失一部分效率(当然和谐的工作环境有可能创造更高的效率)。
同时,考虑到紧控制的实施有时需要不顾人际关系而严格实行制度规章,“和谐”在企业内部的倡导有可能中和部分紧控制文化。
在企业外部,“和谐”的概念相当于企业的社会责任。
在两会期间,公司将《南航心约》精装版赠送给两会代表,象征了南航是有社会责任感的。
南航也是国内首个提出环保意识的航空公司,它对员工的社会责任感教育,体现了公司决策上与文化上对“企业担负社会责任”这个观点的认同。
2.3.5行动南航提倡“行动”作为核心价值观,实际上是提倡强的执行力与勇于创新的精神。
执行力的提出是由于管理者担忧南航的执行力不强,而这个问题将削弱战略、文化等因素的实际效果。
执行力在我们的框架下不是文化概念,而是描述组织行为的词汇。
勇于创新的精神则是一个非常重要的文化概念,它在某些方面直接衡量了组织的生存及持续盈利的能力。
处于改革和国际化浪尖的南航,通过提倡这点,达到鼓励管理者和基层员工的创新精神,直接促进企业的绩效。
而在一个企业中,创新能否起到实质作用,很大程度上取决于这个企业对员工创新的激励机制。
南
14航必须设计与创新相吻合的激励机制,激发员工创新的能力。
在另一个角度,整个企业也需要变革和创新。
也就是说,企业需要接受创新成果,并勇于变革的精神,以及这种精神所需要的风险承受能力。
从这个角度看,企业整体能否创新,取决于它的风险规避程度。
南航处在变革时期,创新除了员工的主意,更重要的是要拥有作为企业整体的冒险精神。
2.3.6南航人这是南航六个核心价值观中最根本的一点。
“南航人”指的是认同并遵从南航文化的南航员工。
而这种文化,引述官方的定义,便是:
“我们为员工提供培训和职业发展的机会,并把员工的业绩作为选拔、提升和奖励的唯一标准;我们吸引和招聘杰出、有抱负和最具企业家精神的人才;我们坚信公司成败的关键在于能否使员工发挥其巨大的力量和才能。
”不难看出,这反映了公司以员工为基的文化理念。
南航认为员工力量的发挥是公司成败的关键,因此需要在雇员甄选和培训上下功夫。
南航的绩效评估实行因人而异的人性化设计,员工在公司决策上通过各种公开渠道有一定影响力。
从这个定义看,“南航人”理念首先是一个管理者的人事观念。
同时,我们从南航企业文化的宣讲中也可以看出这个概念在官方定以外的意义——“南航人”反映了南航全体员工的行为总合,也指这种行为总合在员工个体身上的体现。
这正是文化的概念。
因此我们有理由相信,南航人的另一个意义是南航文化的总体范畴。
在南航的企业文化培训中,培训者强调了多数的正面的“南航人”形象——敬业、勇于创新等,也强调了少数负面的形象——慵懒、“混”,等等。
其意在帮助员工树立起归属感、自豪感和责任感,这对企业凝聚力的建设,对企业目标特别是文化建设目标的达成,具有重要的意义。
2.4规范下的南航文化综合这六点,我们不难归纳地描述管理者希望建立的文化。
南航新文化是团队导向的,是结果导向特别是客户导向的,是倾向于紧控制的,鼓励创新,同时也是雇员导向的。
团队导向有助于企业内部建立和谐互助的人际关系,但若处理不妥善,将会降低员工的竞争意识,并且将削弱紧控制文化的影响力。
客户作为目的的结果导向,宏观上明确了企业绩效的衡量标准,微观上明确了激励机制的目标,其确定性与单一性也将提高员工工作的效率,并尽可能避免教条主义或
15任人唯亲这样的旧式国企的通病;但这种目标的过于强调会削弱制度的力量,最终导致企业行政部门对企业的控制力减弱。
紧控制可以保障安全措施、控制成本,但其本身需要一个严格的制度,与结果导向在一定程度上矛盾。
在公司层面创新在一定程度上是有利于企业的,但这种程度难以把握,但创新与冒险的关系应该如何平衡?
加强国企的冒险性在许多员工看来是不可思议的事情,不确定性规避的文化会强烈地排挤这种创新文化。
雇员导向强调和谐愉快的工作环境以及员工本身对企业的关键作用,注重培养与南航共同成长的衷心员工。
然而快乐的员工不一定就是有效率的员工,过分的雇员导向,会产生企业内部人浮于事,工作难
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