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日本本土品牌
日本本土品牌
本土日化品牌本土日化报复性反扑四年追回25%份额公司报道经济观察报[微博]王芳2013-05-3123:
16早些年在日化行业,宝洁、联合利华被比作少林和武当,一些本土品牌被称为明教。
从5月18日省广股份(002400,SZ)提供的数据看,明教的市场份额在恢复,而以宝洁、联合利华为代表的外资在下滑。
省广股份的数据显示,现在,本土日化品牌所占份额已恢复至45%。
以蓝月亮为例,2007年蓝月亮在中国洗涤市场占比还仅有14%,到2013年已经创奇迹地达到了63%,被业内称为报复性增长。
2008年至今,跟许多其他行业一样,外资日化在中国市场出现下滑。
很多本土品牌都想抓住这一轮的机会翻身,比如索芙特。
索芙特是中国日化的第一批代表,历经了物资紧缺的时代,卖什么火什么;也经历了广告为王的时代,那时候只要打开电视机就能看到索芙特。
其董事长梁国坚由医生下海创办索芙特,第一桶金是减肥香皂,后成为A股日化仅有的几家上市公司之一,创造过10块香皂换1台索尼电视机的营销奇迹。
然而由于外部受外资挤压,内部管理不善等原因,从2008年开始索芙特业绩逐渐滑坡。
此时,本土日化品牌小护士、丁家宜等都撑得很辛苦,后售与外资。
而现在,二线品牌反击一线的案例已经频频出现,如百雀羚、佰草集、自然堂„„他们集体掀起反攻大潮。
他们共同的愿景是,本土品牌将越来越争气,少年和武当的压力会越来越大。
翻身的机会根据省广股份(002400,SZ)提供的数据,在日化用品行业,本土品牌与外资品牌占市场份额对比,1993年之前,本土品牌占80%。
此后,在1988年就进入中国的宝洁开始发展壮大,接下来的1993到2001年,本土品牌份额下滑至60%。
2001到2008年,本土品牌仅剩20%。
契机出现在2008年,省广股份的数据显示2008年至今,本土品牌所占份额恢复至45%。
除了蓝月亮外还有一个翻身的经典案例——的上海家化(600315,SH)。
1992年上海家化只有2700万毛利,当时宝洁、欧莱雅支出的广告费都在10亿以上,上海家化毫无还手之力。
但最近几年,宝洁们的速度降下来了,上海家化的速度上去了,1992年上海家化的销售额只有欧莱雅的十分之一,但2012年上海家化的销售规模己追到欧莱雅的三分之一。
现在有点收复失地的信心了,上海家化董事长葛文耀在微博上这样说。
宝洁公司2012年财报显示,营业收入836.80亿美元,同比增长3.18%;营业利润132.92亿美元,同比下降14.22%;净利润107.56亿美元,同比下降8.83%。
财报称利润下降主要是因为大宗商品价格上涨,广告费用和市场推广成本上升,包括促销人工和物料成本增加。
本土品牌都想抓住这个机会翻身。
从蓝月亮、美即面膜等本土品牌的案例来看,翻身的关键词就是小品类,大生意。
曾经的困局本土品牌从一开始就倾向于选择回避与外资企业正面冲突的路径,实行差异化策略。
索芙特在初期首推了减肥、丰胸等功能化妆品概念,并受到市场热捧。
2003年,索芙特的净利润从335万元迅速上升为7000万元以上,并一直维持到2007年。
2008年,索芙特的经营状况开始滑坡,当年净利润大幅下滑90.25%,仅757万元。
2009年净利润进一步下滑61.28%,至293万元。
2010年大亏8613万,2011年则亏损1.96亿。
因连续亏损股票简称也改为ST索芙。
索芙特经营管理部总监马振航回忆说,公司一直到2004年的时候都是做得非常好的。
当时大卖场的发展速度超过人们的预料,几乎完全改变了消费者的购物方式。
但索芙特没有能够重视终端的发展。
当时的索芙特,依然依赖于广告,一年的广告投放额达到一个多亿,打开电视就能看到张柏芝、林心如代言的索芙特产品。
当时,只要大家把货放下去,就可以卖掉,销售团队不知道终端市场要精耕细作。
马振航回忆说。
但是到后来,只要把货铺完了就不管了,没有导购员去向消费者推荐,货只是来回在经销商这儿转,始终没有卖给下家。
这时候知道,出问题了。
终端有多重要?
同一时期,国产品牌小天鹅洗衣机做过一次终端活动尝试,凡是前往卖场购买洗衣机的消费者都会被小天鹅的销售人员拦截,拉到小天鹅的柜台前,将一条打结的毛巾扔进小天鹅洗衣机,一分钟即可打开结。
结果这个举动非常成功,拦截购买率达到了70%,原先奔着外资品牌去的消费者全被吸引过来。
2005、2006年,宝洁、联合利华,甚至包括霸王都开始沉下去,真正做促销。
宝洁旗下的飘柔开始做大量的特价。
这时候,索芙特的营销团队才发现,光靠品牌的推广是没有用的,要结合渠道的发展,在地面上精耕细作。
反扑2004年前后日化行业整体进入整合时期。
2005年,宝洁3.85亿元夺得央视标王,预示了日化进入高度集中寡头时代。
正是从那时起,欧莱雅牵手小护士、拜耳联姻丝宝、强生收购大宝,众多具有较高声誉的本土品牌被洋品牌收购。
本土品牌发展遇到了难以逾越的瓶颈。
知情人士称索芙特也曾与外资接触,在5月18日的经销商大会上可看出公司管理层的想法发生了很大的变化,即最终坚定一个信心,把民族品牌这面大旗扛下去。
这几年,索芙特公司的调整幅度巨大。
2007年,处于困局中的索芙特做出了一项重大调整,采用了底价操作模式。
这是二线品牌从来不会用的方式,原先都是三四线品牌才用。
通常,经销商被分成两大类,第一类称之为服务商,就像宝洁的经销商,所有的人员、费用都是宝洁出,经销商只是帮宝洁送货、配送,其他一概不管,收取服务费。
而另外一种,也是现在迅速发展的一种经销商团体,叫做底价经销商,即厂家底价给货,经销商跟卖场签合同,包括导购员在内,以及做活动的任何费用都是经销商出,跟厂家没有关系。
过去,这种方式都是三四线品牌采用,因为小品牌没有跟卖场谈判的能力。
索芙特是首个在行业内使用这种模式的二线品牌。
一个不能忽视的外部因素是,这几年大卖场费用在不断增加,很多国内品牌撑不住,再加上原材料等成本的上涨,企业的利润大幅缩小。
在这样的状况下,企业无力自己承担在卖场养一批导购员。
这样,底价操作的经销商得以快速成长起来,因为同时代理几种不同品牌,相当于几家共同分摊了人员费用,如此才能在大卖场活下来。
近两年,欧莱雅也开始在深圳、东莞等部分区域采用这种模式。
通过这样的方式,一直到去年,索芙特将所有的KA(KeyAccount)卖场(家乐福、沃尔玛等)全部砍掉,交给经销商做。
KA卖场向来被称作是战略性亏损,就是宁可亏损一定要撑住,才能不失自己的地位。
在内部,2012年索芙特引进了阿米巴经营管理模式,这是一套日本的经营管理体系。
在过去的很长一段时间,索芙特实际更像被经营国企一样运作。
梁国坚在早期的创业之后,被认为过于人情味,不太愿意炒人,多年下来,索芙特成为了一个臃肿庞大的机构。
使用这套系统后,改变了机构臃肿,养尊处优的状态,马振航说,整个后勤费用压缩了50%。
马振航预计,要花费一两年的时间扭转品牌形象。
未来这五年,定的零售目标是40多亿。
(经济观察报(微博))本土品牌之殇近日,曾以大宝天天见的广告语为广大中国百姓熟知的中国知名化妆品企业――北京大宝化妆品有限公司在北京产权交易所正式挂牌,整体转让其产权,转让金额为23亿元,接手的正是美国强生公司。
而几乎在同一时间,我国浙江著名民族企业娃哈哈集团的非合资公司也将面临被达能公司以40亿元人民币强行收购的局面。
初闻这两则消息,不禁感到惋惜,这很可能导致本土知名品牌的湮没;细细看来,其中大有文章。
大宝虽然只占全国化妆品行业销售额的4%,但是在低端大众化妆品中,大宝市场占有率最高,被看做民族化妆品品牌中的一面旗帜。
正是大宝的市场网络和大众对大宝品牌的认可为强生所相中。
一直以来,强生都试图进入中国的二、三线市场,而定位大众的大宝则在低端市场拥有良好口碑,收购大宝成为强生进入这一市场的理想路径。
早在去年8月,大宝就传闻要被强生收购,而大宝的管理层一直没有明确表态。
直至日前,大宝和强生双方正式签订了转让协议,转让价是大宝的挂牌价格23亿元,大宝41%的残障员工也得到了妥善安置。
至此,持续大半年、闹得沸沸扬扬的强生收购大宝事件终成定局。
对于大宝为何选择整体转让之路,业界的普遍说法是:
大宝的发展已经遭遇困境;大宝产品主要面向低端市场,但低端市场2%左右的利润空间十分有限;同时,大宝由于新产品开发和营销等方面的原因,一直没能打入高端化妆品市场。
为此,它不得不走上中国多数大众日化品牌的道路――嫁入外企豪门。
相比起大宝的投怀送抱,娃哈哈的被收购之路则显得更加无奈和阴险。
早在1996年,娃哈哈集团就陷入财务困境,在百富勤的协助下娃哈哈进行股权重组,由达能控股的合资公司独家拥有娃哈哈商标所有权,而公司经营大权则由创始人宗庆后完全掌控。
当时看来,两家的联手简直就是珠联璧合。
达能有着娃哈哈所羡慕的金钱和技术,而且还能获得外资企业的优惠政策;娃哈哈有着达能所赏识国内饮料市场的地位和未来发展潜力。
二者一拍即合,造就了一段当时看来几近完美的姻缘。
果然,娃哈哈不断成长和壮大,其品牌价值一路飙升,娃哈哈也从一家不起眼的校办工厂发展成为国内首屈一指的饮料巨头。
娃哈哈正值发展迅猛之时,达能突然抛出准备以40亿元人民币强行收购娃哈哈集团价值56亿的其他非合资公司股权,其理由是根据双方公司此前的协议,未经合资公司允许,娃哈哈这个商标不能在合资公司之外的地方使用,而这些非合资公司的实际控制人就是娃哈哈的创建人宗庆后。
对于这样的收购,宗庆后表示出强烈不满,并声称这是不经意陷入达能圈套。
其实,达能这样做的真正原因就是两个字利润。
根据娃哈哈2007年经销大会上透露的数据,2006年娃哈哈公司销售额突破200亿元,利润超过20亿;而非合资公司总资产达56亿元,利润也达10.4亿元。
这样的效率不能不让达能心动。
其实达能此举是按照合同办事的商业行为,宗庆后虽然不满,但是这些公司只有两个选择,要么同意与达能合资,要么放弃娃哈哈品牌。
但无论怎么做,都将对娃哈哈这个民族品牌带来巨大冲击。
两个民族企业被收购的原因各异,但是结果相同。
在由此联想到以往民族企业被并购的案例来看,存在着自身品牌被雪藏,以致逐渐消亡的危险,比如大大泡泡糖被箭牌口香糖收购后几乎销声匿迹。
对此,大宝办公室主任王文兵很明确地表态:
大宝是我们公司经营了20多年的品牌,我们不会放弃。
同时,王文兵更表示,大宝绝对不是卖厂,而是在寻求做大做强之路。
娃哈哈更不能放弃这十年之久所树立起来的品牌形象。
回想起国产品牌屡被收购的例子,如中华牙膏被英国联合利华收购,南孚电池被摩根士丹利收购后转卖给美国吉利,徐工集团被美国凯雷收购,小护士被法国欧莱雅收购,乐凯被美国柯达收购20%股权,华润涂料被美国威士伯公司收购,双汇火腿肠被美国高盛集团与香港罗特克斯收购……不禁令人扼腕。
难道我们的民族企业只有被外企并购这样的结果吗?
难道我们的民族品牌都应该殊途同归吗?
我们从中得到什么启示?
首先,从我们的本土企业自身来讲,变是世界永恒的话题,所谓以不变应万变的说法在如今瞬息万变的社会中早已不适用,这种战略指导思想只能导致企业惨败。
大宝经过20余载的奋斗成为中国日化行业的第一品牌令人兴奋,但其沦落至此的命运并非偶然。
正是公司决策失误的长期积累造就了大宝的今天。
一直以来,大宝留给我们的是那一成不变的SOD蜜,在竞争日益激烈的今天,梦想着一招吃遍天下鲜几乎不太可能。
同在日化行业的宝洁公司在这方面做的好得多。
宝洁公司有着很强的品牌战略意识,其拥有洗发水、香皂、洗发精、牙膏等不同的品牌就达20余种,而且不同的品牌有着不同的适用人群,迎合了不同需求人群的需要。
而大宝20年来品牌较少,难免会令人索然乏味。
穷则变、变则通,我们的本土企业应着眼于自身品牌的创新,不断地对市场进行分析,及时了解大众需求才是生存之道。
其次,选择与外资合资要兼顾长远利益。
娃哈哈被收购一案正说明此点。
想必当初二者联姻时,宗庆后只是想如何走出财务困难,并没有想到达能会设下如此之陷阱,而且眼光早已放眼于十年之后的今天。
企业合资不仅仅是一个操作层面的行为,而是涉及到未来长远战略的发展。
有些合资是醉翁之意不在酒,其很可能是为了利用对手、侵蚀对手直至消灭对手。
合资中双方虽然是两情相悦,但在幻想合资带来的收益时,也应该想想对方是否有心怀鬼胎之虞,切莫因短期小利而迷失大方向。
为什么有些企业会下大本钱来与表面资产不怎样的企业合资?
其实这种行动往往因为其战略价值比现实价值大得多。
如果为短期利益而失去了战略制高点,进入对方所设圈套,以后受制于人,则悔之晚矣。
民族企业的发展是我国经济发展的重要支柱,品牌的创新又是民族企业发展的关键。
由于我国民族企业起步较晚,经验不足,面对国际知名企业略显稚嫩,在激烈的商业竞争中必然会付出相应的学费。
但是,我们相信,以中国人的勤奋和智慧,遨游于世界之商海是必然的。
这,只是时间问题。
香港本土品牌连卡佛LaneCrawford中国论文网连卡佛始创于1850年,创办人Mr.T.A.Lane偕同好友Mr.NinianCrawford在当时正起步发展的香港创业,为香港市民提供日用百货商品。
1949年以前,LaneCrawford在上海公共租界就很有名,是南京路老四大公司之一,中文名是泰兴公司。
时至今日,连卡佛已发展为一系列国际著名的精品店,专营名牌时装、配饰及时尚精品。
香港连卡佛旗下4家分店分别位于著名的高级购物区,包括中环的旗舰店、金钟太古广场、铜锣湾时代广场和尖沙嘴海运大厦。
目前,连卡佛拥有AlbertaFerreti、OnPedder、BrunoMagli、SergioRossi及VerriUomo等11家名牌专卖店。
杰西卡Jessica方氏家族于1973年在香港创立Toppy集团,经营成衣制造,并于1976年在香港推出该公司品牌――Jessica,并以Jessica为名开设首家时装店,1976年至1985年间,共有7家专卖店在香港陆续开业。
目前,集团旗下共有五大名牌:
Episode、EpisodeStudio、EpisodeOnExcursion、Jessica,以及Colour18。
该六大名牌各具特色,迎合不同品味与要求的顾客所需。
不论是活泼好动的年轻人,还是讲究衣着的上班族,Toppy集团均能为她们提供质优款佳的服装及配饰。
Jessica是Toppy集团推出的首个品牌,专为年轻的行政人员而设计,时尚新颖,款式方面以简单利落及时尚得体为主,配合绣花、印花图案及充满美感的剪裁,既予以人专业的形象,又能散发青春的活力。
与Episode相比,Jessica在格调及款式方面采用较为年轻的路线。
EQ:
IQEQIQ由香港GRI推出的女装品牌。
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IQ首间旗舰店于1999年在香港诞生、成功地为香港零售界引入全新的概念:
将对生活品味的热诚追求态度、溶入品牌当中,慕求满足顾客生活各方面的需要。
每一季,EQ:
IQ都妙地利用不同颜色、物料与剪裁、为时尚女性塑造出独特且迷人的时尚服饰。
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IQ一向对时尚女性有着彻底的了解,成功地编制出一众独特别致的服饰、时装配件和家具。
EQ:
IQ店铺普遍采用白色的地板、银色的陈列柜、清楚地反映出品牌中西合壁的重要概念、并带出强烈的现代时尚感。
首届广东日化本土品牌圆桌会议在广州举行由广东省食品药品监督管理局和广东省日化商会联合主办的广东日化本土品牌圆桌会议于2006年12月6日广东迎宾馆召开。
广东省、广州市、珠海市、深圳市、汕头市药监部门领导、部分专家学者、我省120多家日化企业代表及媒体代表参会。
本次圆桌会议是近年来广东少有的高规格日化会议,不仅出席的管理部门人数众多,企业代表也多来自全国赫赫有名的企业,如立白、好迪、名臣、亮庄、雅嘉、采诗、百草源、温雅、拉芳、迪彩、丹芭碧、柏丽丝、飘影、康王、安安、嘉丹婷、美日、霸王、白大夫、绮梦、索芙特、现代、友情等数十家知名企业。
会议围绕如何加速广东化妆品的发展这一主题展开讨论,主持人省药监局化妆品处郑彦云处长首先向大家重点介绍了省局对化妆品的监管思路。
汕头市食品药品监督管理局副局长黄勇、珠海市食品药品监督管理局副局长黄腾邈等领导也着重谈了本地的化妆品现状及地方实施化妆品监管的有关事宜。
北京日化研究所所长、国家化妆品标委会成员徐良就《我国化妆品研发现状及发展趋势》作专题发言。
会后,日化商会会长黄家武和省药监局化妆品处长郑彦云代表双方签署了联动工作机制,期望在以后的工作中能继续发挥双方的作用,促进广东日化的发展。
编辑/胡迎春本土日化品牌缺席奥运营销国际日化巨头当道距离2012年伦敦奥运会的圣火点燃只有几个月的时间了,全球各大品牌都开始跃跃欲试,翘首以盼这四年一度的体育盛会,期待在万众狂欢中打一次漂亮的营销攻坚战。
运动服饰、啤酒饮料品牌自不消说,即使是看似与体育关联度不高的日化品牌也摩拳擦掌,欲分得这一营销大棋局下的一杯羹。
就在不久之前,宝洁公司正式启动2012年伦敦奥运会为母亲喝彩主题活动,并宣布成为中国奥运代表团荣誉合作伙伴。
为母亲喝彩将成为宝洁2012奥运市场营销项目中贯穿始终的主题。
据悉,宝洁旗下9大知名品牌:
潘婷、飘柔、海飞丝、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、佳洁士、金霸王和吉列都将加入此次活动。
这也是宝洁历史上规模最大的一次全球活动。
另一位参与奥运营销的日化品牌常客是上世纪80年代初进入中国市场的强生公司,目前旗下品牌超过30种,然而其品牌营销一直以单类产品的分别推广为主导。
当2006年强生以奥运会TOP赞助商和北京2008年奥运会合作伙伴的双料赞助商身份,出现在中国日化产品市场和医疗保健市场时,强生开始把分摊营销转向整体品牌的统一推广。
强生借助2008年北京奥运会的机遇,逐步拓展二三线市场。
国内日化品牌缘何缺席然而,活跃在奥运赞助商场上的,多半是国际日化品牌,国内日化品牌却屡屡缺席。
因为并非所有企业都有宝洁和强生这样的豪情和底气,毕竟,奥运营销虽然举世瞩目,高收益,但是同时也是高投入、高风险的活动,稍有不慎,或者运气不佳,有可能会将巨额投入付诸东流。
因此本土企业,尤其是规模尚小的本土日化企业,对此一直谨小慎微,在奥运会赞助商的名单中,多半缺席。
我们应该不会参与奥运营销,因为档期与我们不符,不是我们的销售旺季。
上海家化联合股份有限公司的营销传播总监徐蕾在接受记者采访时表示。
淡旺季倒不是最重要的,关键是我们的产品定位、受众人群与奥运会不匹配,而且,今年奥运会在伦敦举行,关注度与北京奥运会相比肯定大打折扣,所以我们应该不会考虑奥运营销的话题。
纳爱斯媒介组经理江梅芬在接受《广告主》采访时表示。
而在四年前,纳爱斯曾赞助过奥运赛事。
当时是因为奥运会在北京举行,中国是主场,关注度高,因此投入了一些赛事硬广。
对于本土日化企业,赞助奥运的主要阻力是资金。
在抛出了巨额的赞助费用后,能否保证后期的宣传推广费用足够充裕?
据了解,奥运会全球赞助商的准入门槛已经由原来的400万美元增长到8000万美元左右。
奥运会常客可口可乐具体投资的市场推广费用则是赞助费的3到5倍,有人甚至推测其后期推广费是赞助费的10倍左右。
然而,对于奥运会这样大型的体育赛事,资金不足可能只是问题的一方面。
目前,国内企业明显缺乏体育营销的经验。
在国内的一些大型体育赛事上,一些企业在拿到赞助商的身份后,只是利用体育场所内的几块广告牌或者运动员服装上的LOGO做做广告。
例如,在已具有十几年历史的甲A联赛中,曾涌现出了八百多家中国企业赞助商,但企业在这方面的操作管理经验还处于幼儿时期,懵懵懂懂中,根本没有从品牌战略的角度去思考体育营销问题,赛前言必谈体育营销,赛中简单模仿、缺少创新,赛后一切烟消云散。
品牌塑造是一项战略,是一项系统的思考,借助奥运营销只是其中的手段之一,并非只做好一个环节就万事大吉了。
目前,国内众多企业大多数还停留在重视短期利益、忽视长期利益,重战术操作、轻战略把握的阶段,这势必会影响对体育营销和奥运经济的参与程度,同时也会极大地影响其品牌国际化的进程。
然而,敢于吃螃蟹的人,只要方法得当,还是会有不错的收获。
在2008年北京奥运会中,本土日化品牌中只有立白集团成为奥运产品供应商。
借助北京奥运,立白初步实现了产品定位和产业结构的升级。
与不少企业投入巨大广告资源不同,立白选择了以实实在在的动作,让产品与消费者对话,感受奥运产品的冠军品质,实现共赢奥运。
本土日化品牌如何与奥运牵手牵手奥运,企业需要的不仅仅是勇气,更要营销策略与营销手段实际结合,实现产品、品牌、上游合作等多方面的整体升级,对奥运供应商这一身份含金量做到最大挖掘。
本土日化品牌要理性考虑自身与奥运的契合点,做到不再缺席,不仅需要充足的资金,更需要充分的思考。
第一、要从品牌的定位等角度来分析产品和品牌战略是否和奥运的产品和品牌战略结合在一起,是不是可以利用奥运来发展这个品牌。
奥运是全球性的,是世界上最好的、顶尖的,从企业品牌来说,产品也最好是全球性的,或者企业有明确的发展规划,而不是盲目投入。
第二、应该考虑奥运会能够给企业本身带来什么样的特殊效益,消费者渴望什么、品牌的价值是什么,能不能将各方因素全面融合,为企业的赞助活动服务?
这是作为赞助商应该高度关注的问题。
第三、日化企业一定要考虑自己的实力,衡量资金是否够赞助奥运以及长期的营销费用。
第四、日化企业一定要看有没有能力把奥运赞助结合到日常的商业运作里面,在长期内充分利用和发挥奥运赞助的效应。
企业不是在奥运会比赛的短短几十天内完成有关的营销活动,也不是在奥运前一年半年内突击宣传,整个营销活动可能主要是接下来的四到五年来完成推广。
因此国内愿意试水奥运赞助商的企业,千万不要简单地想成为奥运赞助商而成为奥运赞助商,关键的是要从自身业务角度出发,看能不能发展自己的品牌和业务。
如北京亚美日化市场策划王磊所言,不是任何企业都适合进行奥运营销,我们的目标人群是年轻的女孩,她们关注奥运会的很少。
所以我们暂时不会考虑赞助奥运。
任何时候,企业在进行传播推广之前都应该的考虑产品目标受众的特点,同时考虑企业品牌内涵或阶段性推广活动与奥运精神、体育精神内涵是否可以成功对接。
或许目前本土日化品牌的缺席,正是企业主理性思考的结果。
相信随着国内日化企业的日渐壮大,它们必有登上奥运营销比赛场地的一天。
日本品牌在中国提起日本品牌,为中国人所熟知的就是其高科技产品。
曾经日本品牌以其高技术含量、高质量赢得了中国市场。
但自20世纪90年代末以
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