领导掌控力例子.docx
- 文档编号:27616204
- 上传时间:2023-07-03
- 格式:DOCX
- 页数:36
- 大小:54.66KB
领导掌控力例子.docx
《领导掌控力例子.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《领导掌控力例子.docx(36页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
领导掌控力例子
领导掌控力例子
【篇一:
领导掌控力例子】
名词解释
1.领导者→_→
领导者是指在社会共同生活中,经过选举、任命、聘用或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定目标努力的、具有影响力的个人或集体。
【领导者是权力的执掌者(排斥非正式领导者的存在)
领导者无处不在(伯恩斯《领袖论》:
政治领袖无处不在))
德鲁克在《未来的领导》中说:
1、领导者的唯一定义就是其后面有追随者。
一些人是思想家,一些人是预言家,这些人都很重要,而且很急需,但是没有追随者,就不会有领导。
2、一个成功的领导者不一定是受人爱戴的人,而是使追随者做出正确事情的人。
3、领导者都是受人瞩目的,必须以身作则。
4、领导地位并不意味着头衔、特权、级别或金钱,而是责任。
】
2.交易型领导
交易型领导者通过明确角色和任务要求来指导或激励下属向着既定的目标活动。
交易型领导带有更多的理性色彩,它是在交换中谋求一种平衡,
3.变革型领导
变革型领导则是一种不同于交易型领导的领导类型。
变革型领导者勾勒出一幅组织远景并热情洋溢地进行宣传。
变革型领导则试图为组织提供希望和发展动力。
4.领导艺术
是指领导者在一定的知识、经验、才能和气质等因素的基础是逐步形成的、创造性地运用各种领导策略、资源、方法和原则以有效实现组织目标的技能技巧。
5.领导体制
领导系统中以领导权限为基础所形成的组织机构设置和制度安排
6.领导决策
领导者为实现领导工作目标,制定、抉择、实施决策方案的过程。
7.领导力
由以下部分组成:
远见卓识、感召力、掌控力、领导艺术。
远见卓识要求领导者有洞察力、批判思维能力;感召力要求领导者会表达远景,阐发自己的思想立意要高,会讲故事;掌控力要求领导者能够组建核心团队,把握权力;领导艺术则要求领导者有智慧、知道平衡,明确目的与手段的统一。
1.领导与管理
(一)领导与管理的区别
①领导是一种变革的力量,而管理则是一种程序化的控制工作。
②领导是多向影响关系,管理是单向权力关系。
③领导者是做正确事情的人,管理者是把事情做正确的人。
?
?
《可口可乐与百事可乐的例子分析》
?
?
首先,在计划与预算方面,管理强调的是制定详细的议事日程,趋向于注重几个月到几年的时间范围,分配组织的资源,以实现组织的目标;领导强调的是确定方向,缠绵形势,构建远景,制定战略以引起组织必要的变化。
?
?
其次,在组织和人事方面,管理的焦点在于为个体的工作设计组织系统,构建组织中工作人员的相互关系,设置工作的物质环境。
对领导来讲,与员工交流远景,引发他们的承诺,和他们一起建立团队和联盟以便有效地完成组织的使命。
(二)领导与管理的联系
①领导是从管理中分化出来的
②领导活动和管理活动在现实生活中,具有较强的复合性和相容性。
③只有有力的管理与有力的领导联合起来,才能带来满意的效果。
④管理过分而领导不力,则
?
?
非常强调短期行为
?
?
过分注重专业化
?
?
过分侧重于抑制、控制和预见性。
?
?
总而言之,管理过分、领导不力的组织有一种刻板的面貌,不具备创新精神,对于企业来说,就不能处理市场竞争和技术环境中出现的重大变化,衰退是必然的结果。
?
?
领导有力而管理不足,会导致如下结果出现:
(1)强调长期远景目标,而不重视近期计划和预算;
(2)产生一个强大群体文化,不分专业,缺乏体系和规则;
(3)鼓动那些不愿意运用控制体制和解决问题的原则的人集结在一起,导致状况最终失控,甚至一发不可收拾。
?
?
?
?
领导补充了管理,但不能替代管理
?
?
公司所追求的是培养一种领导—管理者,即“双面手”。
?
?
企业不论大小都应该既有管理又有领导,成功的关键是75%~80%靠领导,其余20%~25%靠管理,而不能倒过来。
2.领导权变理论
所谓权变的含义就是指行为主体根据情境因素的变化而作出适当的调整。
从领导学看来,权变论就是指领导者应该根据情境因素选择有效的领导方式。
领导权变理论的两大贡献在于:
第一,它使领导具有更强的艺术化色彩;
第二,它使对领导的判断不再局限于道德标准。
领导方式便无好坏之分,只有有效与无效之分。
这说明了两点:
⑴领导的有效性依赖于情境因素;
⑵这些情境条件可以被分离出来。
3.授权的类型
①刚性授权:
对所授权力、责任、完成任务的要则、时间均有明确规定与交代。
被授权人必须严格遵守,不许有任何逾越。
刚性授权是一种特定的授权,适用于重大事项柔性授权:
复杂多变事情,管理者不做具体工作的指派,仅指示大纲或轮廓,被授权者有较大的余地动用有限资源做事。
②柔性授权适用于领导不甚清楚、复杂多变事情,而且被授权人又精明强干。
③惰性授权:
事务性工作简单繁琐,管理者不愿意或不必去做,而交给下属
④模糊授权:
管理者明确规定下属应达到的目标,但不规定实现目标的手段,被授权者在实现目标过程中有较大的空间和余地。
这种授权有明确的工作事项与职权范围,领导者在必须达到使命和目标方向上有明确的要求,但对怎样实现目标并未做出要求,被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。
4.领导体制和领导机制
(一)区别:
①领导体制以权限划分为核心的组织结构和制度安排,呈现出相对稳定的状态,并且不存在子领导体制的说法。
②领导机制是对领导系统中以领导活动为核心的各相关因素之间的动态联系的抽象。
具有协同联动性,即领导体制中诸要素之间相互衔接、有效耦合的关系。
领导机制一般都有次一级的子机制,如决策机制、咨询机制、执行机制、信息反馈机制、监督机制等
③领导体制侧重于描述领导系统中以领导权限划分为核心的组织机构设置和制度安排的整体状况,领导机制侧重于描述领导系统中各相关因素的动态耦合关系。
(二)联系
①从概念内涵上看,领导体制内在地包含了领导机制。
领导体制作为领导权限的划分的制度,既包括了组织机构、组织结构和人员安排等,也包括了组织机构之间以及组织成员之间、组织成员与机构体系的关系,还包括了领导权力、组织机构的运行和组织成员的行为规范。
②从领导活动运行的角度看,领导体制的活力离不开领导机制的有效性,领导体制的活力来源于来源于领导机制的正常运转和有效发挥作用;领导机制的有效性也离不开领导体制的有效性,领导机制作用的发挥要依靠并借助于领导权限的划分、组织机构设置、特定制度安排即领导体制而实现的,二者相互依存、相互影响、相互作用。
5.领导决策的基本程序
提出问题、研究问题、拟定方案、选择方案并实施方案
6.领导绩效考评
(一)领导绩效考评的含义领导绩效考评,是对领导者领导能力和成果的考核和评价,通过领导绩效考评,可以检验劳动者在领导活动中的成绩与既定目标之间的吻合程度,以及与成绩相关的各种因素的作用程度
(二)领导绩效考评的内容领导绩效考评的总的内容,是领导者进行领导活动的德、能、勤、绩。
前三项,既是内容,又时领导者取得领导绩效的保证和前提条件。
所以,绩,才是领导绩效考评的最主要内容。
(三)领导绩效考评的具体内容
可分为四个方面的内容:
第一,用人绩效第二,决策办事绩效第三,时间绩效第四,整体贡献绩效
领导绩效的四个方面,是一个完整的综合体。
在考察领导绩效时,必须全面进行,切不可以偏概全。
领导绩效尽管表现的具体内容有所差别,但以组织的整体贡献为最终体现。
(四)领导绩效考评的原则
科学系统原则
客观公正原则
民主公开原则
贡献为主原则
(五)领导绩效考评的方法
目标考评法
员工评议法
比较考评法
模拟评议法
项目考评法
权变考评法
综合考评法
(六)提高领导绩效的途径
①树立领导角色意识
②提高领导能力高明的组织能力知人善任的用人能力应对矛盾的协调能力勇于开拓的创新能力得体的表达能力和较强的“外交”能力
③改善领导行为和领导风格
④规划远景目标
smart原则
1.s就是specific:
意思是设定绩效考核目标的时候,一定要具体—也就是目标不可以是抽象模糊的。
2.m就是measurable:
就是目标要可衡量,要量化。
3.a是attainable:
即设定的目标要高,要有挑战性,但是,一定要是可达成的。
4.r是relevant:
设定的目标要和该岗位的工作职责想关联。
t是time-bounding:
对设定得目标,要规定什么时候内达成。
制定目标看似一件简单那的事情,每个人都有过制定目标的经历,但是如果上升到技术层面,必须学习并掌握smart原则。
【篇二:
领导掌控力例子】
天分决定领导力的高低
从本质上看,领导是社会活动的一种劳动分工,是人们生产与生活有序有效进行的需要。
社会的发展与进步,也必然要通过领导者承担一定的职责与义务表现出来。
而领导力正是履行这种分工与职责的基本保证,也是衡量领导者是否胜任的主要标准。
古今中外,各个领域、各个层次的领导者,他们的工作性质虽然一样,而水平、能力、品行却千差万别,甚至相去甚远。
为什么?
根本就在于领导力的差异。
也就是说,领导者无论运用哪一种领导方法,遵行的是哪一种领导体制,体现的是哪一种领导风格,其领导形式有无艺术性,只要他有领导能力,结果都必然得心应手,绩效斐然,尤其是关键时刻显得更加光彩夺目。
相反,如果领导能力有所欠缺,工作起来总是显得力不从心,收效甚微,乃至显得笨拙、造作或吃力,收到的多是负效果。
而所谓领导力,就是指胜任领导工作的胆识谋略、方法手段、措施技巧等主观条件。
它包括领导者辨才用人、战略思维、运筹谋划、果敢决断、随机应变、开拓创新、组织指挥、协调沟通、凝聚激励等本领,它是一种综合能力,一种统筹兼顾的能力。
有这样一则故事:
西汉时期,有一天,汉文帝在召见群臣以后,向右丞相周勃提出了一个问题:
全国一年要判决多少案件?
周勃说:
不知道。
汉文帝又问:
全国一年要进多少钱粮?
周勃又支吾着回答不出来,满脸羞愧。
汉文帝转而又问左丞相陈平。
陈平回答说:
皇上要了解这些情况,请询问具体管理这事的官员。
文帝问:
那么到底去问谁呢?
陈平说:
皇上要知道全国一年判决多少案件,可以问廷尉(中央司法官);关于钱粮的事,可以问粟内史(中央管钱粮的官)。
文帝紧接着问:
按照你说的,各个方面的事都有主管部门的官员负责,那你管什么呢?
这是一个单刀直入而又十分难以回答的问题,所有大臣都为陈平暗暗捏了一把汗,陈平却镇定自若地回答:
我承蒙皇上看重,让我担任宰相。
宰相的职责就是辅助皇上,出谋划策,让天下风调雨顺,万物欣欣向荣。
对外,使四方诸侯、外族都归顺朝廷,还要使各级官吏都胜任他们的职务。
陈平一席话,说得文帝连连点头赞许。
领导干领导的事,是保证领导工作有计划、按步骤开展的一个重要因素。
要做到领导干领导的事,领导干部就必须时刻记住自己的职责,把自己的精力集中在作为领导的责任上,而不让精力做不必
在领导工作实践中,领导干部主要精力要放在组织工作、指导工作、协调工作和教育激励工作上,抓该抓的,管该管的。
(1)组织工作要做到,把人员安排在适当的岗位,从事适当的工作,做到用其所长、人尽其力;把经费和物资按计划需要合理地分配,做到财尽其利、物尽其用;把各种信息及时、准确、完整地传送到各有关部门和单位,使工作横向联系加强,工作效率提高。
(2)指导工作要做到,领导干部指导下属用科学方法进行计划和实施,不断地提高下属人员的素质和能力,帮助他们克服各种困难,鼓励他们勇于开拓,大胆实践。
(3)协调工作就是领导干部和领导机关调整各级组织之间,上下级之间、人和人之间、人和物之间、人和任务之间的关系,做到综合平衡,上下团结一致、步调一致地按计划完成工作目标。
(4)教育激励工作是领导干部调动各级组织和每个成员积极性的重要手段。
领导干部要不断地对每个下属进行再教育,提高他们的政治、业务、技术、文化水平,使之适应工作的需要。
同时,也要不断地激励全体人员的士气,使他们正确对待本职工作和所完成的任务,把全部智慧和能力投向决策目标的实施之中。
作为领导,要做决定、担责任、应对如此复杂繁多的事情,时间对于他们来说真是最宝贵的财富。
所以要求领导们要有强烈的时间观念和运筹时间的本领,这样才能更好地发挥领导力。
时间无形,亦无弹性,无替代品,租不到,借不着,更买不到,人们也不能用其他方法取得更多的时间。
时间一旦流逝,就永不回头了。
而现在不少领导干部经常感到苦恼的就是:
时间不够用,太忙。
有些领导甚至每天工作十几个小时,但是还有许多事情处理不完。
每天都在上演吃饭有人等,办公有人找,路上有人拦,睡觉有人叫白天下会海,晚上爬文山的真人秀。
不可否认,忙是领导干部的正常现象,也是工作积极、事业心强的一种表现,只有什么事都不干的人才不会忙。
但是,忙应该有限度、有秩序、有效率,不能瞎忙,要合理安排时间,工作要有计划性,有条有理,做到忙而不乱,忙要忙到点子上,忙得有效果。
那么凡事就要能够分清轻重缓急,事先做好准备,遇事才不会手忙脚乱,浪费时间。
常言道时间就是金钱。
作为领导的人,更应该抓住一切节约时间、创造财富的机会。
时间是常数,是恒定不变的。
会变的是人,人是变数,应该掌握的是变数。
为此,该管理的对象是自己,而管理自己必先从认清自己时间到底花在哪里开始,认清自己哪些活动、哪些工作该做,哪些做了也不会有成果,又有哪些活动根本就是浪费时间,毫无价值可言,这是管理时间的先决条件。
这就需要人们对自己的生活进行规划,而且人们确实这样做了:
今天晚上去看什么电影,下个周末去哪里玩计划有大有小,有的比较符合实际,有的则不然,有的是长期,有的则属于短期,有的计划并不重要,而有的计划则影响深远
刚开始的时候,目标可能并不清晰。
慢慢地,经过不断地筛选、润色,逐渐形成了一个比较集中的目标。
人们的生活、社会中的一切都是这样发展进步的。
正所谓凡事预则立,组织、团体也不例外。
实际上,所有的领导力都始于掌控自我。
只有首先做到领导自己,你才能领导别人。
领导力实际上是领导知识、领导经验,以及适应领导实践的性格、品德、文化和有关专业知识与能力等因素,在领导者身上的有机综合和凝结升华。
领导力作为一种主观因素,是与实践有着密切联系的,并非无源之水、无根之木。
如果说领导的方法、手段、知识、经验等是原料,那领导力则是产品,已经变得琳琅满目,用途广泛。
领导活动是人类社会古老而又普遍的实践,有其特殊的对象和内容、目标与规律以及职业要求。
领导力反映和体现了这种活动的最主要和根本的特点,没有这些特殊性,就不成其为领导人才。
历史反复证明,一个领导人物没有领导特质或者是这种特质很差,就算不上领导人才,也当不好领导。
领导力是领导人才的灵魂,是领导人才区别于其他人才的根本标志。
而一个领导者水平能力高低的主要表现和集中反映于领导力的发挥。
作为领导者,也需要具备与其他人才一样的条件和素质,如意志坚强、知识渊博、勤劳勇敢、讲求效率、谦虚谨慎、实事求是等。
这些其他人才的条件与素质可能是领导特质的基础或条件,但不等于就是领导力;具备这些素质可能成为了不起的科学家、艺术家、思想家,但不一定就能胜任领导工作,成为合格的领导者。
作为领导人才,仅仅具有这些素质还是不足以发挥其应有作用和影响的。
领导活动涉及面较广,内容繁杂,一般都带有一定的随机性、创新性,通常没有完全现成的模式可循。
领导作用的发挥其实是一个复杂的过程,包含着文化、经验、技巧、心理等各方面的要求。
如果仅从文化知识的多寡、道德品质的高下、大脑神经的类型等单一因素上分高低、定优劣,并不能包括所有。
有一些领导者做起事情来反应敏捷、行为果敢、思维缜密,这里既有高级神经活动的优势,又有视野宽阔的特长,还有阅历丰富的缘故。
而且这些因素在领导者身上都有一个积累、融合、发展的过程,不可能只是一种因素在其中起作用,也不可能只是几个因素临时、简单的累加,把他们的行为归结为性格类型、文化程度、方法技巧,都是不符合实际情况的。
事实上,领导者并不是天生的,而是在实践中不断成长、进步的。
有的人在失败教训的磨砺下,由浮躁变得冷静;有的人随着环境的改变,由清高变得敦厚;有的人经历了艰难曲折后,由懦弱变得刚强;有的人在多次挫折的考验后,由刚愎自用变得平易近人。
一个领导的诞生,虽然与先天因素有关,但后天的塑造更重要,并且起主要作用。
没有后天的实践因素,领导力的形成与发展往往是不可能的。
国外曾经有人做过这样一个残酷试验,他们把一个王子从儿童时期起就囚禁在一个狭小的黑屋子里面,每天除了给他一些生存必需的食物之外,什么也不让他接触,也不让人与他交谈。
当17岁该王子被放出来的时候,智力极其低下,不会讲话,不会走路,虽经过多种方法的教育也难以正常生活。
在王子死后,专家对其大脑进行解剖来看,他大脑结构简单、体积小,其发达程度还不如类人猿。
如此看来,没有后天实践,即使是血统高贵的龙子龙孙也不能有任何作为。
而历代一些开国君主,由于浴血奋战、历尽艰辛,获得政权,一般都有远见卓识,能治国安邦;而他们的后代,一生下来就封王封侯,享尽荣华富贵,生活奢靡,从小养尊处优,当权后很少有能够励精图治、继承祖业的。
因此祖先用血肉打下的江山往往毁于此。
一个领导者是不是领导人才,应该主要看有没有、有多少领导特质,其能力、心态、品行如何。
上文我们提到领导是一种社会分工,也是职业,它存在特定的思想行为要求,并非其他知识才能可以代替,更非人人皆可。
如若没有领导力,就会连简单的问题也处理不好,特别在普遍实行责任制的现代社会,后果可想而知。
无数事实说明,无论什么原因,如若没有领导力而一时成为领导者,充其量都只是历史上的匆匆过客,转眼即逝。
反过来,无论通过什么途径成为领导者而又有领导力,大都会在实践中干得有声有色,以至彪炳史册,受到后世的赞颂。
领导力的重要性,很突出的一点在于关键时刻的利用发挥。
比如反败为胜或转危为安之时,这时候的领导者是决策者、统帅者,在事关整个集体安危兴衰的重大关头,何去何从,必须做出选择,只有领导者有权设谋、拍板。
疾风知劲草,烈火见真金。
在关键时刻领导者将决定整个集体的生死存亡。
站在指挥台上的人,总要面对各方问题,处理各种难题,这就需要卓越的领导力,对周围的世界产生影响,无论生活还是工作中,谁都不愿意被自己不能控制的力量左右。
成长在某种程度上就是我们对周围的世界,父母、朋友、学校、职场有多少影响力。
不管从事什么工作,只要你积极主动并决心发挥正面的影响力,那么你就是一位领导者。
第二节战略思维决定全局的胜利
人在迈出左脚的时候,很容易预见到下一步迈出的是右脚,但多走几步以后,心里是不是还那么清楚呢?
很多的人其实是只能看到眼前,对未来没有明确的规划,只是凭着惯性,随意地走。
所以大多数人的人生,也就不是他们自己安排的人生,而是一连串偶然的结果。
棋坛高手和普通人的差别,往往就在于眼光的远近,高手能算到几十步之后的局面,一般的人也就只能看到两三步远。
高瞻远瞩,才能运筹帷幄,这就是有计划的人生。
人们常常将某人的成功归结于聪明和勤奋。
聪明犹如一部车的四个轮子,灵敏、结实、质量很好,车要跑得快,跑得远,离不了这样的车轮。
人们通常所说的聪明才智,就属于这个范畴。
但光有好轮子显然不够,一部好车最重要的是发动机,没有发动机就没有动力,再精美的车子都只是摆设。
对于人来说,发动机相当于激情、毅力,它使人产生创造的欲望,产生工作的积极性和持久性。
然而,有这些也还是不够,试想,没有方向盘和刹车,车子就会跑得越来越快,毁灭得也会越惨。
对于人来说,这些控制着人生的方向和方式的因素,就是信念和理性。
一个人成功的素质中,聪明仅仅是一种表面、浅显的东西,虽然必不可少,但并不是决定因素,光有聪明远远不够,如果其他因素掌握不好,聪明甚至是有害的。
能够有计划地规划人生、事业,就说明你拥有了方向盘和发动机,掌控了自己的那部车,一步一个脚印,前进在路上,这样所获得的才是真正的成功。
古往今来,杰出的军事家不胜枚举,然可谓之战略家者,凤毛麟角。
诸葛孔明未出茅庐,已定三分天下;毛主席在世界上最小最简陋的作战室里却指挥了世界空前的人民解放战争。
孙子曰:
不谋万世者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一域。
在我们人类社会中,任何群体,都是由各个部分组织而成的。
部分之间常常是互相联系的,特别在同一集体中,或者所从属的更大系统中,联系往往尤其突出与紧密。
这就要求领导者考虑、处理任何问题都应该注意上下、左右、前后各种因素的互动性,见木更见林,而不能孤立化、片面化,忽视、遗漏其他因素。
领导者看待、处理问题要从全局着眼,以大局为重,统筹兼顾,把一切重大问题统一起来考虑,把发展过程的各个阶段衔接起来看待,把握纵横经纬,层次方位。
一个不能很好地掌握全局的领导者,将无法积极有效地贯彻决策,组织内外的各种要素会处在散乱的状态中,从而造成混乱,使得整个组织陷于无政府状态,组织目标的推进和实现也将成为空谈。
为此,领导者应该把主要精力放在事关全局的重要问题上。
首先要以整体眼光,培养战略思维。
这里说的是领导者的宏观决策能力。
领导者应该是战略家。
在一定时期内,凡带有考虑顾及所有方面和所有阶段的问题,都是关乎战略的问题。
领导者居于全局的统帅地位,因而要求他们具有战略头脑,即具有广阔的视野和统筹全局的能力,善于掌握和驾驭全局的发展规律,能够顾及到整体的各个过程。
众所周知,二战时期,日本偷袭珍珠港的事件,而鲜有人知当时在日本采取行动的前几天,美国情报局已经截获、破译来自东京的密电:
预定12月7日拂晓进攻珍珠港。
这一极其重要的情报,被美国总统罗斯福阅后束之高阁。
他没有采取任何防患措施。
其实,罗斯福另有打算。
日本袭击珍珠港前美国一直保持中立,并未介入战争。
这种看似安全的中立却危机四伏。
当时已连任三届总统的罗斯福觉察到其中隐藏的杀机。
他知道德、日、意是想要征服法、英、俄等国家后,再来对付美国这对于美国来说将会是巨大的灾难,那时后果将会不堪设想。
罗斯福知道,美国只有尽早加入战争,与英、法、俄等国结成同盟,才能打赢这场战争。
但是,当时的美国民众则没有看到这一点,他们迫使罗斯福在竞选总统的演讲中做出保证决不派遣他们的孩子出国作战。
罗斯福一直在寻找参战的契机。
他想从希特勒这个战争狂人身上下手,而希特勒似乎看出了罗斯福的企图,于是果断地做出决定,竭尽全力防止把美国卷入战争。
而认为只有同美国开战,才无愧于国家的实力和光荣的东条英机,倒是跃跃欲试,他给罗斯福带来了希望。
事实证明破译的密电是真实可靠的,日本在罗斯福的装聋作哑下,偷袭珍珠港获得全胜。
事已至此,美国民众看到了自己的愚昧、可笑,他们纷纷要求加入战争,保家卫国,于是罗斯福得到美国民众的支持,美国正式宣告参战。
罗斯福为了打赢第二次世界大战,更是为了美国国家长远利益,忍痛舍弃了珍珠港。
与此相反,东条英机得到了珍珠港,却把绞索架在了自己的脖子上。
这就告诉我们,那些只见树木不见森林,只盯着局部胜利、目光短浅而胸无大局的人,最终将满盘皆输。
善弈者谋局,不善弈者谋子,这就需要谋划、具有战略思想。
领导者考虑处理问题,要谋局、谋势,只有不拘泥于一事一时的得失,善于从全局上筹划,以全局得失为最高标准,重在谋局不重谋子,重在谋势不重谋事,才能取得最终胜利。
领导者其实就是棋手。
他能不能把棋下赢,主要取决于掌握棋盘的整个局势,使棋子协调、配合,精确估算整个局势的变化发展。
一子、一步的得失固然重要,但是赢得一子、一步不是最后胜利,反而为了最后赢棋有时甚至需要舍出一两子,舍卒保车。
领导者下每一步棋都要看清楚全局的形势,观察棋盘全局,如果埋头于局部事物,把精力集中在一两件具体工作上,则只能下出俗棋、错棋,损失就大了。
领导者要成为战略家,掌握事物的发展规律,按照事物连续性、因果性的联系,根据事物的过去和现状,预见它明天的发展规律,这就必须比一般人站得更高一些,不畏浮云遮望眼,只缘身在最高层。
其次,要有谋略,把握重点、协调全局,学会弹钢琴。
这里说的是领导者的组织指挥能力。
可以进行综合平衡,对全局各个部分的力量使用
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 领导 掌控 例子