集装箱码头职能部室员工绩效管理探讨管理师提交.docx
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集装箱码头职能部室员工绩效管理探讨管理师提交
国家职业资格全国统一鉴定
企业人力资源管理师论文
(国家职业资格二级)
论文题目:
集装箱码头职能部室
管理人员绩效管理探讨
姓名:
身份证号:
准考证号:
所在省市:
所在单位:
一、背景3
二、职能部室的工作特点4
1.职能部室的界定4
2.职能部室的工作特点4
三、职能部室管理人员绩效管理的对策5
1.职能管理人员绩效指标设计原则5
2.解决职能部室绩效考核难点的对策6
3.职能管理人员的考核指标的提取及评价7
四、结论10
1.结论10
2.职能管理人员绩效管理中应注意的问题11
致谢12
参考文献12
集装箱码头职能部室管理人员绩效管理探讨
摘要:
本文通过分析集装箱码头公司职能部室工作的特点,指出了集装箱码头绩效管理的难点,并结合宁波港吉(意宁)码头经营有限公司(下称港吉公司)的经验,提出了一整套针对码头公司职能部室管理人员绩效管理的方案,为港口企业成功建立和实施绩效管理体系、提升绩效管理水平提供一些实质性的参考。
关键词:
集装箱码头职能部室绩效管理
绩效管理是基于企业战略的基础上将组织目标和个人目标联系起来,实现资源整合,采用绩效计划的方式将企业目标传递给相关部门和员工去实施执行,并通过各种沟通渠道不断反馈绩效结果和修正绩效实施的方法,达到改进绩效的目的,最终实现公司的战略目标。
从宏观层面看,绩效管理可以帮助企业达成战略目标;从微观层面来看,绩效管理可以对员工在一定时期内行为表现、工作业绩做出一个客观的评价,并据此调整对员工的开发和管理政策,不断挖掘员工潜能。
一、背景
宁波港吉(意宁)码头经营有限公司是一家由宁波港股份有限公司、地中海(亚洲码头)公司和意邮(中国香港)公司三方合资的专业集装箱码头公司,成立于2004年1月6日,位于浙江省宁波市北仑穿山半岛,拥有长1700米岸线的5个大型专业集装箱深水泊位;公司自2004年6月30日投产以来,生产和经营得到了迅猛发展,建立了通往世界各大洲的集装箱航线网络,拥有29条国际航线,2008年集装箱吞吐量已经达到269万TEU。
为了提升管理水平,赢得市场竞争和维持企业生存与发展,公司自投产后就引入了绩效管理,通过绩效管理增强了员工的危机感和紧迫感,提升了员工的工作热情,增强了企业的凝聚力,保证了生产的快速发展。
但是公司在实施绩效管理过程中对于职能部室管理人员的绩效管理一直很困惑,无法建立起一套有效的体系来对职能部室管理人员进行有效的绩效评价。
为此公司人力资源部门经过调研分析,并结合当前绩效管理的最新思想,提出了对职能部室管理人员绩效管理的新思路。
二、职能部室的工作特点
1.职能部室的界定
职能部室是为完成企业具体指标的部门提供指导、监督、支持的部门。
港吉公司的职能部门包括党群工作部、计划财务部、行政人事部、安全卫环部以及营运操作部的研发中心。
虽然职能部室管理人员的人数占公司总人数的比例不高,但是其工作质量的好坏却对公司的生存和发展起着至关重要的作用。
因此,如何通过绩效管理有效发挥职能部室管理人员的工作积极性,提高他们的工作热情,显得尤其重要。
2.职能部室的工作特点
(1).工作难以量化
职能部室管理人员的工作结果很难用定量的数据来衡量,往往需要通过定性指标来判断,这就很难避免判断过程中的主观性。
(2).工作过程化
工作内容往往为某项事件的过程,成果不显化。
这将加大考核者对职能人员工作质量的判断难度。
(3).临时性工作任务多,计划性相对较弱
相对而言,在日常工作中,职能部室管理人员与本职工作相关的临时性工作任务较多,某些职能岗位人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。
这将直接影响考核人对职能人员考核重点的关注。
(4).职能部室内部存在着大量临时性的团队合作式工作
为了精简人员、提高效率,职能部室大多采用人员互为A、B岗的工作方式,倡导并实行部门内部团队合作,在工作繁忙或临时追加工作时,往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。
这将增加考核者判断每个职能人员在团队工作中表现的难度。
(5).需要协调横向及纵向的相关部门开展工作
工作本身需要做大量的内外部协调,协调的质量会影响到相关部门的业绩,甚至公司的业绩。
因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。
三、职能部室管理人员绩效管理的对策
职能部室管理人员的上述工作特点对绩效管理方案的拟定带来了相当的难度,主要在:
考核目标难以确定,考核指标难以提取,考核标准难以制定,不同部门之间的绩效难以比较。
因此在进行绩效管理过程中,我们首先要明确绩效管理的目的,然后根据各管理职能的特点和岗位的具体情况,拟定适合公司情况且行之有效的职能管理人员绩效方案。
在整个过程中,绩效指标的设计是关键所在。
1.职能管理人员绩效指标设计原则
国外有管理专家把绩效指标的设计规范归纳为“SMART”,即:
S(specific:
具体的)是指绩效考核指标设计应当细化到具体内容,即切中组织主导绩效目标且随情景变化而变化的内容。
M(measurable:
可衡量的)是指绩效考核指标应当设计成员工可以通过劳动运作起来的,结果可以量化的指标。
A(attainable:
可实现的)是指绩效考核指标应当设计为通过员工的努力可以实现的,在时限之内做得到的目标。
R(realistic:
现实的)是指绩效考核指标应当设计成“能观察,可证明,现实的确存在的”目标。
T(time-bound:
有时限的)是指绩效考核指标应当是有时间限制的,关注到效率的指标。
根据SMART规范,得出设计职能部室管理人员绩效指标应遵循的原则主要有:
第一要考虑的原则是指标可控,即被考核人可以通过调整自己的行为影响或改变绩效指标的完成质量来提高自身的绩效;第二,对工作过程的关注要比对工作结果的关注更强;第三,职能管理人员与其它部门人员的工作协调质量也是绩效考核必须考虑的内容。
2.解决职能部室绩效考核难点的对策
(1).工作目标以公司的目标为向导
公司每年年初都会制定一个年度总体目标、工作重点和管理要点,职能部室管人员在制定工作目标时要始终紧紧围绕公司的目标来展开,使自己的目标与公司的目标保持一致。
(2).找出不同工作的共性制定考核标准
虽然职能部室管理人员的工作种类繁多,难以制定统一的考核标准,但还是有共性的。
对每一项工作的评价可以从完成的数量和质量、完成工作需消耗的资源、完成工作要求的期限等角度进行考核。
如:
对薪酬发放工作进行考核,可以从工资发放的及时性、准确率等方面考核。
(3).对工作进行分类
为了更好的对不同的工作进行评价,需要根据各类工作的共性及性质,进行必要的分类。
(4).加强对工作过程的考核
由于职能部室管理人员很多工作大都是过程化的,因此需要更多关注工作过程中的行为表现以及员工的素质,即对员工的工作态度和工作能力进行相应的考核。
3.职能管理人员的考核指标的提取及评价
(1).工作业绩
①.工作业绩指标的制定
以岗位职责为出发点,采用工作分析法,通过记录岗位的月度工作情况,分析职能部室各管理岗位每月所做的工作情况;我们发现,职能部室的管理工作也是有规可循的,工作大致可分为两类:
一类是每月都会做到且必须完成的工作,叫它月度例行工作;另一类不是每个月都有的,是阶段性的或者临时性的工作,叫它月度临时工作。
②.工作业绩的评价
对于月度例行工作,因为每个月都需要做,好与坏很容易体现出来的,这类工作的考评采取定性工作定量化考评的方式。
对普通文员的考评由主管月度直接评分,报部门分管领导审核;对主管考评由部门分管领导评定;分数最后交由绩效管理员通过公司的绩效管理系统直接导入定量评分表中。
针对每一项月度例行工作,采用格里波特四分法,从四个方面进行评价:
第一、数量纬度,包括总量、单位数量(包括比率),即要完成的工作的数量或要求达到的比率;第二、质量纬度,包括精确性、优越性和创新性,即要完成的工作需要达到的质量要求;第三、成本纬度,即完成该项工作需要使用多少资源;第四、时效纬度,即完成该项工作需要消耗的时间或者时间限制;可以采用固定的表达方法:
“于什么时间期限,用多少成本资源,完成多少数额数量,达到何种质量标准”,简称“于用完达”表述法。
四分法的作用一方面能够帮助使用者寻找指标;另一方面在深层次解决了绩效的制衡问题。
绩效管理的指标本身是矛盾的:
如果只追求数量指标,必然带来质量指标的隐患;也就是说如果单纯追求质量指标,将可能导致成本和时效方面的隐患,这是一对天然矛盾。
因此,在设计关键绩效指标时记住:
在追求四分之一的时候,还存在四分之三可以考核的地方,基于此,其使用方法就是:
先找到一个范围,然后再去选择指标。
所谓的“一个范围”就是围绕四个角度,在这四个角度之下,选择指标。
以绩效薪酬文员岗位为例,部门员工的绩效管理和工资发放是该岗位的重要职责之一,我们采用“于、用、完成、达到”的表述方法,可以提炼出岗位关键绩效指标。
比如“本部门员工绩效管理:
于10日前建立考核关系,提醒评分人月度内完成打分,于次月5日前将分数提交给相应的主管或班组长;月度工资发放:
于每月10日前,错误率低于3人次发放职工工资。
”这两条工作内容使用了格里波特四分法的表达形式,充分体现绩效四分法的四大原则。
在此基础上,绩效差距较大的方面提炼指标就十分容易了。
比如,目前工资发放错误率可能较高超过3次,有待提升,我们可以确定指标为“错误率低于多少”或“或错误率降到多少”,以引导任职者提升此方面的绩效。
对月度非例行工作,由个人记录在临时工作登记表中,并记录完成情况和输出的结果;同时制定合理的评价尺度,使评分人能够做出客观、准确的评价。
这类工作的评价,由直接主管和部门领导通过绩效管理系统打分评定,根据工作的具体情况设置不同的打分权重。
(2).工作态度
由于职能部室管理人员的工作很多是事务性的,是对其它部门的服务工作;因此,尽管对态度的考评可以承载于某些业绩指标,但是经过分析认为还是有必要单独考评,才能真正实现对职能管理人员的有效评价;工作态度的考评包括:
工作积极性、团队意识、服务意识、纪律性,对每一项指标的评价都制定严格的评价尺度,保证评价的客观、公正,由部门领导和直接主管通过公司的绩效管理系统打分评定。
(3).工作能力
由于工作能力直接决定一个人的处事能力,也是决定未来绩效的最关键因素,因此在对个人绩效进行评价时有必要对工作能力进行有效的评价。
尽管某些工作能力可以通过工作业绩体现出来,但是鉴于职能管理人员工作的特点,为了突出工作能力的重要性,引起员工的重视,还是有必要单独对此进行评价。
目前主要是对专业知识和创新能力两个方面进行评价,每一项评价指标我们都制定详细的评价尺度,保证评价的客观、公正,由部门领导和直接主管通过公司的绩效管理系统打分评定。
(4).制定详细的评价尺度
对于月度非例行工作、工作态度、工作能力的考核,具有难以量化的特点,因此需要清晰定义每个考核指标,并制定相应的规则,尽可能降低考核者的主观性。
设置的主要规则是:
①.按照指标完成质量设置等级。
将每个指标分为5个等级,每个等级对应一定的分数段。
第一个等级权重为:
0-0.5;第二个等级权重为:
0.5-0.7;第三个等级权重为:
0.7-0.8;第四个等级权重为:
0.8-0.9;第五个等级权重为:
0.9-1.0。
②.考评分数的选择。
在每个等级的分数段内,考核者可选择的合适的分数,以加大评价分数的差异性,尽可能降低考核总分的集中度,对被考评人员做出合理、公正、客观的评价。
对上述三类指标评分权重的划分根据各评分人对岗位管理的侧重点不同来设置。
(5).考核指标权重的设置
根据公司的具体情况,对以上三类指标赋予不同的权重,以突出考核的重点。
根据调研和分析,目前在港吉公司采取的是工作业绩指标占70%,工作态度20%,工作能力10%;其中工作态度、工作能力指标中的各考核项权重均为5%;工作业绩指标中月度例行工作、月度临时工作的权重,通过综合计算确定。
计算方法为:
将月工作日按标准天21天计算,每天按工作8小时,首先确定每一项例行工作的耗时,剩下的时间即为月度非例行工作的耗时;同时设置工作难度等级系数,每一项工作按照实际工作强度选取相应的难度系数。
工作强度等级系数表:
名称
描述
难度系数
Ⅰ级工作强度
轻度:
完成该项工作只需按部就班,不需要进行任何改进,也不需要新理论知识
0.6
Ⅱ级工作强度
中等强度:
完成该项工作偶尔进行一些简单的改进,需要极少的理论知识
0.8
Ⅲ级工作强度
重强度:
完成该项工作进行较大的改进,同时需要较多的理论知识
0.9
Ⅳ级工作强度
“很重”强度:
完成该项工作基本是重新开始的,同时需要很多新理论知识
1
临时工作由于一般难度相对适中,平均来说处于中等难度,工作难度系数取0.8;在计算权重时将月度临时工作视为一项例行工作考虑。
四、结论
1.结论
本文以传统的绩效考核作为基础,结合作者在实际绩效管理工作中的经验和体会,根据职能部室的工作性质及特点,运用smart原则和格里波特四分法,对职能部室管理人员的绩效考核作了深入的探讨:
(1).将职能部室管理人员的工作进行了科学的分类,分成二种类型:
例行工作、临时工作,使考核指标体系的确定变得容易。
(2).通过制定详尽的评价尺度,将定性工作转变为定量的标准来考核,巧妙地解决了制定职能部室考核标准的难题,大大减少解了考核过程中人为因素造成的误差,增加了考核的准确性。
(3).通过设定工作强度系数的思路,为合理的制定各项工作的权重提供可靠的依据。
2.职能管理人员绩效管理中应注意的问题
(1).考核的严肃性,从一开始就要保证,特别是对于职能部室的管理人员,很容易养成惰性,否则今后的推进将举步维艰。
(2).考评结果一定要公开,接受监督,否则很容易在职工心中形成暗箱操作的想法,从而产生抵触心理,影响今后绩效工作的进一步开展。
(3).绩效沟通一定要进行,否则员工心理不知道自己绩效如何改进,特别对于职能员工。
(4).绩效考核结果的应用一定要严格执行,一经确定,不得随意更改,更改需要公示,接受全体员工的监督。
希望本文能对正在实施绩效管理和打算实施绩效管理的集装箱码头公司起到一定的借鉴作用,同时鉴于作者的水平有限,疏漏及错误在所难免,恳请各位同行批评指正。
致谢
本论文得到了正道多为授课老师的具体细致的指导,值此论文完成之际,对老师们的帮组表示忠心的感谢和崇高的敬意!
同时衷心的感谢各位任课老师!
感谢在我的论文完成期间伸出过援助之手的人们!
此外我还要感谢在我论文写作期间默默为我奉献并支持我完成学习和论文写作的家人、亲戚和朋友!
衷心感谢在百忙之中对论文评阅及参加答辩的各位专家、教授!
参考文献
(1).中华人民共和国国家标准.GB3869—83国家标准局.《体力劳动强度分级》1983年9月29日发布
(2).魏钧.绩效管理实用工具与方法.北京大学出版社,2006年04月
(3).李中斌等著.绩效管理.中国社会科学出版社,2008年02月
(4).舒琪琳,陈明.关于职能部门绩效管理工作的思考.企业经济2007.NO.01
考核表样例:
绩效薪酬文员考核表
考核类别
工作类别
考核项目
工作强度等级系数
工作耗时(单位:
工作日)
权重
评价尺度
工作业绩(44分)
月度例行工作
1、本部门员工绩效管理:
于每月10日前建立考核关系,提醒评分人月度内完成打分,并于次月5日前将分数提交给相应的主管或班组长
0.6
3
9
未按时建立考核或有错扣减2分,月度内未完成评分扣减2分;未按时提交分数扣减2分。
2、绩效系统维护:
按照公司及各部门的要求,对系统进行维护,并协助其它部门完成绩效管理
0.8
1.5
6
维护不及时或者错误每起扣减1分;遭到投诉每起扣减2分。
3、公司部门绩效考核汇总:
于月度例会前正确汇总公司部门月度绩效考核
0.6
1.5
4
未在月度例会前汇总扣减4分,汇总出现错误每起扣减1分。
4、考勤审核及年休假统计:
于每月5日前核对考勤及年休假
0.6
1.5
4
考勤及年休假核对失误每起扣减1分;月度年休假台帐未建立扣减2分。
5、工资发放:
于每月10日前,错误率低于3人次发放职工工资
0.6
1.5
4
未能按时发放工资扣减4分,错误3人次及以上扣减1分,以后每增加1人次加扣0.5分。
6、奖金发放:
于每月18日前,错误率低于3人次发放职工奖金
0.6
1.5
4
未能按时发放奖金扣减4分,错误3人次及以上扣减1分,以后每增加1人次加扣0.5分。
7、劳务费管理:
于每月18日前完成当月劳务费预提分摊及上月实际劳务费分摊;并建立台帐
0.6
1.5
4
未能按时提交分摊表或计算出错,扣减1分;当月劳务费台帐未建立,扣减1分。
8、单机人工成本费用分摊:
月度内完成单机人工费用分摊
0.6
1.5
4
未按时分摊或分摊错误扣减1分,未录入cfms系统或录入错误扣减1分。
9、薪资及相关证明的开具:
在公司政策许可范围内按照员工的要求及时开具各类薪资证明
0.6
1
3
受到员工投诉的每次扣减1分
考核类别
工作类别
考核项目
强度系数
工作耗时
权重
分数等级
评价尺度
工作业绩(26分)
月度临时工作
月度临时工作登记表
0.8
6.5
26
0-13
1.工作中出现较大的失误,或在时间、质量上与规定的工作标准相距甚远
13-18.2
2.偶有小的疏漏,有时在时间、标准上达不到规定的工作要求
18.2-20.8
3.基本上达到规定的时间和工作标准
20.8-23.4
4.按照规定的时间要求完成工作,标准满足公司要求
23.4-26
5.在规定的时间之前完成工作,标准完全满足公司要求
工作态度(20分)
工作积极性
5
0-2.5
1.工作任务延迟习以为常,只能照章行事,需不断督促
2.5-3.5
2.工作不太积极,处理新事物容易出错,工作任务经常会延迟
3.5-4
3.工作积极,日常无需指示,新任务需督促,工作任务偶尔也会延迟
4-4.5
4.工作较为积极,极少需监督,能主动工作及改进,工作任务极少延迟,
4.5-5
5.工作非常积极,一直主动工作,工作任务从来不会延迟
团队意识
5
0-0.25
1.不与团队成员沟通,完全按照个人设想工作,不愿接受新事物
2.5-3.5
2.时常不能合作,告知团队成员自己的设想,但不响应对方提出的建议或要求,固执己见,难以相处
3.5-4
3.大致上与人相处愉快,偶尔会有磨擦;但能够听取对方意见,修正个人的工作设想
4-4.5
4.合作良好,愿意接受新方法,会发生分歧,但也能听取对方意见且提出有价值的建议
4.5-5
5.与同事或主管合作有效;随时准备尝试新观念;在协助对方获取成功,并达成团队整体目标的同时实现个人目标
服务意识
5
0-2.5
1.缺乏服务意识,对同事、部门态度冷淡
2.5-3.5
2.偶尔能给服务对象提供所需服务,服务对象也很少满意
3.5-4
3.基本能给服务对象提供所需的服务,但是服务态度不是很好
4-4.5
4.尊重服务对象,也愿意为服务对象提供服务,但是服务不够热情周到
4.5-5
5.尊重服务对象,能热情、周到地为相关部门提供所需的服务,且能得到服务对象的认可
考核类别
考核项目
权重
分数等级
评价尺度
工作态度
纪律性
5
0-2.5
1.违反规章制度和工作标准习以为常,必须再三提醒其注意
2.5-3.5
2.不遵守规章制度,不服从命令的事时有发生
3.5-4
3.严格要求下能够遵守各项规章制度,偶尔违反
4-4.5
4.能很好地遵守各项规章制度,极少违反
4.5-5
5.不仅能遵守规章制度,而且能以身作则,为形成良好的工作秩序而努力
工作能力(10分)
专业知识
5
0-2.5
1.基本不懂岗位专业知识,完全没有其他相关知识,完全不能工作
2.5-3.5
2.专业知识掌握肤浅,缺乏相关其他知识,不能满足工作需求
3.5-4
3.基本掌握岗位专业知识,相关的专业知识了解的不够全面,基本能满足本岗位的专业知识
4-4.5
4.具有丰富的专业知识,但相关的其他只是掌握的不够完备,能满足岗位的需要
4.5-5
5.具有丰富的专业知识及相关的其他知识,完全能满足本岗位的需要,同时还能融会贯通。
创新能力
5
0-2.5
1.无创新能力,从来不对现有技术、业务流程或系统等提出质疑
2.5-3.5
2.创新能力差,偶尔对现有技术、业务流程或系统等提出质疑
3.5-4
3.有一定创新能力,仅仅对现有技术、业务流程或系统等不断质疑
4-4.5
4.创新能力较强,能对现有的技术、业务流程或系统等不断质疑,并提出新的改进思路,偶尔能运用
4.5-5
5.创新能力强,对现有的技术、业务流程或系统等不断质疑,并提出新的改进思路,同时能准确加以运用并取得较好效果
月度临时工作登记表
姓名:
xxx岗位:
绩效薪酬文员考核日期:
2009.3.1-2009.3.31
项目
序号
具体工作内容
工作耗时(单位:
工作日)
输出的工作结果
实际完成情况
三月份工作内容
1
新增岗位说明书的修改,并上传至系统
0.5
系统中存在岗位说明书
完成
2
公司制员工绩效培训
0.5
培训登记表
完成
3
三合一文件的查找
1
形成文件登记表
完成
4
实践科学发展观调研课题的提出
1
形成课题文件
完成
5
公司绩效管理方案的修改
全月
修改方案
形成初步方案
6
参加深入科学发展观培训
0.5
培训笔记
完成
7
购买公司制员工培训优秀学员奖品
0.7
买回奖品
完成
8
参加内训师培训
0.5
培训笔记
完成
四月份工作计划
1
第二季度部门绩效协议的修改
2
完成对08年公司全体员工的年休假清算
3
参加综合党支部第一季度党小组会议
4
参加集团公司组织的警示教育
5
参加心连心活动
5
参加经济类继续教育培训
7
参加集团公司统计培训
8
完成领导交办的其他工作
说明:
1、登记工作为非每月都有的工作,是一个月或者一段时间特有的工作;同时工作耗时3小时以上。
2、此表由个人月度内自己填写,月底提交给部门绩效管理员,由绩效管理员统一上传到系统中述职处,以供上级评分时使用。
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