大型国企年度人力资源发展规划.docx
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大型国企年度人力资源发展规划
大型国企年度人力资源发展规划
实施人力资源开发战略,努力建设一支精干的高素质的人力资源队伍,
是我公司一项重要的
战略举措。
人力资源规划是人力资源管理活动的起点和依据,
也是各项人力资源管理活动的
纽带。
本规划以我公司发展战略为指导,总结了
2003-2005年的人力资源管理经验,全面核
查现有人力资源现状,分析公司内人力资源环境,
以预测我公司对人才的未来供需为切入点,
对人才流动、人才梯队建设、人力资本控制、培训开发、薪酬与福利等方面进行规划。
一、人力资源规划目标
围绕人才培养、吸引、使用三个环节,以机制创新为动力,以人才结构调整为主线,以高层
次和急需人才培养为重点,
以为我公司发展和为员工服务为目的,
深化人力资源管理制度改
革,加大人力资源开发力度,提升人力资源竞争力,完善人力资源开发与管理体系,促进人
力资源管理水平提升。
到
2008年底,员工(包括各类人员)总量控制在
900人以内,其中
本科以上人才占70%,研究生及以上学历人才达
10%,100-200名业务骨干。
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(一)为实现我公司发展战略提供人力支持。
满足我公司在迅速发展过程中对中高级人才的
需求;减轻我公司在关键岗位、关键时期对外部招聘的依赖性,
确保组织在生存发展过程中
对人才的需求。
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(二)控制人力资源成本。
在预测未来组织发展的条件下,
有计划地逐步调整人才的分布状
况,把人力资源成本控制在合理的支付范围内。
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(三)提高人力资源管理效率。
规范工作程序,提高人力资源管理工作计划性,提高办事效率。
(四)激发全体员工的活力。
引导员工职业生涯设计和发展,让员工对未来充满信心和希望,
与组织共同发展,为有远大志向的优秀员工提供其施展才华、实现自我超越的广阔空间。
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(五)为组织管理提供依据。
为组织的招募、晋升、培训、人才调整以及人力资源成本的控
制等活动,提供准确的信息和依据。
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二、我公司人力资源现状分析
随着我公司的稳步快速发展,采取了一系列的人力资源管理举措,稳定队伍,培养人才,留
住人才,初步形成了一支素质较好、
层次较高的人才队伍,基本满足了我公司目前的人力资
源需求。
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(一)人才构成情况:
全公司人员分为公司化管理人员、公司临聘人员、临时人员,共有员工
800人,公司化管理
人员220人,占28.2%,公司临聘人员580人,占71.8%。
(2005年12月统计数据)...|||||...
(二)人才总量增长情况:
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大型国企年度人力资源发展规划
随着我公司业务快速发展,人才数量不断增加,截至
2005
年1月我人员总量达
600人,在
2005年1月至2005年12月这12个月期间增加
25%,人数增加的主要原因是:
对各部门临
时人才使用数量没有严格限制。
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(三)学历构成情况:
研究生及以上学历占
8%,,本科学历占50%,,大专学历占
35%,中专及以下学历占7%。
其中本科及以上学历人才占
57.6%,人才整体学历水平偏低。
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(四)年龄构成情况:
全公司35岁以下人员占71%,36-40岁人员占9%,41-50岁人员占13%,51-60岁人员占
6%,60岁人才1%。
平均年龄较低,整体人员年龄结构较合理。
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三、我公司人力资源建设面临的挑战
(一)人才结构不合理
人才素质参差不齐,一般性人才相对过剩,高级技术人才、高级管理人才和高层次复合型人才严重短缺。
员工整体学历水平、职称水平较低,员工素质和结构不能适应公司发展的需要,
还需进一步优化人才结构,提升人才整体素质水平。
(二)核心岗位人才培养和储备不足
全公司人才培养和使用缺乏系统性,没有形成合理的人才梯队,核心岗位人才储备不足,
(三)人才招募流程尚需进一步完善
全公司人才招聘缺乏统一规范程序,人才退出机制不完善。
对临时人员的招聘和管理不规范,未能实行统一规划、统一管理。
人才选聘渠道相对不稳定,未能建立稳定的人才渠道。
人才
招募素质测评手段不够完善。
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(四)员工培训体系不完善
培训的力度和广度还不够,缺乏统一的人力资源培训规划,培训投入较少。
贴紧业务发展需
要、能够为业务提供有效辅助的人才培训开发体系尚未形成。
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(五)人才基础数据不全
由于基础数据不全,为人才统计分析带来困难,如无法计算离职率是多少,影响人力资源管理决策。
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四、人力资源发展规划
(一)强化人力资源管理理念
1、构建全员参与人力资源管理模式。
建立由公司领导、公司级管理人员、人力资源部、各
部门管理人员及普通员工五位一体的科学分工又相互协作的全员、全方位的人力资源管理模
式。
员工可以通过座谈会、面谈沟通等渠道参与公司业务、管理、考核、培训等方面的建议和修正,不断完善工作流程和管理制度,体现管理的公平、公正、透明和持续改进的原则。
每年召开1-2次不同类别人员座谈会,听取他们对人力资源管理的意见,畅通员工沟通渠道。
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2、坚持人本理念。
人才是一切物质和精神财富的创造者,是组织发展振兴的力量源泉。
我公司的一切管理活动,一切管理行为都以人为中心,坚持从简单出发,删繁就简,为员工搭
建成功的阶梯和创业的舞公司,提供充分发挥自身潜能和实现自我价值的空间。
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(二)推进人力资源配置科学化
1、实行人才总量控制
科学设定工作岗位,严格按照核定岗位数量进行人才总量控制(包括临时人员在内)
,确保
人才总量增长速度不得超过业务发展速度。
一般岗位原则上不增加编制,
人才招募侧重满足
核心岗位人才需要。
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规范人才编制增加管理机制,
推行岗位工作量核算办法,根据各岗位核定的工作量,
确定各
个岗位的定员人数。
采用以“工作日写实”为基础依据,对岗位操作现场进行实地观察、记
录,进行工作日写实。
根据工作日写实资料,计算每一个岗位的工时有效利用率。
一般标准
是:
工时利用率在
80%以上,岗位基本满负荷,应该维持现有工作负荷;
50%—80%,应该
增加工作职责和工作内容;50%以下,应该考虑撤消或是缩减人才。
对特殊的一些岗位,如
特殊专业技术人才和中级管理人才等应做专门处理。
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2、确保核心岗位人才供给
在总量控制的前提下,需要加大中高级人才储备,培养核心岗位管理人才、技术人才,同时
从现有普通人才中培养选拔核心岗位人才后备人才,
形成有效的人才梯队。
确定核心岗位主
要从三个方面考虑:
战略举措实施过程中的核心岗位;
本公司特有的特种专业的技术人才或
经营管理人才;需要通过较长时间(
1年以上)的培养才能完全胜任工作的岗位。
逐步建立
核心岗位人才储备机制,实现核心岗位人才数量:
后备人才培养数量=
1:
1。
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根据业务发展和岗位空缺情况,
建立系统的人才需求统计和人才储备机制,
制订年度人才引
进计划,保证空缺岗位能及时补充、
不断注入新鲜血液及部分关键岗位的人才储备。
通过各
种渠道与方法,获得外部优秀人才的联系方式,
建立优秀人才储备库。
注意平时与电视行业
人才的接触,建立行业内的人际关系网,
并保持长期联系,当公司有职位空缺时即可联系合
适人才。
对暂未加入的优秀人才定期回访。
与对口院校建立人才合作联盟,
建立稳定的人才
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大型国企年度人力资源发展规划
招聘基地。
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3、推行竞争上岗和末位淘汰机制
在保证核心人才队伍基本稳定的前提下,
继续推行人员竞争上岗制度,建立人才考核末位淘
汰机制,对于一些不能达到公司要求的人才要有计划的放弃。
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(三)做好人才梯队建设
各部门根据当年的绩效考评结果及平时的观察,
确定出各部门的人才梯队的初步候选人。
通
过素质测评和综合考察,选定候选人名单。
针对不同候选人的短处为他们量身定做培养计划,
并对梯队建设候选人实行动态管理,定期进行人员更替。
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(四)建立以能力和业绩为导向、科学的人才评价机制
根据德才兼备的原则,从规范职位分类与职业标准入手,
建立以业绩为依据,由品德、知识、
能力等要素构成的各类人才评价指标体系。
建立关键岗位胜任能力素质模型,
形成结构化面
试提纲,引进必要的测评手段以保证某些难以通过面试来评价的素质要求。
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(五)加大人力资源开发力度
1、通过人才更替不断优化人才结构
以满足现阶段急需的中高级人才为主要任务,适时引进中高级人才,新招聘人才原则上要具
有本科(包括本科)以上学历。
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完善招聘渠道,规范招聘流程。
建立一批人才招聘基地,畅通人力资源需求信息发布渠道,实行专家推荐、校园招聘、网络招聘、公开招募等多种人才选聘渠道。
提高人才选拔招募标准,进一步规范招聘流程程,编写面试题库,通过对应聘人才的道德品质、基本素质、专业知识、社会实践、应变能力、性格特征等方面全面考察,选拔出符合要求的人才。
新进人员要通过面试、笔试等考评项目。
试用期进行每月一次考核、面谈,了解实习、试用的效果,
交流个人对公司及工作的看法,通过试用部门领导和相关人才的鉴定考核,在三至六个月内
做出一个初步评定,不合格的予以淘汰,保证引进人才符合职位要求和公司整体发展方向。
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2、完善员工培训体系
(l)建立全员培训制度
在人力资源部统一指导下,以部门组织为主,规范培训内容和流程,对部门和个人培训要逐步纳入考核体系。
逐步建立公司培训、部门培训与个人学习相结合等多种方式相结合的培训体系,尝试建立培训积分制,将培训成绩与绩效考核、薪酬调整以及晋升调配挂钩,形成竞
争压力,建立学习型组织。
除上级单位有培训要求的员工外,一般员工每年累计培训不少于
100学时。
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(2)加强岗前培训
对新进员工进行教育公司概况、发展战略、管理制度、组织机构和部门职责、岗位知识、沟
通机制等知识,培训由人力资源部和所在部门联合实施,
不能因业务急就简略行事,要使每
个新进员工了解那些应该做、那些可以做、那些不能做,能自觉遵守电视公司各项规定,为
以后开展工作奠定基础。
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(3)加强中层管理人才培训
通过公司外培训、公司内培训等方式切实提高中层管理人才的管理理念、
管理技巧、激励方
法和业务能力,以适应当前管理、业务发展的要求和员工多变的思维模式,
保证本部门工作
高效、精确开展。
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(4)培训方式要多样化
通过网络、多媒体教学、现场分析讲授、互动式探讨、自学、参观等方式,提高培训的趣味
性、知识性、实用性,扩大培训效果。
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(六)加强人力资源成本控制
为了控制人力资源成本,有必要对人才总量进行控制,建立一套科学人才增减机制。
结合事
业单位体制改革和人事制度改革,加大对全公司总体人力成本预算力度,收入分配政策向关键岗位和优秀人才倾斜,逐步建立符合我公司特点、体现岗位绩效和分级分类管理的薪酬制度。
员工数量要与业务发展相匹配,降低运营成本,提高人力资源使用效。
加强人力成本预
算和核算,对工资、保险、培训、福利等人力成本费用合理控制。
(七)启动人力资源品牌建设
推进人力资源品牌建设,引进和培养频道独有的节目主持人,打造品牌主持人和电视专家,对主持人进行统一管理、整体包装、宣传推广,形成我公司道的靓丽风景和品牌代言,有助于我公司整个频道的知名度和形象都大大的提升。
(八)完善薪酬与福利待遇
坚持以事业留人、感情留人和待遇留人并重,进一步加大关心员工生活的力度,力争全体从
业人才的年均收入逐年递增20%左右。
完善员工福利制度,提升员工凝聚力、忠诚度,增
强综合竞争力,主要是落实国家强制性福利政策,如带薪休假、社会保险、住房公积金、住
房补贴、计生奖励等。
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(九)夯实人力资源管理基础
1、推行管理制度化,完善人力资源管理制度
本公司目前的人事管理规章制度管理比较多,缺乏系统性,不利于员工对制度的理解,也不
大型国企年度人力资源发展规划
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大型国企年度人力资源发展规划
利于对制度执行情况的监督,要尽快整理、完善人事管理规章制度,并编写员工手册,推进制度公开化。
按照有关人力资源政策和《劳动法》规定,修订和完善员工管理制度、任职资格管理制度、员工测评制度、人才选拔制度、培训制度、奖惩制度等,加强制度执行力度,
推进制度化管理进程。
2、建立员工基础数据库,推进人力资源管理信息系统建设
运用现代化办公手段的,建立人力资源管理信息系统,夯实人力资源管理基础,减少重复性
工作,提高人力资源管理工作效率。
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五、说明
(一)人力资源规划是一项非常基础和必要的工作,需要公司领导的大力支持及各部门的通力配合。
(二)此规划以人才配置及培训开发为重心,对绩效管理、薪酬福利等其他方面涉及较少。
(三)人力资源发展规划是一项动态工作,随着工作需要不完改进和完善。
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