中铁十五局集团工程项目管理办法.docx
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中铁十五局集团工程项目管理办法.docx
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中铁十五局集团工程项目管理办法
中铁十五局集团
工程项目管理办法
第一章总则
第一条工程项目管理,就是为实现工程项目预定的进度、质量、安全、效益目标而进行的计划、组织、指挥、协调和控制等一系列管理活动。
第二条工程项目管理,管理的主体是集团公司,管理的对象是施工项目,管理的组织机构是项目经理部。
第三条工程项目管理的范围是从工程项目投标开始到竣工验交并终结为止的全过程施工组织管理,其管理任务是安全、优质、按期完成工程项目施工任务并取得效益。
第四条工程项目是集团公司人、财、物等资源的集结地,是企业管理的载体,是集团公司获取效益的源头、培养人才的摇篮、展现形象的窗口、创造信誉的前沿。
搞好工程项目管理,是企业和谐与稳定、生存与发展的基础。
第五条实施工程项目管理,要坚持以施工生产管理为中心,运用经济承包手段,全面实施工程项目预期目标管理。
第六条为强化工程项目管理,规范项目管理行为,革新项目管理机制,建立科学合理的项目管理运行体系,提高项目管理水平,创造企业良好社会信誉,获取企业最佳经济效益,特制定本工程项目管理办法。
第二章术语
1、本办法
中铁十五局集团工程项目管理办法,简称本办法。
2、工程项目
集团公司在依法建设工程项目上承担的建设工程施工任务,有一个从开工到竣工的特定过程,包括施工前期准备、施工全过程、竣工验收等。
简称项目。
3、工程项目管理
运用系统的理论和方法,对工程项目进行策划、组织、指挥、协调和控制等专业化管理活动。
简称项目管理。
4、工程项目分级管理工程项目分级管理,就是根据工程项目中标价的大小,将其划分为特级、一级、二级、三级四个等级,并按照等级实行分级管理。
5、集团公司中铁十五局集团有限公司,是企业集团的母公司。
简称集团公司。
6、子公司依法取得工商行政管理部门颁发的《企业法人营业执照》的中铁十五局集团下属工程公司,是企业集团的子公司。
简称子公司。
7、项目经理部项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下,按照集团公司相关规定组建的、进行工程项目管理的一次性组织机构。
8、项目管理目标责任书集团公司与项目经理部签订的明确项目经理部应达到的安全、质量、工期、环境和成本等管理目标及其承担的责任,并作为项目完成后考核评价依据的文件。
9、直管工程以集团公司资质中标的工程,由集团公司组建项目经理部,直接归属集团公司管理的工程。
简称直管工程。
10、托管工程以集团公司资质中标的工程,集团公司委托工程指挥部、分公司、子公司组建项目经理部,并授权管理的工程。
简称托管工程
11、项目管理单位中铁十五局集团有限公司是自有资质中标工程项目管理的主体,为项目管理单位。
12、托管单位
受集团公司委托,管理集团公司资质中标工程项目的工程指挥部、
分公司、子公司等单位,统称项目委托管理单位。
简称托管单位。
13、投标班子以集团公司资质投标,其集团公司本级、工程指挥部、分公司、子公司等单位组成的工程项目投标班子,统称集团公司投标班子。
简称投标班子。
14、分包商承担工程项目施工的建制工程队、架子工程队和外部劳务工程队是工程项目施工的基本队伍,统称分包商。
15、建制工程队
建制工程队是指本集团所属单位成建制承担工程项目施工的工程队。
16、架子工程队架子工程队是指项目经理部根据工程项目施工需要组建的一次性劳务工程队,其主要管理人员和技术人员由本集团劳动合同制工担任。
17、外部劳务工程队外部劳务工程队是指项目使用的外部具有合法资质施工企业的工程队。
18、工程结算项目经理部对建设单位、分包商的验工计价,统称工程结算。
对建设单位的末次验工计价,称竣工结算;对分包商的末次验工计价,称完工结算。
第三章工程项目管理规划
第一节一般规定
第七条工程项目管理规划作为工程项目管理工作的纲领性文件,应对工程项目管理的模式、目标、依据、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。
第八条工程项目管理规划包括工程项目管理规划大纲、工程项目实施性施工组织设计两大类文件。
8.1、工程项目管理规划大纲由投标班子负责编制,是指导项目投标和签订施工合同的指导性文件。
8.2、项目实施性施工组织设计工程中标后,由项目经理部负责编制,是项目管理规划的具体化和进一步深化,作为项目经理部实施项目管理的依据。
第九条工程项目投标
9.1、工程项目的信息获取、信息跟踪、信息筛选、投标模式及投标单位的确定、投标班子的组建、编制投标书、投标决策,以及经营区域的划分和集团公司资质的使用,严格执行集团公司有关文件规定。
9.2、工程项目的投标模式是合作投标的,原则上应附合作投标或联合投标协议书),没有工程项目投标模式报告的申请授权,集团公司一律不予办理投标授权。
第十条工程项目管理的模式
10.1、工程项目管理的定位司委托有施工能力的单位施工。
工程指挥部、分公司、子公司之间不得交叉委托。
10.2、工程项目的管理组织模式
f工程队。
亿元(含)以上且工程队数量在10个(含)以上时,为解决项目经理部管理跨度过大的问题,可采取分片、分段或分专业设置工区。
施工安全、工程质量、施工进度和现场管理工作。
工区不是工程项目上的经济独立实体。
10.3、实行工程项目分级管理级别低于所管工程项目职别档次的,按所管工程项目职别档次享受
待遇;项目经理上岗前原职务级别高于所管工程项目职别档次的,保持原职务级别不变。
10.4、实行工程项目分级管理,首先有利于集团公司实行工程项目层次管理,抓好重点工程项目;其次有利于解决工程指挥部、分公司、子公司资源不足的问题;同时有利于调动项目经理的积极性。
第二节工程项目管理规划大纲
第十一条工程项目管理规划大纲是工程项目管理工作中具有战略性、全局性和宏观性的指导文件。
第十二条项目管理规划大纲由投标班子负责编制,并与招标文件的要求相一致,为编制投标文件提供资料,为签订合同提供依据。
第十三条编制工程项目管理规划大纲的程序
13.1、收集工程项目的有关资料和信息。
13.2、分析工程项目条件和环境。
13.3、明确工程项目管理内容。
13.4、明确工程项目管理目标。
13.5、确定工程项目管理组织模式、组织机构设置和职能职责。
13.6、编制工程项目管理目标计划和资源配置计划。
13.7、汇总整理。
13.8、报送投标总负责人审批。
第十四条编制工程项目规划大纲的依据
14.1、工程项目设计文件(图纸)
14.2、与工程项目有关的国家和行业现行法律、标准、规范及工程项目所在地的地方政府法规。
14.3、工程项目的招标文件、投标文件和合同文件。
14.4、集团公司相关规章制度和规定。
14.5、与工程项目相关的市场信息和环境信息。
第十五条工程项目管理规划大纲的基本内容
15.1、工程项目概况。
15.2、工程项目管理组织机构规划。
15.3、工程项目管理目标规划。
15.4、工程项目施工进度管理规划。
15.5、工程项目质量管理规划。
15.6、工程项目职业健康安全与环境管理规划。
15.7、工程项目资源配置管理规划。
15.8、工程项目责任成本管理规划。
15.9、工程项目信息管理规划。
15.10、工程项目风险管理规划。
15.11、工程项目收尾管理规划。
第三节实施性施工组织设计
第十六条实施性施工组织设计,是项目实施纲领性文件,是对工程项目规划大纲和投标文件中的施工组织设计的具体化和进一步深化,必须具有可操作性。
项目对实施性施工组织设计的管理,应严格执行集团公司管理标准:
2.15施工组织设计管理标准。
第十七条编制工程项目实施性施工组织设计的程序
17.1、收集资料。
收集与工程项目相关的资料,主要包括设计文件(图纸)、招标文件、投标文件、合同文件、法律法规和集团公司有关工程项目管理的规章制度及规定。
17.2、调查分析。
组织市场和项目周边环境调查,并分析工程项目的条件和环境。
17.3、熟悉资料。
组织实施性施工组织设计编制人员学习、熟悉收集的资料(包括投标单位按清单移交的招投标及市场调查资料)。
17.4、编制计划。
制定实施性施工组织设计编制计划,召集编写人员并进行编写分工,规定编写内容,明确完成时间,并指定组稿人。
17.5、编制实施。
编写人员按照编写分工的内容进行编写,各编写人完成后,交由组稿人组稿,由项目总工程师审核,经项目经理审查后即完成实施性施工组织设计的编写。
17.6、组织评审。
项目经理部完成实施性施工组织设计编制后,报送集团公司工程管理部门。
由工程管理部按规定组织或授权组织专家会审,并按程序完成评审。
经集团公司评审后,送交工程项目监理单位审核。
17.7、修改定稿。
实施性施工组织设计经专家会审和监理审核后,项目经理部应依据审查意见进行修改。
17.8、呈报批准。
项目经理部按照集团公司和建设单位规定的报批程序,将实施性施工组织设计呈报批准。
第十八条编制工程项目实施性施工组织设计的依据
18.1、工程项目管理规划大纲
18.2、工程项目的设计文件(图纸),招标文件、投标文件、合同文件。
18.3、工程项目条件和环境的分析资料。
18.4、与工程项目相关的现行法律法规和集团公司规章制度及规定。
第十八条实施性施工组织设计的基本内容
19.1、编制依据。
19.2、工程概况。
19.3、施工总体部署(施工现场平面布置、临时工程、进场方案、施工准备等)。
19.4、工程项目资源配置计划。
19.5、工程项目总体施工方案。
19.6、工程项目管理组织方案。
19.7、工期及施工进度计划。
19.8、工程质量目标。
19.9、职业健康安全与环境管理目标。
19.10、主要施工项目的施工方案(工程简况、施工工艺流程、施工方法、施工主要注意事项)。
19.11、工期及施工进度保证技术措施。
19.12、工程质量保证技术措施。
19.13、职业健康安全与环境保证技术措施。
19.14、文明施工管理措施。
19.15、工程造价控制措施。
19.16、特殊季节(冬季、雨季、农忙季节)的施工安排及保证技术措施。
19.17、工程项目廉政建设保证措施。
第二十条实施性施工组织设计的编制内容因工程项目类别、规模的差异有所不同,其主要内容基本相同。
项目经理部编制实施性施工组织设计,应按照建设单位招标文件规定的施工组织设计编制格式、内容进行编制。
第二十一条实施性施工组织设计一经集团公司和建设单位批准后,项目经理部必须严格按照实施性施工组织设计组织施工。
当工程项目的开工边界条件发生重大变化,影响按期开工,或工程项目施工过程中因外部客观因素影响目标实现时,项目经理部应及时向建设单位提出书面报告,申请调整工期、增加造价。
同时向集团公司提出书面报告,申请调整项目管理目标。
第四章工程项目的管理组织
第一节一般规定
第二十二条项目经理部的性质
22.1、项目经理部是由项目经理在集团公司法定代表人授权和职能部门的支持下,按照集团公司相关规定组建的,进行项目管理的一次性组织机构。
22.2、项目经理部是集团公司设置的工程项目管理机构,是集团公司内部实施项目管理、实行责任成本承包、实行独立核算的工程项目施工管理组织。
第二十三条项目经理部的职责
23.3、项目经理部是集团公司对工程项目实施管理的派出机构,代表集团公司履行工程项目施工承包合同、兑现投标承诺,全面负责工程项目施工全过程的管理,并按照集团公司授权,依法行使工程项目管理权。
23.3、项目经理部对实现工程项目各项管理目标全面负责。
23.4、项目经理部是项目工程施工管理的工作班子,是项目经理的办事机构,在项目经理的领导下,实施项目工程施工全过程、全方位管理。
第二节项目经理部的组建
第二十四条项目经理部的拟组建
24.1、项目经理部的拟组建,就是确定工程项目投标文件中的项目
组织机构及主要人员
24.2、投标班子必须将工程项目拟组建的项目组织机构及主要人员书面报集团公司劳动人事处门审核同意,拟任的项目经理应经集团公司主管领导批准,以保证工程项目投标过程的参与及中标后项目经理及主要人员既能满足招标要求,又能及时到位。
第二十五条项目经理部的组建
25.1、工程项目中标后,集团公司直管工程由工程管理部提出成立项目经理部的请示,送交劳动人事处;托管工程由托管单位提出成立项目经理部的请示,报送集团公司劳动人事处;成立项目经理部的请示,经总经理办公会研究决定后,正式行文批复。
25.2、成立项目经理部的请示,必须明确项目经理部名称(全称)、工程概况、管理模式、项目领导班子(附人员简历和业绩)组成、组织机构、编制定员,建设单位的特殊要求,以及满足工程项目施工管理的其它条件和要求等。
25.3、项目经理部印章
第二十六条项目经理部的组织机构设置
26.1、项目组织机构设置的原则
通过施工组织、科学管理、协调指挥,能实现工程项目管理目标和完成工程项目任务。
根据任务需要,优化组织结构,以组织机构任务满负荷、职务责任满负荷、岗位工作满负荷,设置工程项目组织机构的部门、职务和岗位,充分发挥项目管理组织系统的最佳整体功能。
在服从任务的前提下,坚持机构简化、人员精干、工作高效;做到不设多余的部门、职务和岗位;在人员配备上,提倡一专多能和身兼数职,做到每一个工作人员都具有独立完成本职工作的能力。
工程项目的管理跨度,关系到工程项目组织纵向层次的划分和横向部门的设置。
确定管理跨度的根本问题是“人”与“人的素质”,只有合格的各级管理人员的合理配置,才会实现合理的管理跨度,使项目组织机构运转有条不紊,发挥最佳整体功能。
在确保完成工程项目任务的前提下,要实事求是地结合工程实际、企业实际、资源实际,建立和完善岗位责任制、绩效考核制和奖励惩罚制。
通过项目管理制度,使每一个员工谋其事、行其权、尽其责、获其利,实现责、权、利的统一,最大限度地调动项目员工的工作自觉性、积极性和创造性。
26.2、组织机构设置
项目经理部一般设五部一室即:
工程技术部(含试验室)、安全质量部、合同管理部、物资设备部、财务部、综合办公室。
第二十七条项目经理部的定岗
27.1、项目领导职位设置:
项目经理、项目副经理(1—2名)、项目书记(或专职副书记)、项目总工程师。
一般情况下由五名项目领导组成项目经理部领导班子。
27.2、部门定岗定员特级项目部设中心试验室时,试验室按部门对待,但业务仍由工程技术部负责管理。
第二十八条项目经理部的级别及编制定员
28.1、按照本办法“工程项目的等级划分”界定项目经理部的级别即:
项目经理部的级别与其所管理的工程项目等级相对等。
28.2、项目经理部的编制定员
10—20人(依据投资规模大小选择合适的编制定员)。
28.3、项目经理部定编定员一览表(见附表1)。
28.4、项目经理部人员工资
第二十九条项目经理部人员的选聘
29.1、项目经理部工作人员全部实行聘任制,签订聘任合同,聘期依据工程项目的工期确定。
29.2、按照一项目一聘任的原则,项目经理部工作人员从项目经理部组建开始聘任,到工程项目终结解聘。
项目经理部工作人员在工程项目终结前离开聘任项目到另一项目工作的,应先解聘再聘任,不执行跨项目续聘。
29.3、项目终结,项目经理部解体的解聘人员,全部进入集团公司、分公司或子公司人力资源管理中心,原则上安排到新的项目经理部任职,没有新岗位的人员待命或进行培训。
29.4、项目领导的选聘
29.5、项目经理部主管会计按集团公司有关规定实行委派制。
29.6、项目经理部除项目领导、主管会计以外的部门负责人和其他工作人员由项目经理提出建议名单,经项目领导班子讨论通过后报批。
直管工程报集团公司劳动人事处审核,由集团公司总经理办公会批准;托管工程报托管单位批准,并报集团公司劳动人事处备案。
第三节项目经理部的部门职能和岗位职责第三十条按照本项目组织机构设置、集团公司“十五局企(2004)3号”《关于全面推进企业标准化建设、实施标准化管理的通知》的有关规定,结合项目实际,设置项目组织机构,并界定本项目经理部各部门及各岗位的职能职责。
第三十一条为实现部门职能和岗位职责的具体化、规范化,对部门职能和岗位职责进行明确规定,同时对各部门之间、各岗位之间的分工协作关系、协作配合内容规定清楚。
第三十二条项目领导岗位职责
32.1、项目经理主要职责项目经理是集团公司法定代表人在工程项目上的代理人,在集团公司授权范围内,行使工程项目的管理决策权和生产指挥权,对项目实施全过程、全方位的管理,是项目管理的第一责任人。
32.1.3、规划工程项目工期进度、工程质量、施工安全、工作环境、成本效益、队伍建设等管理目标,并进行目标展开分解,实施目标管理;主持编制实施性施工组织设计。
32.1.6、代表集团公司实施向建设单位做出的质量承诺;负责集团公司质量管理、环境管理、职业健康安全管理体系在本工程项目上的有效运行,组织开展各项质量管理、环境管理、职业健康安全管理活动。
“建家建线”,采取有效措施调动员工积极性,全心全意依靠项目员
工管理项目工程。
32.2、项目书记(专职副书记)主要职责项目书记是项目经理部主要领导之一。
项目经理兼任项目书记时,其专职副书记应视为项目经理部主要领导,协助项目经理开展工作。
32.3、项目副经理主要职责(分管施工生产、安全管理、现场管理)项目副经理是项目经理部领导成员之一,分管施工生产、安全管理、现场管理,对施工安全负直接管理责任,协助项目经理工作。
32.4、项目副经理主要职责(分管项目机关、合同管理、工程保障)项目副经理是项目经理部领导成员之一,分管项目机关、合同管理、物资设备,对工程保障负直接管理责任,协助项目经理工作。
32.5、项目总工程师主要职责
项目总工程师是项目经理部的领导之一,按职责对项目工程的施工技术负总责,分管施工技术、工程质量和集团公司管理体系标准文件在项目运行的管理,对工程质量负直接管理责任,协助项目经理工作。
第三十三条部门职能和岗位职责
33.1、工程技术部
“四新”技术,推进技术进步。
在项目经理、总工程师的直接领导下,全面负责本部门的行政、业务管理。
“四新”技术,推进技术进步。
“四新”技术科研活动,并将科研成果在负责技术指导的施工项目中推广应用。
33.2、安全质量部
33.3、合同管理部
33.3.1.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关计划统计、工程预算、计量计价、合同管理等方面的法律法规、政策规定和规章制度。
33.3.1.2、组织编制、呈报、下达工程项目的年、季、月施工计划(含投资计划),明确工程量、形象进度及施工产值,并及时了解掌握计划的执行情况,适时制定调整计划。
33.3.1.3、组织实施工程项目验工计价;收集整理变更设计资料,编制变更设计和合同外工程量预算,按规定办理工程索赔。
33.3.1.4、组织实施工程成本的预测、核算、计划管理,熟练掌握施工预算定额和取费标准,全面调查收集市场人工、材料、机械价格,编制施工图预算,进行成本分折计算,提出工程发包底线价,编制工程项目预测成本,编写工程项目经济自评估报告。
33.3.1.5、及时、准确、系统、完整地收集各类工程资料,正确分析统计数据,整理归档,按时编报各类统计报表。
33.3.4、预算工程师主要职责
33.3.4.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关工程预算方面的法律法规、政策规定和规章制度。
33.3.4.2、实施工程成本的预测、核算管理,熟练掌握施工预算定额和取费标准,全面收集市场人工、材料、机械价格,编制施工图预算,进行成本分折计算,提出工程发包限价,编制工程项目预测成本。
33.3.4.3、收集整理变更设计及有关合同外工程量资料,编制变更设计预算,按规定办理工程索赔事项。
33.3.4.4、起草工程项目工程预算管理制度,并抓好落实。
33.3.4.5、参与项目工程经济活动分析,根据收集、掌握的各种数据、信息,提出有价值的决策建议。
33.3.4.6、编制施工分包工程预算,参与工程队《施工分包合同》洽谈,收集相关资料,并整理归档。
33.4、物资设备部
33.4.4、机械工程师主要职责
33.4.4.1、熟悉国家机械设备政策和法规,熟练掌握机械设备基础知识,了解掌握机械设备供应行情和市场信息。
33.4.4.2、负责按年度、季度、月份编制项目机械设备采供计划,经部长审核后,呈报项目经理批准,并组织实施。
33.4.4.3、负责机械设备的进场检查验收,收集机械设备的质量证明资料(出厂合格证、质量试验单、验收单),并整理归档。
33.4.4.4、负责建立项目机械设备台帐,掌握机械设备动态,并根据工程需用及时调配,督促机械设备使用单位合理有序摆放。
33.4.4.5、负责起草项目机械设备管理制度,经常深入施工现场,了解掌握机械设备的使用情况,为降低能耗、提高设备使用率提出合理化建议。
33.4.4.6、负责机械设备统计工作。
系统收集机械设备的采购进货、租赁退还、供应使用等环节数据,整理汇总,分类归档。
33.4.4.7、负责指导工程队机械设备管理人员开展工作,督促执行管理制度,帮助他们提高业务水平。
33.5、财务部
33.5.3.1、认真执行国家、地方政府、建设单位和集团公司有关财务管理、会计的法律法规、财政纪律和规章制度,遵守、宣传、维护国家财政制度和财经纪律。
33.5.3.2、负责办理财务收支、编制记账凭证、登记会计帐簿、编制会计报表和办理日常会计业务。
33.5.3.3、负责编制资金收支计划,理顺资金渠道,筹措工程资金,实施资金供应,合理使用资金,为项目工程实施连续不间断的施工提供资金保证。
33.5.3.4、负责实施工程成本的控制、考核、分折,写出工程成本考核分折报告;参与工程分包、验工计价、材料设备购置等重要合同的会审工作。
33.5.3.5、负责起草财务管理制度,报经批准后抓好落实;严格财政纪律,严格控制非生产性开支,当好家、理好财。
33.5.3.6、负责按规定编报财务报表,保管会计凭证、帐簿、报表等会计资料。
33.5.3.7、负责分析检查财务收支计划和成本预算的执行情况,如实反映情况,当好领导参谋。
33.5.3.8、负责实施工程价款结算,催收欠款,依法缴纳税金,管
理劳动工资,指导出纳开展工作。
33.5.4、出纳主要职责
33.5.4.1、认真执行财务制度,自觉遵守财经纪律;学习财会知识,掌握金融知识,熟知出纳工作程序。
33.5.4.2、负责建立出纳台帐,进行现金收支登记,按时与会计兑帐,做到日清月结。
33.5.4.4、负责按工资表发放工资,定期进行工资统计。
33.5.4.5、负责按会计凭证办理银行付款和现金支出,严格执行现金存量标准,做好现金保管。
33.6、综合办公室
33.6.1.9、负责项目经理部员工的考勤,进行请销假登记,如实统计员工出勤、出差、休假、缺勤、加班等情况。
6、负责工程项目大事记载,做好项目会议的准备、记录,督促检查会议决定的贯彻落实情况,及时完成项目领导安排布置的工作。
第三十四条项目经理部的建设
34.1、项目经理部应树立项目团队意识,围绕项目目标而形成和谐一
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- 十五 集团 工程项目 管理办法