高效管理的核心1.docx
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高效管理的核心1
高效销售管理的核心
过程/模型
报酬\预测(计划)\组织\业绩评估
ROBERTJ.CALVIN
学员手册
2004年5月
目录
Content
介绍P2-4
过程/模型P5-6
关键控制点P7
报酬P8-10
组织、部署、人员配备
时间与区域管理P11-15
时间分配计划P16
控制你每一天P17
决策与解决问题P18
销售预测与计划P19-23
销售预测与计划表P24
2004季度销售预测与计划P25
按销售额排列前10位客户P26
增长最快的10个客户P27
10大潜在客户P28
绩效管理P29-32
高效销售管理
总体介绍
I.销售管理是个过程
A.按照逻辑一步跟着一步
B.控制好各个环节,才能成功控制全局。
C.理解系统的方方面面。
D.为每个环节建立销售管理模型/方法。
1.战术,战略
2.定量与定性的问题
3.将市场营销和销售管理结合起来
4.宏观与微观结合
E.重组销售团队,提升其生产率与销售能力。
F.销售管理过程中的每个步骤
II.从一线销售人员到销售管理人员转变的三个基本假设:
A.销售队伍的表现取决于管理,糟糕的销售团队\销售业绩反映出同样糟糕的销售管理。
B.销售经理的工作是通过别人来完成工作。
销售经理的成功取决于销售团队的成功。
C.销售经理的职责是造就一群英雄,而不是做一个英雄。
III.销售管理的战略重要性
A.好的销售管理是花费最小、最有效地增加年收入与利润,市场份额,现金流,投资回报以及净现值的途径。
B.只要销售增加直接带来利润,相对来说其他失误都是可以原谅的。
成功销售管理花费很小,虽不能确保成功但能增加其可能性。
销售人员是重要而昂贵的人力资源。
销售管理处理的是人的行为问题,是贯彻与执行的问题。
C.注意“遗留”问题。
我们总是这样做的。
以最好的种类为标杆,而不是以竞争者为标杆。
不要追随失败者。
通过销售管理过程建立竞争优势。
重要的不是你卖什么,而是你如何卖。
IV.好的销售管理与一般的销售管理的区别
A.管理的意愿(意志)
B.建立标准,公正裁决
C.个人激励
D.销售经理是变化的中介,驾驭变化,改变他人行为。
商务是个动态的过程。
E.目标,目的,授权,计划
F.管理同事的能力。
从销售人员向销售管理人员的转变。
G.管理新销售与老资格销售。
H.要么培训,要么解职
I.从“朋友”到“友好”
J.良好沟通
V.销售管理的关键控制点是什么?
可能每个公司和部门都有所不同。
VI.维持一个全职销售人员的每年代价
A.工资,佣金,奖金
额外福利
补偿费用
总成本
B..每天,每小时,每次拜访,每小时客户会面时间的成本。
C.和销售人员分享此信息
高效销售管理
流程/模型
人,流程,技术,业绩
战略和目标
•战略优于组织结构。
•战术反映战略。
招聘
•工作说明书,候选者概况,候选者来源,面试,参考者资料核对,最终决策。
培训
•产品,竞争者,客户知识
•销售技能
•现场教导,销售会议,入门培训。
组织(从宏观到微观)
•全职/兼职分销。
渠道选择----直接还是间接
•按地理,产品,顾客或职能构建。
•区域边界。
部署和规模。
需要多少人?
•时间管理。
培训问题.
报酬
•由销售复杂性决定的直接报酬的比重。
•由4大因素决定的固定工资和绩效工资组合。
销售预测
•融合自下而上与自上而下的预测。
.
•格式
•销售计划
•测量销售人员生产率。
非货币激励
•不同的激励因子满足不同的销售人员的需求。
不同的需求,不同的目标,不同的问题。
•认可,有价值,挑战,成就感,归属感,个人成长,领导。
•竞赛/激励计划
沟通
•管理汇报
•销售自动化
•反馈
•绝大部分销售经理更擅长与客户而不是其销售人员沟通。
绩效评估
•评估结果行为、技能、知识、个人性格特征。
•自我评估
•季度评估
•目标设置。
发展计划
•客户化的格式
❑管理各个环节,才能成功控制全局。
❑全局性的方法。
每个环节如何结合起来。
❑市场营销和销售管理结合起来。
❑定量而且应当定性理解。
高效销售管理
关键控制点
✓战略
✓工作说明书
✓候选人概况
✓培训核查表
✓销售人员发展计划
✓目标客户与细分市场
✓规模与部署
✓销售预测/计划
✓绩效评估
☐没有监控就没有管理!
☐结果来自于销售活动!
高效销售管理
销售人员报酬
I.你付给销售人员的报酬应该超过他们自身的价值,最终可使这些销售人员的价值超过你所付出的报酬。
II.金钱并不是在任何时候都能起激励作用的。
A.报酬是吸引、留住、激励销售人员并提升其生产率的重要方式。
B.非货币性项目也是重要的激励因素,例如认可,挑战,成长,价值感,归属感,领导力等。
C.有些销售人员接近满足与舒适区域(没有动力),比如即将退休,子女长大成人,有其他收入来源等。
D.绩效报酬可能会变成固定年薪。
III.为什么你必须每年重新评估销售团队的报酬计划?
作为变化的中介,销售经理必须能预测并驾驭变化。
胜利者还是失败者。
A.驾驭变化中的环境:
你的企业目标,产品,竞争者,客户,战略,技术等发生了怎样的变化。
商务是一个动态的过程。
B.“遗留”问题:
为什么要变化?
报酬制度往往是从前任那里继承来的“遗产”。
C.跟随失败者,遵照行业传统,照搬竞争者。
D.是适度调整还是大幅度变化。
大幅度变化会引起人员流动,而承认错误并回到最初方案往往是困难的,就像把挤出的牙膏收回一样。
E.报酬对行为的影响:
报酬也是一种与销售人员的沟通,告诉他们哪些地方是重要的,但有时报酬计划不能改变销售人员行为。
缺乏有效的招聘与培训,再好的报酬计划也没有效果。
F.认为报酬系统能够指导所有销售人员行为,因而放弃了他们的销售管理职责,极端的例子便是采用百分之百的按绩效付酬的方法。
G.每年需要更新一次。
.
IV.销售人员报酬的类型
A.直接报酬
1.固定收入(工资)
2.绩效考评收入(佣金)
3.延期绩效考评收入(奖金)。
通常是以目标为基础,例如市场份额增长。
B.额外福利
1.社会保证金,医疗保险,失业保险等,这些是法定的。
2.退休保障,健康保障,教育补偿等,这些是选择性的。
C.补偿费用。
(一种让销售人员明智地花钱的经济激励)
1.差旅和娱乐
2.通讯和办公费用
V.报酬总额中的直接报酬比例由销售的复杂性及销售的方式决定,其模型是:
A.顾问式销售并需要与客户建立伙伴关系的;一次性的,第一次的和新系统的购买者;很长的,复杂的销售周期。
B.多层次的销售,解决问题型,需求/利益销售
C.关系销售,售后服务,专家与朋友关系型。
D.产品/服务特征销售,拿订单,交易性销售,压力销售。
E.报酬总额中的直接报酬比例能让你对销售人员更多控制,实现更高忠诚度吗?
VI.选择绩效收入与固定收入正确的组合,其模型为:
A.销售人员对客户决策的影响度越大,绩效收入在总的直接报酬中所占的比例就越大。
价格,品牌认可度,封闭竞标,团队销售等,都降低了销售人员对客户决策的影响力。
B.绩效收入与固定收入的组合就像一个天然的过滤器,决定着你吸引的销售人员的类型。
销售人员的类型各有不同,有喜欢团队工作型,渴望爬上管理职位型,职业化导向型,进取型,销售专业化型。
C.某些类型的产品/服务的销售人员收入中绩效收入占有较重比例,另一些是固定工资占较重比例。
预售,周期性的,长销售周期;非技术性的,单价较低的,修订重复购买。
D.奖励销售人员那些正面的战略性或战术性行为和结果对你公司的成功是非常重要的。
例如:
销售额增长,毛利,新产品铺货。
E.奖励优异的结果.
F.不断地保持边际贡献最大化。
以数字论成败。
实际状况检查。
G.简明,公正且公平,保证收入的稳定性,平衡销售人员需要和公司需要。
H.产品/服务的生命周期。
新产品推荐。
I.一些热门议题:
区域差别,销售团队与销售支持问题,客户满意度和报酬上限。
以目标为导向的奖金通常建立在公司与区域销售业绩的基础上,并且根据销售人员的个人贡献分配到每个人。
J.如果销售人员连续2个季度都不能实现目标,可考虑将其解雇。
VII.销售经理对销售人员报酬的影响
A.解释报酬计划。
销售人员完全理解报酬计划吗?
B.解释销售人员的行为、结果与报酬之间的关系。
C.销售人员需要赢得什么?
什么行为与结果是他们赢得这些所必须的?
D.分解细化,时间期限。
哪些行动是制订预算所必须的?
VIII.中美之间销售人员报酬计划的区别
A.在中国,销售人员主要是固定收入(工资)和很少的绩效报酬(佣金和奖金)。
工资不是以结果和销售复杂性,而是以资历为基础的。
B.在中国,文化的偏向导致对总体报酬中的固定收入部分实行等同化,因为他们做的是同样的工作。
同一工作在报酬中太多的差异是不被认可的。
高效销售管理
组织、部署,架构,时间与区域管理
I.从宏观到微观的模型.
A.渠道选择:
分销商,中间商,批发商,特许经营店,网络,家庭购物,电话销售,直接邮购,上门销售,系统集成,零售商,销售代表,全职人员,渠道混合(渠道冲突),渠道伙伴。
直接销售与间接销售。
1、以销售的方式、客户类型、运营方式、销售的产品或服务类型、需要控制的区域、资金、成本和利润为依据。
2、以价值、供应、市场链和核心竞争力为依据。
B.销售队伍架构:
根据产品线、关键客户、地理组织、细分市场、职能(双层)等为依据,是不作限制还是选择特定组合(混合)来组织渠道。
。
1.取决于产品线类型、客户规模、客户需求、销售方式
2.取决于核心竞争力。
C.安排多少销售人员,每个销售人员负责的区域应该多大。
规模和部署。
销售经理可以影响这些。
1.以现在和潜在销售收入为基础,划分具备同等潜力的区域。
2.必须考虑现在和潜在客户,以及销售人员的访问率和工作负荷(拜访频率)。
3.瞄准A类客户
4.销售区域部署能够增加销售收入而不增加成本,能够在市场化的环境中区别销售团队及公司的优劣。
D.销售人员如何在其区域中最高效地运用其时间?
1.根据客户及潜在客户类别,安排拜访频率。
2.区分销售类活动与非销售类活动来分配时间。
新客户,成长型客户和最大客户。
3.计划有效的拜访路线。
II.销售人员的盈亏平衡点
A.聘用一名专职销售人员的运营成本。
销售人员既是成本中心,又是利润中心。
B.边际收益与边际成本的交会点。
C.毛利所占比例。
D.新开发区域和已建立销售区域.
E.市场潜力必须能支持销售人员的盈亏平衡点。
F.如何评估市场潜力?
III.销售人员的利润与成本(费用)说明
A.扣除直接销售费用的销售净收入
B.扣除运营成本,制造成本,销售货物成本。
C.产生了利润及销售利润率。
定价和产品组合。
D.以利润,利润率以及两者对比为依据的行动。
人员部署、定价、培训、产品组合。
IV.部署和人员配备。
需要多少销售人员,每个销售人员负责区域多大。
年度评估。
商务是个动态的过程。
未来是个动态的目标。
A.目标客户与细分市场。
战略
B.市场渗透,市场维持,新客户。
战略
C.聘用一个全职销售人员的运营成本。
D.销售人员培训能有多快,从零生产率到最高生产率。
E.可借用Siebel,Saratoga,Oracle,Excel等电脑软件或绘图软件完成。
F.目标
1.销售人员能经济地针对正确的客户(与潜在客户)安排最优的销售拜访次数。
机会成本。
工作负荷。
拜访能力。
战略和战术。
增加导致销售成功的与客户面对面的时间。
2.划分具备同等潜力的市场区域。
对不同区域进行平衡。
运用80/20法则,总体业绩会更高。
如何衡量市场潜力?
购买力指数,按行业和规模划分的潜在客户数量。
a.雇用一个暑期实习生来做这件事。
b.雇用一个专业顾问来做这件事。
3.边际贡献最大化而不是交易额和交易客户量最大化。
利润和客户量的净增长。
G.益处。
1.通过销售团队建立差异化。
竞争优势。
产品/服务生命周期。
2.更高的边际收入增长,更小的边际成本增长。
3.增加与客户会面与接触时间的比重。
4.更低的每次拜访的成本。
5.销售团队组织结构与客户需求吻合。
H.问题/机会。
1.较小的区域能使销售收入和市场份额最大化,能使出差成本最小化,但太小的区域不足以维持一个销售人员。
2.较大的区域能产生足够大的销售额来维持销售人员,但却不能使销售收入和市场份额最大化,并且出差与交通花费也很大。
3.同样也面临“遗留”问题,每年要进行分析并适当调整。
4.要维持一个销售人员,需要多大的市场潜力?
市场份额。
你是如何评估潜力的?
I.销售经理是变化的中介。
1.同等地理规模的区域。
2.包含最大城市的区域。
3.具备同等历史销售额和客户数量的区域。
4.具备同等潜在销售额与销售收入的区域?
如何衡量潜力?
5.具备同等潜在客户数量,销售人员拜访率和工作负荷(拜访频率)的区域。
6.销售人员时间分配表。
销售人员是否填写并提出修改建议。
J.做销售团队规模与部署的案例
V.销售人员如何最好地在他的区域内运用其时间?
最佳实践。
销售经理如何帮助他们?
A.针对A类、B类、C类客户及潜在客户的拜访频率。
拜访次数。
对潜在客户接触进行计划。
怎样定义A类、B类及C类客户,这些客户分别多长时间拜访一次,每月,每季,还是每半年。
B.在各类不同活动之间分配时间,新客户,成长型客户,最大客户;产品与细分市场。
C.建立标准。
每天拜访的次数。
D.每天的不同时间段。
拜访不同细分市场的最佳时间。
个人精力充沛。
E.针对销售人员和销售经理的时间记录,如何使用,参考范本。
F.时间浪费因素练习。
试试看,可在销售会议使用。
G.收集与分析拜访汇报,路线表,每日计划表。
可在线进行,汇总。
销售经理应该监督销售人员的工作计划和活动汇报吗?
销售经理应如何监督销售人员的工作计划和活动汇报并应做出怎样的反应?
。
H.控制你的每一天,看演示,可在销售会议使用。
I.时间陷阱
1.没有计划的一天
2.不合格的潜在客户
3.无计划的出差(交通)日程。
4.不能有效使用电话.
5.过长的午餐时间。
6.低效的文字工作。
7.挑容易的事情先做。
8.短暂的一天
9.星期五下午综合症。
J.有效的拜访路线,更少的交通时间。
K.设计最佳交通路线。
离家或办公室最近的客户。
L.处理杂乱,井井有条。
M.在地图上进行客户拜访计划,用不同颜色代表不同的拜访频率与客户类型。
N.确认约见。
电话销售。
O.一次拜访需要多长时间?
P.通过客户服务销售产品/服务的利益点。
把其他部门的联系方式记录在你的卡片上。
Q.电话销售在什么时候和面谈拜访同样重要?
新业务开发VS业务维持和服务。
VI.中国与美欧在销售团队组织、规模、部署、时间及区域管理等方面的区别。
A.在中国,极小有公司使用拜访汇报与拜访计划。
而时间管理也不被重视。
销售人员做的工作汇报太少,除非他们在回收客户的应收帐款时。
B.绝大多数中国企业使用渠道伙伴在向中国以外的地区销售,出口销售。
C.绝大部分中国企业在国内使用其自己的销售人员进行直接销售。
D.国内的销售区域通常以地理来划分,除非是针对行政色彩浓厚的国有企业客户。
E.在中国,销售区域边界并没有被每年进行审核与评估
销售人员时间分配计划表
销售代表姓名
区域
该类型客户的总数每种客户的年度访问数该类型客户规定的每年访问数
A=
B=
C=
总计
加上潜在的访问数量
加上服务型非销售访问数(如培训,送货)
实际规定的每年访问数
销售代表每天或每周的实际访问数
销售代表在他或她的区域年计划访问量
和规定的每年访问数进行比较
高效销售管理
控制你的每一天,在不同活动之间配时间
∙使用每周与每天的计划表来安排你的时间。
针对每项活动设定目标,战略和完成期限。
举例。
∙按重要性而不是舒适程度来排列优先秩序。
销售人员往往趋向容易而不重要的事情先做。
∙在做某件事时,看看有什么更好的替代方式。
∙预测可能出现的问题或危机,制定权变方案。
可能会出什么问题?
把这纳入你的日程表。
例如,员工离职,空调坏了等。
探询问题的根源而不是现象。
∙当意外情况发生时,要多灵活一点。
每周留出时间处理意外事件。
∙在可能情况下授权他人去做,即使你能做得更好。
控制自我,控制时间。
∙低效的沟通是时间浪费的头号因素。
积极询问所需信息,并在得到时给予反馈。
要直接,简明。
在合适的时候发布命令。
沟通技巧。
∙你不必对每个人的每件事都要事必躬亲。
学会说不。
要彬彬有礼。
会处理打扰。
∙巩固努力的结果。
学会如何与小组(团队)沟通,使用备忘录和会议。
∙做完一项工作再继续下一件。
未完成的任务是非常花费与浪费时间的。
一次做一件事。
∙现在就做!
抓住当前分秒,不要等待。
开始和重新开始一个项目是需花费时间的,比如:
写一个报告。
∙设定切实可行的时间期限。
持之以恒。
∙专注于结果而不是行动。
∙上午行动,下午反馈。
∙计划要在你感到轻松的时间,日子和季节做。
∙为文字工作设置时间进度并严格遵守。
防止文字工作变得低效率。
改变行为不是很容易的。
你该如何贯彻实施这些建议?
高效销售管理
决策过程解决问题
问题是什么?
♦定义问题
♦什么不是问题?
问题的原因是什么?
♦明显的
♦并不明显的
♦容易解决的
备选解决方案
♦列出越多越好
♦绝对不是一个
选择最好的备选方案
♦有限的时间
♦现有的信息
♦风险/回报
♦定性/定量
♦战略问题
执行
♦战术问题
♦行动计划
♦时间期限
♦目标与目的
设定绩效标准并进行评估
♦你选择了最好的备选方案
♦你选择了最好的行动计划了吗?
采取改进行动
♦承认错误
♦成功意味着当时有60%以上正确的可能性,当知道有75%错误的可能性时,就需要采取矫正行动。
高销销售管理
销售预测与计划
I.销售计划能带来好的结果。
不良结果的发生往往与缺乏计划有关。
在工作前冷静下来,并仔细思考。
A.关键控制点。
财务管理与销售管理通过销售预测互相配合。
B.所有的销售管理工作都涉及目标设定、衡量标准、目的及战略。
C.正确运用当前知识,预测就能准确估计未来的销售额。
D.与绩效评估的关系。
销售预测与计划设定了目标,绩效评估则衡量与比较了目标与实际结果。
II.自下而上的销售预测或计划的益处。
A.销售人员会有价值感,参与感、受到很大激励、良好沟通。
B.产生更切实可行的目标,可有效检验结果,更加微观,准确,真实。
销售人员最接近客户,能得到最多的真实信息。
C.平衡不同销售地区,反映各地区的实际情况。
D.有益的对话,过程与数字同样重要,全面地看待工作。
E.迫使销售经理对公司内外推动销售的因素进行评估与计划。
建立模型与模块。
不能毫无根据作判断,需要更微观地看待问题,需要对实际情况进行检测。
.
F.激励。
销售人员感到他们是有用的、重要的、价值的,销售经理关心他们。
G.建立标准,客观评估,检查结果。
H.把要求渠道合作伙伴提交销售预测或计划作为合同的一个部分,你将得到他们更多的承诺与参与。
III.销售预测与销售计划的区别
A.销售预测是数字,而销售计划是为达到这个数字而采取的行动。
B.销售经理帮助销售人员计划其行动,以便能实现期望的销售额与毛利,得到期望的报酬。
C.销售预测也可以是自上而下的。
销售计划必须自下而上。
D.把销售预测与计划分解并细化。
IV.自下而上销售预测与计划的问题
A.销售人员可能有意低估或高估其销售额。
1.讨论影响/导致预测数字的因素。
2.要求销售人员做最好与最坏情形下的预测。
每种情况发生的概率,产生的偏差,关键性的风险,假设以及应急计划。
作总体描述及针对主要大客户的描述。
3.准确销售预测的奖金。
4.目标导向的奖金建立在销售预测的基础上。
小组奖金以小组业绩为基础。
三次失败就可让销售人员离职。
B.高层管理者的期望高于销售人员的预测。
1.告诉销售人员这种情况可能发生。
预测管理层的期望目标。
2.检查各方在销售预测时的假设与资源,他们需要调整预测吗?
3.通过谈判实现妥协。
更多的广告、计算机及支持人员。
4.销售经理和销售人员必须了解管理层在进行预测时采用的工具:
宏观分析,市场份额,销售额与利润增长,投资回报率,股东价值,市场评估工具,回归分析,BPI,趋势分析,时间序列,适应性过滤,移动均值,新产品的焦点小组,国家经济状况。
他们需要调整来自上面的预测数据。
管理层必须把预测工具与销售经理分享。
C.销售人员和销售经理并不认真对待销售预测和计划。
1.不希望承担销售预测的责任。
销售经理应该设定标准,公正评估。
2.认为销售预测与计划是消耗与浪费时间的。
3.销售预测将和目标导向的奖金挂钩。
如何分配货币奖金。
集体奖金。
V.让最大客户(其最高决策者)预测季度或月度需求,这样你才能进行人员安排或者准备适当库存。
伙伴关系。
销售“利益”。
VI.格式。
A.以货币(销售额)或单位(销售量)计
B.订货或出货。
C.按客户分类,还是以产品线/产品分类
D.每周,每周,每季度还是每年
VII.在销售人员进行区域销售预测时,有什么过去和现在的销售趋势资料可以使用?
A.提供过去几年按客户分类和按产品分类的实际销售额。
B.宏观数据与微观数据。
C.如果下一个年度或下一个季度看上去与过去同期差不多,那个销售额会是多少?
VIII.公司内部正在发生哪些影响销售预测与计划的变化(正面的或负面的)?
A.销售经理向销售人员提供这些信息以便他们讨论。
B.新产品/服务、能力、销售团队自动化、促销,手提电脑,手机,价格。
IX.公司外部,客户那边有哪些影响销售预测与计划的变化(正面的或者负面的)?
A.销售人员向销售经理提供这些信息并讨论。
客户概况。
B.人员,预算,所有权,关键驱动因素,他们的能力,客户,竞争。
C.如果销售人员不知道发生在客户与竞争者那边的变化,情况会怎样?
发出预先的警告。
X.在竞争者那里,会发生什么影响销售预测与计划的变化(正面的或负面的)。
A.销售人员与销售经理分享并讨论。
B.同样的情况也在你公司发生。
XI.在需求趋势,商务环境,人口统计,政府法规等方面有什么影响销售预测与计划的变化吗(正面的或负面的)。
使用书面资料,在线资料,或电子数据表。
XII.销售预测模型。
将VII项至XI项中的内容输入模型。
可以是书面资料,在线资料或者是电子数据表。
A.前20位客户。
为什么他
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