第二章责任烟草.docx
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第二章责任烟草
第二章一个理念:
“责任烟草,你我毕节”
毕节烟草商业在企业文化与品牌建设上,首先领导带头,员工参与,管理咨询专家指导,紧紧围绕“两个至上”价值观,在国家局《行业文化架构体系》指导下、对照责任、诚信、和谐烟草的行业愿景首先寻找到了毕节烟草存在的意义和目的、毕节烟草发展的方向和目标,结合毕节人粗犷、古朴,丰富、内敛,开放、包容的高原人格以及扎根高原,历尽艰辛,几度沉浮,不放弃,不折腾,不怕苦,不怕累的高原风骨和勇担责任,坚守使命,自强不息,开拓创新,勇立潮头的高原风范,提炼出“责任烟草、你我毕节”这一集毕节烟草使命、愿景和核心理念为一体的文化主题和相关理念体系,它简单而平凡,却拔动着无数毕烟人的心弦,激发团队热爱毕节、奉献毕节的激情;它是责任的力量在毕烟人血脉中的涌动,是毕节烟草波澜壮阔发展历史的真实写照,揭示了毕节烟草事业生生不息的脉动,它架起责任的桥梁,让毕烟人从此有了心灵的家园,事业的归宿。
——陈文相《巩固企业文化建设成果推动企业文化建设上水平》
历史的台阶上,标识出一个新起点
对于毕节地区烟草商业,2009年5月6日无疑是一个具有转折性的日子。
这是一个普通的日子,阳光和空气与往常没有什么区别。
但这一天,位于毕节市天河路的地区烟草专卖局办公楼里,干部和职工的表情都有些凝重。
这一天,省局(公司)局长、经理陈卫东和人事处处长杨秀祥,将在这里宣布对地区局(公司)新一届领导班子的任命。
分管烟草行业的毕节地区行署副专员郭孟卓、中共毕节地委组织部的领导也在主席台上就坐。
毕节如今已是名噪全国的“试验区”,又是全国重点烟叶产区,贵州省主要的烟叶产区,还是国家烟草总局确定的全国现代烟草农业示范区。
由于毕节在全国烟草行业中的特殊地位,毕节烟草商业新一届领导班子的组成,自然会引起普遍的关注。
结果终于揭晓:
地区局(公司)新一届领导班子由党委书记、局长(经理)陈文相、副局长祝朝东、纪委书记张霓、副经理翟欣及挂职副经理蒋聪组成。
这是一个充满希望的班子。
党委书记、局长(经理)陈文相:
1962年出生,所学专业:
植物保护。
1985年成为遵义务川县烟草公司职工,历任烟叶股股长;县局副局长(副经理)烟叶复烤厂党委书记,总经理;遵义市烟草专卖局党委委员,副经理;调任毕节之前,是遵义市烟草专卖局副局长、副经理、党委副书记,主持工作。
副局长祝朝东:
1963年出生,财经专业。
2006年7月起任毕节地区烟草专卖局副局长,是上一届领导班子成员。
在新班子中,他起着承前启后的作用。
经委书记张霓:
1962年出生,植物保护专业,调任毕节之前是贵州省烟草专卖局监察处副处长。
副经理翟欣:
1968年出生,农学专业,硕士生。
提任现职之前是黔西县烟草专卖局局长,是从基层选拔上来的干部。
挂职副经理蒋聪:
1979年出生,应用数学专业,调任毕节之前是贵州省烟草专卖局卷烟处网建管理科副科长,是班子最为年轻的一个。
年富力强,是这一届领导班子的第一个特点。
五人之中,年龄最大的48岁,年龄最小的才31岁。
年龄梯次结构明显。
互补性强,是这一届领导班子的第二个特点。
五人之中,各有其专业优势和特长。
五个人组成的团队,能适应烟草系统各方面的工作。
核心坚强,这是这一届领导班子的第三个特点。
“班长”陈文相,在烟草系统工作了整整25年,是从基层一步一个脚印地走过来的。
既有基层的工作经验,又有高层的管理能力。
技术干部出身,使他对烟草生产的各个环节都烂熟于心。
遵义也是烟叶大区,从2001年起,他就在遵义市烟草专卖局(公司)的领导层工作,从2007年9月起,主持遵义市局的全面工作几近两年,具有丰富的管理经验,是一个专业型、进取型的领导干部。
省烟草专卖局(公司)的领导层把他摆在毕节地区的这个位置上,无疑对他寄予了深切的厚望。
对此,省烟草专卖局局长(经理)陈卫东在讲话中说得很明白:
陈文相同志到毕节地区局任局长、经理,是基于他来自基层,熟悉烟叶生产、收购、复烤、营销各个环节,有利于畅通两个大区之间的交流通道,把遵义与毕节长期的管理结合起来,促进全省烟草商业的发展。
遵义地区管理基础最强、运行水平最高,是全省烟草商业分设后的排头兵;毕节地区是从困境中走出来的先进典型,遵义、毕节稳,全省烟草商业就稳。
熟悉陈文相的人都知道,陈文相喜欢读书,阅读面很广,对现代企业管理方面的书籍,更是爱不释手。
“挑灯夜读”是他的一大喜好。
他在毕节只身一人,只要他不出差的日子,他办公室里的灯光总是亮到很晚。
陈文相善于思考问题,思维敏捷,对一些问题常有过人之见,是一个“勤学善思”之人。
而且,陈文相的口才极好,声宏气足,准确流畅,富有感情色彩,具有很强的鼓动性。
在2009年10月16日上午的“第三届金叶笔会”的开幕式上,陈文相关于“高原文化”的即兴演讲,让到会的许多外界人士都为之折服。
这样的一个“班长”所带领的这一班人,被寄于厚望理所当然。
具有27年历史的毕节烟草业,已伴随着毕节试验区走过了21年。
从2000年毕节地区烟草业实行“工商分设”,以来,毕节地区烟草商业为毕节试验区的建设做出过令人瞩目的贡献,毕节地区烟草商业自身的建设也达到了一个高度。
在历史的这个台阶上,陈文相和他的“一班人”,将带领全区烟草商业系统全体干部职工,从这个台阶上再次起跑。
目标是什么?
路线在哪里?
历史与现状,经验与教训,问题与办法,理念与战略,都需要从调查研究中获得。
对此,善于思考的陈文相也许已经有了一个大致的轮廓。
但是,这些问题都必须让实践来回答。
2009年5月7日,也就是陈文相和他的一班人正式上任的第二天,他就带着他的班子成员和职能科室的负责人,带着从老家遵义长途跋涉而来的尘土,一头扎进了基层。
“这是个干实事的人”。
这是他给地区局(公司)的干部和职工留下的第一印象。
现在,趁着他们在基层忙碌的这段时间,我们也回过头来了解一下毕节地区烟草商业的发展历史。
挫折与辉煌:
毕节烟草商业的历史轨迹
毕节烟草的道路,是一条充满艰辛与曲折的发展之路。
上个世纪七十年代有段言子:
“云南的烟,四川的酒,贵州有烟又有酒。
”云南有烟,是因为云南的烟叶主产区与贵州相邻,同在地球北纬27°,云贵高原东部山地斜坡,拥有媲美世界著名烟叶产区的原生态高原山地地貌,最适合烟叶生长的亚热带季风性暖湿气候,最适宜烟草种植的丘陵山区土壤,和煦的阳光、充沛的降雨使这里成为烟草的天堂。
这里出产的烟叶涵盖清香型、浓香型、中间香型、中偏清香型等多种风格,具有天然的全国普适性。
贵州有酒,指就是茅台酒。
茅台酒的珍贵,和贵州独一无二的原生态环境和积累千年的历史有着不可分割的关系。
这种独具的环境和传统优势是无法复制的,所以茅台酒只产在贵州。
和茅台酒一样,位于乌蒙高原深处的毕节,也以其不可复制的地理环境和气候条件成为烟草的天堂。
在北纬27°这条世界级的烟草产业带上,就一字排开大方、毕节、威宁多个国家级的最适宜种植区和优质烟叶基地。
这些对烟叶生极有利的自然条件,为毕节烤烟生产奠定了坚实的基础。
自1938年引种烤烟起,毕节的种烟历史已逾70年。
所产烟叶化学成分符合高香气、适中烟碱、低焦油的优质烟叶要求,在国内外享有较高的声誉。
20世纪80年代,毕节就成为全国四大烟区之一。
2002年,毕节地区被国家烟草专卖局列为全国十大主产烟区和技术示范区之一,再次证明了毕节在全国烟叶生产中的重要地位。
毕节的烟叶,在计划经济的时代,一直是由供销合作社负责经营的,当时只不过是农民的挣零花钱的一项“副业”生产而已,完全处于一种自发自为的状态,谈不上任何的规模和效益。
上世纪七十年代,烟草生产开始受到重视,烟草专卖局成立,区乡的烟草生产从供销合作社中独立出来,组建烟草站,这就需要从供销社中分流一部分职工。
当时分家比较艰难,许多原供销社的职工都不愿意到烟草站工作,把从供销社调到烟草站视为“挨整”。
在一片吵闹声中,烟草站开始了独立的运行。
但仅仅过了几年,就轮到留在供销社的职工们后悔了。
这不能怪他们短见。
在那个时代,就是当时主管烟草业的高层领导,也不曾想到烟草业后来会成为毕节地区经济发展的项梁柱。
自1983年毕节地区烟草企业正式组建立以来,管理体制经历了6次大的变化。
1983—1984年,组建地区烟草专卖局、分公司、毕节卷烟厂“三合一”领导班子;1994—1996年,组成以毕节卷烟厂为龙头的贵州驰宇烟草(集团)有限责任公司;1997—2000年2月,组成以毕节卷烟厂为龙头的贵州驰宇烟草(集团)有限责任公司;2000年3月,实行工商分设的管理体制;2005年6月,取消县级公司法人资格;2007年6月,2006年底至2007年6月,完成母子公司管理体制改革。
根据现有资料,按国家经济发展的不同阶段,毕节烟草管理历史(从工商一体化到工商分设)的基本脉络如下:
一、短缺经济时代
1983年—1997年,中国经济的发展主要是校正产业结构与消费结构的扭曲,并进行一系列市场化改革。
在此期间,正值国家烟草专卖管理体制正式确立、立法,实行烟草专卖制品的产、购、销、内、外、贸以及人、财、物集中统一管理。
这个时期毕节烟草管理体制作了两次调整。
企业管理特点是:
企业管理者实行任命制,管理方式为政企合一。
市场供求关系上,决定是否成交的是生产者,是产品的卖方。
市场营销观念上,不考虑任何经营风险,只要能提供充分的激励,就能满足烟草经济发展的要求,生产观念贯穿于“两烟”生产、经营活动的始终。
体制机制上,只有责任机制,缺少风险和责任约束机制。
员工薪酬管理上,有统一的工资标准和级别,能力、学历、资历、风险、贡献度与个人薪酬及晋升没有任何关联。
员工与企业的关系,处于“零和状态”,即使混日子,企业也会支付员工的工资。
二、经济发展新阶段
1997年—2000年,中国经济发展进入新阶段,宏观经济政策主要是突出经济增长率目标、突出优化结构目标,积极扩大需求,采取积极的财政政策和货币政策,刺激经济增长和增加就业。
在烟草经济发展上,主要特征是短缺经济结束,买方市场开始形成;国家对烤烟实行“双控”政策,强调计划种植、合同收购的严肃性;烟草管理体制机制发生了相应的变化,经济风险、责任机制开始建立,烟草经济的结构调整和产业升级进入新的阶段。
毕节烟草管理体制上也进入了第三次调整时期。
这个时期企业管理的特点是:
管理者同时具备行政官员和企业管理者双重身份;企业集团化发展战略定位超越试验区经济发展水平和企业管理水平;企业第二阶段发展期间投资所形成的烟叶过剩、损失、不良资产等问题开始暴露,市场风险也日趋凸现;企业运作机制上,实行高度集权式管理,烟叶、卷烟、人事、财务等的决策、调配一律实行统一管理,但没有系统的制度进行规范和约束;地方对“两烟”支柱产业的期望值超过了企业自身的增长水平。
当时,全区烟叶、卷烟已是供过于求,不可能通过提高价格将社会责任的支出转嫁给消费者,选择扩大生产规模、降低员工工资福利、人为提高烟叶收购价格、虚增收入、虚列税收等方式来为社会责任买单,短短的4年,一个充满朝气与的活力烟草企业便陷入严重亏损的境地,到2000年3月工商分设时,全区烟草工商企业亏损高达20多亿元,外欠货款30多亿元,欠贷款30多亿元。
员工开始觉醒,感到了前所未有的生存危机,有的甚至选择离开企业,另谋生路;大部分员工选择与企业同甘共苦,共渡困难,再造企业。
三、转型经济阶段
2001年12月11日,中国正式加入WTO。
中国历来被视为计划经济国家,加入WTO后,转型经济的特点较明显。
体现为国家大力推进市场化改革,加快建立公平竞争的市场体系,加速政企分离和经济管理体制改革,让企业从计划经济管理体制的束缚下解放出来,自主经营、自负盈亏。
这一时期,是中国烟草改革进一步推进、行业竞争力不断增强、经济效益和社会效益持续增长的时期。
2003年以工商分离为主线,对10万箱以下规模的卷烟工业企业实施关停破产,推进10-30万箱规模工业企业的兼并重组。
2004年围绕“深化改革、推动重组、走向联合、共同发展”的主要任务,推进企业组织结构的战略性调整,深化市场取向的内部改革,加快建立完善的市场体系,出台了卷烟《百牌号目录》,催生了百万箱品牌,释放了优势企业、强势品牌的市场竞争力。
2005年,国务院办公厅出台57号文件,对理顺烟草行业资产管理体制、深化烟草企业改革提出了具体指导意见,极大推进了烟草行业的改革速度。
订单供货开始试行。
2006年全面启动烟叶基础设施建设,全面实施“两个十多个”战略。
全国卷烟品牌从2000年的2000多个卷烟品牌降为2006年末的249个,百牌号品牌集中度已经达到88.1%。
2007年,推进以市场为取向的改革,培育10多个重点骨干企业和10多个重点骨干品牌,把发展建立在可靠的市场基础和扎实的工作基础之上。
2008年,提出了未来中国烟草行业持续健康发展的远大目标——“严格规范、富有效率、充满活力”的中国烟草。
烟草工商分设初期,企业严重亏损,试验区各级政府支持烟草企业进行市场化运作,并在烤烟地膜等物资的扶持上予以资金支持,借助各民主党派的帮扶与呼吁,“驰”牌卷烟得以进入中国卷烟“百牌号目录”。
经过“十一五”期间的努力,毕节地区“两烟”生产实现了恢复发展,烟草企业重新崛起。
目前,毕节地区是国家烟草局现代烟草农业试点之一,也是全省最具发展潜力的烟区之一。
从以上这个简略的梳理中,我们看到了毕节烟草业不断发展前进的曲线。
有过崛起,有过辉煌、也有遭受过重创。
但这一切,都是基于做大做强烟草业这个根本目的。
也就是说,在过去的近三十年里,毕节地区决策层一直是把烟草业作为发展毕节地区经济的“龙头产业”来对待的。
一九九五年,笔者已是一名税务干部。
因工作需要,几次随征税人员去过当时的毕节卷烟厂。
那时烟厂是毕节“最雄”的企业,员工工资高、福利好,说话、走路都显得趾高气扬。
当的烟厂厂长,不仅兼任着地区烟草专卖局局长,而且还兼任着地区行署的副专员。
从这个任职方式(体制),我们就可以看出毕节地区当时对烟草行业是何等的倚重。
因此,作为当时由地方主管的地税部门,对烟厂的税收常常不是严格的“依法”征收,而是“协商收税”。
征多少,几时缴,经常由行署出面协调。
现在看来,这是不规范的,但在当时条件下,像毕节这样一个贫困地区,仅有这样一个大厂,它的经营状况,是地区行署最为关心的事情。
所以,当时烟厂的许多干部都不无骄傲地说过这样的话:
“只要我们烟厂一打喷嚏,行署就得感冒。
”
那几年,烟草业无可争议地是毕节地区经济的“龙头老大”。
是毕节烟草业最为辉煌的时期。
正因为如此,毕节城区烟草业从1997年开始了大规模“扩张”,扩大烤烟种植面积、超计划收购烟叶、扩大卷烟产销数量。
然而,由于脱离了市场实际需要,最终导致了烟草行业的严重亏损,造成了全区烟草工商企业亏损高达20多亿元,外欠货款30多亿元,欠贷款30多亿元的严重后果。
全行业从辉煌的顶峰一下跌落到低谷。
这就是毕节烟草人后来总结的“九七之痛”。
之后几年,有不少烟草业职工纷纷离职改行,离开了他们曾经引为骄傲的烟草行业,另谋生路。
工商分设:
毕节烟草商业的浴火重生
2003年,毕节地区烟草行业实行工商分离。
毕节地区烟草商业,从此浴火重生。
烟草行业一分为二,各有分工。
烟草工业,主要包括了从事卷烟生产的原毕节地区卷烟厂和烟叶复烤厂等加工企业;烟草商业,主要包括了烟叶生产经营和卷烟销售的企业。
也就是现在的毕节地区烟草专卖局(公司)和下属的各县市专卖局(公司)。
与烟草工业不同的是,烟草商业兼有行政管理职能,“政企合一”,是烟草商业在体制上的鲜明特征。
在社会主义市场经济不断发展的今天,这种体制受到了不少诟病。
最根本的责难就是说它不符合“市场经济”,说它消解了市场经济的本质。
这一责难不能说它没有道理。
但它忘记了一个基本事实:
我国现阶段的“市场经济”,前面还有几个限制词:
中国特色、社会主义、初级阶段。
当我国最初实行“市场经济”的时候,对这“市场经济”到底是“姓资(资本主义)还是姓社(社会主义)”的问题,理论界曾有过激烈的争论,不少以正统的马克思主义理论家自居的“理论家”,对这“市场经济”口诛笔伐,痛加鞭笞。
大有一副实行了这“市场经济”,社会主义中国就要变色的愤慨之情。
对此,一位非常睿智的老人,只用了三个字:
“不争论。
”就把这些空谈家的嘴给封住了,具有中国特色的社会主义市场经济得以顺利实施,并在发展中不断完善,中国经济得到了迅猛发展,人民生活得到了极大的改善。
因此,对烟草商业这种体制的指责,也大可不必理睬。
烟草是一种特殊的产业,它与国计民生关系极大。
所以,它不能完全的市场化,而只能由国家统一管理,实行“专卖”。
烟草专卖制度的建立,是出于我国改革开放、发展经济的政治需要。
因为烟草制品有其特殊性,不能让其盲目、自由发展,不能让其随意生产和流通。
实行烟草专卖制度,对其进行严格管理,寓禁于征,课以重税,为经济建设积累资金,并通过国家立法,规范烟草生产经营者的行为,保护消费者的利益,确立烟草企业的法律地位。
烟草商业作为国有企业,在政企合一的管理体制下,肩负着为国家积累建设资金、为消费者提供合格安全产品、为员工成长创造机会、为劳动者提供就业平台等职责,是政治和经济的统一基石。
不须讳言,“专卖”即“垄断”。
但这是在“社会主义”前提下的垄断。
它也有自身不可比拟的优越性。
例如毕节地区的“烟水配套”工程,其耗资之大,时间之长、涉及面之广、都是空前的。
这项从2005年开始的“民心工程”,截止到2009年底,全毕节地区通过国家验收的烟水配套工程投入资金达7.2亿多元,覆盖面积达96万多亩。
对解决烤烟生产中的用水问题、提高烤烟质量、大力发展地方烟草经济提供了有力保障。
极大地改善了对烟区人民的生产和生活条件,为毕节地区新农村建设打下了坚实的物质基础。
这样浩大一顶的一项工程,要在完全的“市场”状态下是不可能完成的。
从2003年正式分设的毕节烟草商业,迄今已有近10年的历史。
其间经历了我国经济建设的第十一个五年计划(“十一五”期间)。
这五年,毕节烟草商业通过艰苦卓绝的努力,从严重亏损中实现了恢复发展,并在烟水工程建设、现代烟草农业试点建设、烟叶质量体系建设、党的基层组织建设、技能人才建设、复烤企业管理等方面创造了行业的一流水平。
稳步跨入全国第三大、全省第一大烤烟生产大区的席位。
“开发扶贫”是毕节试验区的首要主题。
分设后的毕节烟草商业主营的烤烟生产、加工、收购这一整块的业务,与毕节试验区的“开发扶贫”的关系最为密切。
从另一方面看,在烟草生产的所有环节中,“原料”的获取无疑是第一位的。
毕节是大中华、大白沙、黄鹤楼、双喜等国内著名卷烟品牌的主要原料供应基地,因此,全力打造毕节这个全国烟草行业重要的原料基地,也是全国烟草(卷烟)行业的首要任务。
毕节试验区的“首要主题”与全国烟草行业的“首要任务”的结合,促进了毕节烟草行业的快速发展。
这两个“首要”,是毕节烟草商业进行战略定位的出发点与旨归。
毕节烟草商业对于毕节试验区的贡献也主要体现在这一方面。
但是,更应该看到,毕节烟草商业在“十一五”期间的发展,是一种恢复性的发展。
但由由于毕节的“高原”条件和其他一些原因所致,毕节地区的烟叶基础设施建设、基础管理方面还比较落后,与于省外同行业相比,存在较大差距。
就是说,毕节虽然作为“烟草天堂”,具有烤烟生产的得天独厚的自然优势,在近三十年时间里得到了长足发展,但是,横向相比,在许多方面都存在严重不足,与全国第三大烟区的地位很不相称,需要迎头赶上。
这就是陈文相和他的一班人走马上任的历史背景。
“责任烟草,你我毕节”的理念与战略目标
古之将帅,讲究的是“运筹帷幄,决胜千里。
”而“运筹”的基础,是“知己知彼”,是对敌我双方的情况的充分了解。
今之领导,讲究的是“决策”能力,决策的前提,是对情况的全面掌握,是眼光、胆识、气度、胸襟的汇集,是文化素养与人文精神的体现。
那么,毕节烟草商业这新一届的领导班子,会对毕节地区烟草商业的发展,做出怎样的一个战略决策?
烟草专卖局(公司)局长、经理的陈文相,作为这一届领导班子的核心人物,自从5月6日上任以来,一直在思考这个问题。
从5月7日开始,陈文相就带领公司领导和相关职能科室负责人深入10个基层单位进行调研,直到6月11日才告一段落。
在长达35天的调研时间里,陈文相和他的班子成员们召开了10个座谈会,与先后与200多人(次)就毕节烟草的问题进行了座谈。
每到一个县市,陈文相都要到各县(市)政府与政府领导进行交流、沟通,就烤烟生产为主的产业配套问题与各县政府领导交换意见。
情况已全面掌握,问题也已找到。
一个多月的鞍马劳顿,一个多月的深思熟虑,思想的利剑已经煅造成功。
长剑出鞘,光芒闪烁;剑锋所指,所各披靡。
2009年6月22日,全区烟草商业局长(经理)座谈会在毕节召开。
陈文相在会上发表了《思路决定出路 创新成就未来》的长篇讲话,宣布了他和新一届领导班子“全力打造毕节烟草试验区”的各项决策:
企业历史使命:
做强烟草产业,实现“产业扶贫、产业富民”功能;努力建设具有毕节“生态特色”的烟草产业,以“循环烟草”作为建设“生态特色”的途径,着力打造“毕节烟草试验区”。
企业核心理念、使命、愿景:
“责任烟草,你我毕节。
”
企业精神:
“拼搏、奉献、超越”。
新的战略目标是:
着力推进“三大转变”,即传统烟叶生产向现代烟草农业转变、传统管理向现代管理转变、传统物流向现代物流转变。
战略步骤:
用2-3年的时间全面完成烟叶基础设施建设,提升企业基础管理水平。
当年任务:
年内启动“四要”作风建设、5S现场管理、“三型”窗口建设、优秀基层创建活动、“责任烟草、你我毕节”企业文化主题实践活动。
深化干部职工的思想认识,更新服务观念,全面提升综合素质,煅造一支坚强的烟草商业队伍。
清晰的思路,明确的目标,巨大的决心,坚定的信念,使参会的局长、(经理)们感到了强烈的震撼,倍受鼓舞。
在这个纲领性的讲话中,陈文相强调了建设企业文化的重要,并首次提出了毕节烟草商业的“高原文化”的概念:
一流企业做文化,企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地,必须构建支撑企业发展的企业文化。
对企业文化的定义,目前至少有40种解释。
结合毕节烟草的实际,我认为毕节烟草企业文化的内涵应是高原文化。
高原历经沧桑,巍然屹立;高原是绿色之宗,江河之源,有自我调节、自我成长、自我更新的机能,有着取之不尽的资源。
坚忍不拔、历久弥坚、持之以恒是高原的风骨;奉献、内练、丰富、实在是高原的精神。
毕节烟草人要有高原的雄伟、大气与坚忍,积尘土成高山,积细流成江河,酿绿色献蓝天,孕万物显价值。
陈文相认为,思维方法与工作方式的创新决定着毕节商业的未来。
创新,首先是要“找准新思路,谋划新发展。
”在具体方法上,一是要创新领导方法,二是要转变发展方式,三是要搭建创新平台。
在讲话结尾,他满怀深情地说出自己的肺腑之言:
同志们,毕节是我的第二故乡,我会充满感情来投入团队的建设与管理,谋划企业的创新与发展。
大家是毕节烟草企业的建设者、推动者,对企业更是充满感情。
保持企业持续健康发展,是我们神圣的职责。
毕节烟草的美好未来要靠我们创造,新的思路已经明确,新的目标已经锁定,创新发展的号角已经吹响。
开弓没有回头箭,各级领导要以推动毕节烟草科学发展为己任,动员和带领全体职工主动投身建设、管理、创新的伟大实践,不骄傲,不折腾,紧紧围绕“工作创一流、管理创一流、服务创一流、质量创一流”的要求,以更加昂扬向上的精神状态,更加扎实有效的工作作风,为实现毕节烟草商业又好又快发展而努力奋斗。
至此,毕节烟草商业发展的新蓝图已经绘制完毕。
前景是美好的,但道路漫长,任务艰巨。
因此,一定要让全体干部职工都充分发挥了解这张“蓝图”,知道要将这张蓝图上的美景变为事实,需要从哪些方面努力。
战略目标确定之后,成功的战术动作就是取胜的关键。
因此,“责任烟草,你我毕节”的宣传与贯彻,就成了陈文相和他的班子上任后第一个重要的战术动作。
毕烟之道,一以贯之
2009年6月24日,一次在毕节烟草历史上前所未有的培训在地区局的
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