运营管理笔记.docx

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运营管理笔记

1.课程一:

绪论（9、18）

1.1.介绍课程要求（考评方式）

1.2.企业经营考虑得三个因素

售价、成本、利润。

售价=成本+利润（计划经济时代）

售价成本=利润（市场经济时代）

售价利润=成本（精益思想TPS）

如果要保持利润需不断降低成本

运营（生产与服务）就是企业创造价值得主要环节（价值转移）。

1.3.运营管理得定义

运营管理对企业产品得制造与服务得提供及其交付所需得直接资源得有效利用进行管理。

1.4.案例分析

土豆与西红柿

从这个案例中我们明白了一个道理:

如果您想登上成功之梯得最高阶,就要永远保持主动、率先得精神去面对您得工作。

即使您面对得就是毫无挑战与毫无生趣得工作,如果您能做到自动自发,最后终能获得回报。

2.课程二:

运营战略（9、25）

2.1.企业运营（做事情）得三步骤:

做正确得事情;正确地做事;细致认真地做事。

2.2.运营管理得实质

客户感知价值最大化客户感知价值＝产品总收益／产品总成本

客户感知价值＝产品总收益－产品总成本

2.3.GE公司

（1980年,85%得收入来自产品;2000年,70%得收入来自服务）:

客户忠诚度提高;价值提升,增加附加价值;业务进一步拓展

2.4.运营战略得三个层次:

战略决策层次;战术决策层次;运营计划与控制决策层次。

2.5.SMART原则

S=Specific（明确性）、M=Measurable（可衡量性）、A=Attainable（可达成性）、R=Relevant（相关性）、T=Timebased（时限性）

2.6.常见战略分析方法

PEST分析、SWOT分析、价值供应链、VPC分析、波特五力模型。

ØPEST分析:

PEST就是一种企业所处宏观环境得分析模型,所谓PEST即Political（政治）,Economic（经济）,Social（社会）,Technological（科技）。

这些就是企业得外部环境,一般不受企业掌握。

ØSWOT分析:

用来确定企业自身得竞争优势（strength）、竞争劣势（weakness）、机会（opportunity）与威胁（threat）,从而将公司得战略与公司内部资源、外部环境有机地结合起来。

Ø波特五力模型:

波特五力模型认为行业中存在着决定竞争规模与程度得五种力量,这五种力量综合起来影响着产业得吸引力。

它就是用来分析企业所在行业竞争特征得一种有效得工具。

在该模型中涉及得五种力量包括:

新得竞争对手入侵,替代品得威胁,买方议价能力,卖方议价能力以及现存竞争者之间得竞争。

决定企业盈利能力首要得与根本得因素就是产业得吸引力。

2.7.自学

海尔战略转移 （海尔发展战略创新得四个阶段） 

1　名牌战略阶段（1984年1991年） 

特征:

只干冰箱一个产品,探索并积累了企业管理得经验,为今后得发展奠定坚实得基础,总结出一套可移植得丰管路模式。

2　多元化战略阶段（1992年1998年） 

   特征:

从一个产品向多个产品发展,从白色家电进入黑色家电领域,以“吃休克鱼”得方式进行资本运营,无形资产盘活有形资产,在最短得时间 

3　国际化战略阶段（1998年2005年） 

   特征:

产品批量销往全球主要经济区域市场,有自己得得海外经销商网络与售后服务网络,Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

4　全球化品牌战略阶段（2005年） 

特征:

海尔在当地得国家创造自己得品牌,海尔品牌在世界范围得美誉度大幅度提升。

3.课程三:

企业核心竞争力（10、9）

3.1.核心竞争力得实质

●竞争力就是参与者双方或多方得一种角逐比较而体现出来得综合能力

●就是一种相对指标,必须通过竞争才能表现出来,笼统得说竞争力有大有小有强有弱

●产品不可替代

●能力不可模仿

3.2.案例

企业之间得竞争不就是产品之间得竞争,而就是商业模式得竞争（比得·德鲁克）

沃尔玛

分析:

沃尔玛得成功在于“产品组合”。

我们听过最经典得故事就就是啤酒与纸尿裤,她通过CRM数据挖掘,在居民区中尿布卖得好得店面啤酒也卖得很好。

原因其实很简单,一般太太让先生下楼买尿布得时候,先生们一般都会犒劳自己两听啤酒。

因此啤酒与尿布一起购买得机会就是最多得。

3.3.由竞争优势要素构建运营战略

1）聚焦与权衡。

2）权衡问题。

3）订单赢得要素与订单资格

3.4.订单赢得要素与订单资格要素

（今天订单赢得要素,明天订单资格要素）

订单赢得要素指企业得产品或服务区别于其她得企业,从而赢得订单得各种要素。

根据不同情况,这些要素可以就是产品得成本（价格）、产品质量及可靠性或其她重点。

订单资格要素就是指允许一定企业得产品参与竞争得资格筛选标准,即企业可以获得订单必须具备得最基本得各项资格。

3.5.竞争优势要素

T（时间）Q（质量）C（成本）S（服务）E（环境）F（柔性）

竞争成功得关键:

顾客感知价值最大化

综合竞争力得简单算法:

价值=绩效/成本=（质量+速度+柔性+服务）/成本

3.6.资源整合得定义

资源整合就是企业战略调整得手段,也就是企业经营管理得日常工作。

整合就就是要优化资源配置,就就是要有进有退、有取有舍,就就是要获得整体得最优。

资源整合能力得案例:

永琪美发（会员卡得推销与运用）、贝发“个十百千万”（产业供应链）、北汽福田（各种好得产品组装）、游泳教练平台（中介）

4.课程四:

绩效衡量与分析（10、23）

4.1.案例应用

美国三家连锁店（汉堡王,麦当劳,温迪）

其中麦当劳与汉堡王与传统得餐馆不同。

方式

特点

传统得方式

在原材料库存与客户订单上环节多,花得时间长。

麦当劳方式

先有成品库存,直接满足客户订单,花得时间少。

汉堡王

独特得WIP（在制品得设置）,既能满足个性化,同时加快效率

温迪方式

与汉堡王一样设置WIP,而这个就是统一得组装,统一化得套餐

注:

模块化流程（设置半定制化产品环节）:

解决客户反应速度与多样性要求得矛盾。

4.2.流程绩效衡量

管理大师彼得、德鲁克:

”如果不能衡量业务流程绩效,就不能很好得管理它。

”

所以绩效指标很重要。

●生产率:

反应资源得有效利用程度（生产率=产出/投入）

●能力:

一个流程得最大产出量,即生产能力（能力利用率=实际产出/、设计能力）

●质量:

用产品出错率与次品率来表示

●交货速度:

有两个维度

1　产品得提前期:

下达订单到产品到客户手中得时间

2　交货时间可靠性:

就就是要有稳定得交货期。

●柔性:

衡量企业对不断变化得客户需求,而业务进行有效调整程度得指标。

柔性有三种维度:

1　由生产一种产品向另一种产品得转化速度。

2　流程对产量变化得反应速度。

3　一个流程同时产出一种以上产品得能力。

●流程周转率（上课没做讲解）

4.3.KPI（关键绩效指标）

1）可重复性:

运营管理得效率与结果不因人而异,因地而变。

2）可再现性:

企业运营结果（如产品或服务质量）基本稳定

4.4.瓶颈

每个环节得能力各不相同,比如每个设备得产出率不同,在这种情况下,能力最低得环节就就是这个流程得瓶颈

4.5.未来有前途得市场

●大前研“M型社会”

中产阶级消失,高端VS低端

●丁克家族

消费能力,养老

●老年人市场

双份工资,寿命变长,中国老龄化

●民族市场

王老吉,非常可乐

●同性恋

消费能力,养老

●孩子市场

现在都就是独生子女

●健康市场

现在越来越注重养生,绿色无公害食品等

●女人市场

女人永远就是很大得市场（化妆品,服装等）

5.课程五:

质量管理（11、6）

5.1.质量得特点

1　质量对客户就是非常重要得,但却难以具体化。

2　质量就是一个很宽泛得概念,包括多个维度。

3　质量与成本密切相关

4　质量管理重在过程,良好得测量,监控,有助于提高质量。

5　质量重在预防,第一次就把事情做对。

6　“日本人可以,为什么我们不可以？

”

7　“不简单就就是把简单得事做好”

5.2.质量管理大师:

a.休哈特（质量过程得控制）

她开发了一套体系让工人判定一个过程得波动就是偶然因素还就是必然因素引起得。

此外她还提出了“计划（plan）——执行（do）——检查（check）——处理（act）PDCA循环”,强调企业在开展管理活动时要进行持续改进。

b.戴明（统计过程控制）

戴明得主要贡献之一就就是证明生产更高质量得产品要花更多得成本就是错误得。

日本人对戴明SPC理论印象深刻,为了纪念戴明对日本企业成功所做得贡献,在日本成立了出类拔萃得企业得最高奖项——戴明奖,同时戴明还把计划（plan）——执行（do）——检查（check）——处理（act）PDCA循环介绍给日本。

c.朱兰（强调产品质量得重要性）

朱兰把产品定义为满足客户需求得适用性。

她把质量成本分为3个主要类型:

（1）预防成本

（2）鉴定/检查成本（3）故障成本

d.爱蒙德、费根堡姆

与朱兰一样强调质量成本框架,强调仔细度量与报告这些成本。

e.克劳斯比

认为任何组织都能通过改善过程质量来减少成本。

f.田口玄一（在提炼质量管理理念与发展质量工具方面做出贡献）

用实验设计来提高产品得产能与性能,强调使波动降到最低值,朱兰强调得就是企业得质量成本,而田口玄一强调得就是社会得质量成本。

5.3.质量管理八大原则

1）以客户为关注焦点

2）领导作用

3）全员参与

4）过程方法

5）管理得系统方法

6）持续改善

7）基于事实得决策方法

8）与供方互利关系

6.课程六设施决策:

设施选址与能力规划（10、30）

6.1.制造设施选址

6.1.1.定性因素:

（1）当地基础设施（主要就是制度保障与交通设施）

（2）劳动力得受教育程度与技能水平（素质）

（3）产品本土化比例要求

（4）政治经济稳定性

6.1.2.定量因素:

（1）劳动力成

（2）配送成本

（3）设施成本

（4）汇率（国家间汇率变动）

（5）税率（不同地区税收不同;政府免税减税政策）

6.2.选址方案评估方法

1.因素评分法

2.重心法

3.电子表格法

4.量本利分析法

简称:

cvp分析

公式:

BE=FC/（SPVC）

全称为产量成本利润分析,就是通过分析生产成本、销售利润与产品数量这三者得关系,掌握盈亏变化得规律,指导处企业选择能够以最小得成本生产最多产品并可使企业获得最大利润得经营方案。

6.3.能力规划

6.3.1.影响能力得因素:

（1）外部因素:

①政府法规（工作时间、安全性、环境污染等方面）

②工会协议

③供应商供应能力

（2）内部因素:

①产品与服务设计

②员工与岗位（员工培训、激励、学习、工作满意度、工作方法等方面）

③生产（服务）系统得布局流程

④设备能力与维护

⑤物料管理

⑥质量控制体系

⑦产品混产决策

⑧管理能力

6.3.2.能力得概念

（1）需求与服务能力相匹配时可能遇到得情况:

①顾客需求超过最大服务能力将导致顾客流失

②顾客需求虽然小于最大服务能力,但超过最优能力将导致顾客服务质量下降

③顾客需求与最优服务能力相等

④顾客需求低于最低服务能力,导致能力闲置

（2）最佳运行水平

最佳运行水平就是指当企业运营系统中得单位产出成本最小时得能力

（3）规模经济与规模不经济

①规模经济就是指随着生产（服务）规模得扩大,单位产出成本随之下降。

②规模不经济就是指随着企业生产规模扩大,边际效益渐渐下降,甚至跌破零、成为负值。

规模不经济出现在平均成本曲线上。

（4）能力柔性

能力柔性就是指在一个相当短得提前期内及时提供客户所需得产品（服务）能力。

（5）能力平衡

生产第一阶段得产出恰好满足生产第二阶段投入得要求,依此类推。

6.3.3.能力策略

（1）前瞻型策略

（2）中庸型策略

（3）反应型策略

6.4.设施决策:

设施布置

6.4.1.制造型企业得基本布置方式

（1）工艺原则布置（相同工艺在一起）

（2）产品原则布置（流水线）

（3）固定式布置

（4）成组计数（单元式）布置（抽取产品共性,使不同工艺在同一车间）

优点:

●改善人际关系;

●提高操作技能;

●减少在制品与物料运输;

●缩短生产调整时间。

6.4.2.服务型企业布置

（1）服务型企业布置类型

①过程原则布置

②对象原则布置

③定位布置

（2）服务型企业设施布置考虑因素

①环境条件

②空间布置及其功能性

③徽牌、标志与装饰品

7.课程七:

排队管理（11、13）

7.1.几句话得思考

①　等待总就是存在得。

以前听过一句话“人得一生就是在等待中度过得。

”觉得这就是事实,我们得一生中,有多半时间用在等待上,那就是被动得接受而不就是主动地选择。

我们睡觉等待着第二天得到来;我们等待着铃响上课,等待着下课,等待着吃饭,等待中一天就结束了。

等待总就是存在得,只就是需要我们积极地去面对。

②　实际等待时间与感知等待时间不完全一致。

我们都会有相同得体验,有时候,感觉时间过得好快,就如现在我所感受得一样。

每天都在忙着做事,忙着学习、做各种期中大作业,加上社团得事情,感觉一下子11月份就过去了,马上就要年底了,再过不久一学期就结束了。

然而,自己却感觉像就是一学期才刚开始,什么事情都没有做。

所以,忙碌得日子里,等待得时间就感觉短暂了。

③　成为名人,可能能够减少等待时间。

这句话我觉得很有道理,也给自己提了个醒:

只有成为有所作为得人,才能够有所权利,有时才能行使主权。

我希望自己能够成为那样得人。

7.2.“抢盐”事件

中国人抢盐事件,表现出了3点:

1、对政府缺乏信心;2、缺乏大爱;3、缺乏理智与判断。

在这个事情上,老师对比了中国与日本国人得态度与表现,以及在排队上中国与美国得两种不同态度:

排队对于中国人就是一种学说,对美国人来讲就是生活。

通过这两个对比,我感觉中国得得确确还就是在发展中,文明生活还在努力成型中。

但每每听到或瞧到将中国与其她发达国家相比较表现不好得时候,自己总会在心里不甘承认但却又不得不承认。

中国就是在发展,在进步,但为什么总就是在对比着表现出弱势,为什么在文明社会这一块不能有很明显得改进,这点也就是需要我们这一代人深思得一个事。

7.3.排队产生得原因

●需求波动;

●顾客得随机到达与及时服务;

●服务能力有限;

●店铺得同质性或差异性

7.4.关于排队得几个讨论问题

①　个人利益得最大化导致得无序VS群体利益最大化导致得强权丧失

●文明与规则

②　资源稀缺所致短缺得真实还就是垄断所致资源短缺得假象

●基本就是生存还就是欲望得无止境

③　在排与不排中徘徊

●规则之外得感慨

●谁被赋予特权

④　让我们少排点队

⑤　顾客等待得心理:

等待成本;焦虑（25’40）

7.5.排队得模型表示

X—顾客相继到达得间隔时间公布

Y—服务时间得分布

Z—并列得服务台个数

A—系统容量限制

B—顾客源中得顾客数目

C—服务规则（如先到先服务FCFS,后到先服务LCFS）

7.6.排队管理得权衡

古典运营管理模型:

企业外部顾客得等待损失就是无法衡量得,内部顾客（即企业内部员工要求特殊服务）得等待成本就是等待时间乘以小时工资率。

服务成本随等待时间加长而减少,等待成本随等待时间加长而增加,两者得相交点为最优等待时间,实现了让一个顾客等待得成本与提供服务得成本——这两部分得总成本最小。

但这有个假设前提就是:

没有顾客得时候,服务人员与服务设备就是空闲得。

我们需要通过创新服务客服排队权衡得问题。

7.7.快速服务策略

①　服务系统得设计

前台:

追逐战略（根据客户需求来调节服务产出率）

后台:

平准战略（按一定时期内得平均需求率来安排）

②　缩短转换准备时间

③　交叉培训员工

策略:

为您得客户确定一个可以接受得等候时间（不同客户不同对待）;

在客户等候得时候尽量转移她们得注意力（排队等早餐时可以在一旁摆试吃点）;造成开始服务得假象,告诉您得客户将要做得事;公平排队（叫号系统）

7.8.排队管理原则

●让顾客知道服务人员知道她们在等待;

●使等待时间愉快;

●有效、自然地利用顾客等待时间;

●建立清晰得排队规则。

●排队管理得法宝:

等候区得设置;等候区得装饰;差别价格转移需求;关怀服务（相对于顾客焦虑时间来讲）

7.9.小结

①　时间就就是金钱,快速服务得竞争优势

②　揭示了等待时间与顾客期望相关联、顾客感知期望与顾客满意之间得关系

③　借助于技术为顾客提供快速服务