用户通过结果分析知道自己的项目管理能力和相应的结果也就是了解了自己的外部结word版本 21页.docx

用户通过结果分析知道自己的项目管理能力和相应的结果也就是了解了自己的外部结word版本 21页.docx

《用户通过结果分析知道自己的项目管理能力和相应的结果也就是了解了自己的外部结word版本 21页.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《用户通过结果分析知道自己的项目管理能力和相应的结果也就是了解了自己的外部结word版本 21页.docx（24页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

用户通过结果分析知道自己的项目管理能力和相应的结果也就是了解了自己的外部结word版本21页

本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！

==本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！

==

用户通过结果分析,知道自己的项目管理能力和相应的结果,也就是了解了自己的外部结

篇一：

《项目管理》复习资料

《项目管理》期末复习参考

201X年10月

一、名词解释

1、项目：

项目是具有目标、期限、预算、资源约束与资源消耗以及专门组织的一次性独特任务。

2、项目组织：

项目组织是为完成项目而建立的组织，是指这完成项目任务而由不同部门、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。

3、项目管理文化：

是指项目管理过程中的沟通方式、规则、技术和文件的标准，以及项目管理特有的领导风格、方法、素质、水平、信仰、价值观和思想体系。

4、项目论证：

项目论证是指对拟实施项目技术上的先进性、选用性、经济上的合理性、盈利性、环境上的安全性以及实施上的可能性、风险性进行全面科学的综合分析，为项目决策提供客观依据的一种分析研究活动。

5、项目安全管理：

就是在项目实施过程中，保护人员的安全与健康，保证项目顺利进行，组织安全生产的全部管理活动。

二、简答题

1、简述项目管理的发展：

项目管理发展经历了传统项目管理、近代项目管理和现代项目管理三个阶段。

A、传统项目管理阶段的主要特征：

从远古时代到20世纪30年代，主要分为潜意识的传统项目管理和经验型的传统项目管理两个时期。

B、近代项目管理的特征：

20世纪40-70年代，主要注重时间、成本和质量三大目标的实现。

C、现代项目管理的特征：

20世纪70年代末到现在，体系上注重模块化、专业化、标准化和国际化发展；注重市场与竞争、注重生态化性管理、注重项目管理软件的应用、强调开放性。

2、简述项目的基本要素：

A项目的范围，主要体现为项目的工作内容界定；

B、项目的组织，主要体现为项目的组织形式、人员配置、工作职责、管理流程以及组织文化。

C、项目的时间，主要体现在项目的进度控制和周期。

D、项目的成本，主要体现为项目实现最终目标在各个阶段和结束时的用。

E、项目的质量，主要体现为项目达到利益相关者各方面要求的性能。

F、项目环境，主要体现为项目所处的政治、经济、社会、技术、生态、人文等一般环境以及供应商、客户、竟争者和公众等具体环境。

3、简述项目管理的特点：

A面向成果，关注项目完成，通常运用目标式管理。

B基于团队，注重协作与沟通。

C借助外部资源，高效率、低成本。

具有性，面对变化、适应变化。

D具有探索性，存在复杂性、不确定性与风险性。

E注重知识与经验的积累。

F注重以人为本。

三、问答题

试述你对高效项目团队的理解

1、建设一个高效果的项目团队，不仅需要科学的项目计划和项目经理的高超工作技能，还需要全体项目成员具有较高素质，进行工作技能的优化组合，需要一套好的运作机制和一个相互协作、共同奋斗的工作环境。

2、高效团队有如下特点：

A目标清晰；B相关的角色和技能；C共同目标的导向；D高度的信任；E高

度的合作互助；F良好的沟通；G恰当的领导；H内部支持和外部支持。

3、开放的环境、开明的管理、鼓励创新、参与感的成就感、丰富的资源是项目团队高效工作的有力保证。

《项目管理形成性作业题》

第一次作业

1、项目管理的发展经历了哪几个阶段

2、项目管理现代化体现在哪些方面

3、什么是项目，其主要特征是什么

4、试述项目管理的分类

5、试述项目组织的特点

第二次作业

1、高效项目团队的特点有哪些

2、项目人力资源管理的特点是什么

3、项目选择的原则是什么

4、项目论证的步骤有哪些

5、项目融资的特点是什么

第三次作业

二、项目融资的基本方式

三、项目冲突的主要应对策略

四、项目质量监控的基本内容

五、项目监督的理解与认识

六、项目招标的一般程序

第四次作业

1、项目收尾应遵循的原则

2、项目评价的主要内容

3、项目验收的主要内容

4、项目清算的主要内容

5、项目交接的注意事项

绩效考核的概念和意义

绩效考核中的“绩效”,一般而言指的是员工的工作业绩,在实际的工作中,还包括了员工的工作态度、工作效率和工作能力等多方面的因素。

而绩效考核,就是指对员工工作中的各种因素加以考核,其中包括对工作业绩的评比、确认、评价等多方面的内容,并且将这些内容加以分析应用的过程。

在实际操作上,就是将考核的结果用分数或者是评语的方式表现出来,然后再将这些分数或者是评语反馈给每个员工,并且根据考核员工的职位不同,所指定的考核标准也不同。

绩效考核在企业的人员管理和自身发展中具有重要的现实意义:

首先,绩效考核是企业管理人员评价下属员工是否称职的一个重要标准,通过对员工的绩效考核,预先发现在工作中不能胜任职位或者不称职的员工,方便企业较早的做出相应的调整和处理,防止给企业发展带来不必要的损失;其次,通过绩效考核,也可以相应的发掘出可以很好适应企业职务,甚至在工作能力上有富余的员工,方便企业对该类员工进行进一步的培养,给企业的领导阶层或者是更为重要的部门发展后备人才;第三,通过绩效考核的方式,可以相应的调整不同工作能力的员工的工资待遇,对工作能力和业绩特别突出的员工在待遇上给予奖励,这样可以更为有效的提高员工的工作积极性,刺激其为企业带来更好的收益。

行政管理本科项目管理课程辅导

1、为什么要学习项目管理课程：

市场竞争的动力；管理理念和模式的革新；投资效益的提高要求；经济全球化的趋势要求。

2、项目管理的发展：

现代项目管理的兴起；项目管理知识体系的形成；项目管理职业化的趋势；项目管理在我国

的发展。

3、项目管理的主要内容：

项目阶段的划分；项目生命期的特点；项目组织的概念；项目经理人；项目团队；项目管理过程；

4、项目案例：

项目背景；项目陈述；项目目标；项目工作分解；

5、项目成功要素：

运行环境；结合客观实际；保证平稳运作；把握基本原则；注重项目评估与总结，及时修订目标要求。

绩效目标的制定与分解

绩效考核的目标,即为企业员工在以后的工作中需要达到的目标,同样也是对未来工作业绩的一种合理规划。

给员工订立绩效目标,可以激发员工自身的工作潜力,同时激发为达到某工作目标的工作动力,有利于员工自身的不断发展。

绩效目标又被称为绩效计划。

这种目标和计划是每个企业管理者都应该为下属员工订立,其订立的实行可以是周计划、月份计划或者是年度计划,这是根据不同的工作性质来确定的,同时,在管理者为员工订立计划的同时,员工们也应该根据自身的工作特点,制定自己的工作计划,并不断的将自己订立的计划跟企业计划相对照,不断改善和提高工作能力,从而促进企业的发展。

企业的绩效目标分解就是企业依据整体战略目标、年度发展计划,通过指标和目标值层层分解的方式将企业的预计总体业绩传递给各个部门、各分支机构、各个职位的员工,并就考核指标、权重、考核方式及目标值等问题达成一致,使各部门、各分支机构、各职位员工对其工作目标和标准做到熟悉和理解。

在目标分解过程中,由于各部门、各分支机构的业务范围和职责不同,在绩效目标分解过程中,就要充分考虑各部门、各分支机构在各自业务、职责范围内的地位及上几个考核周期内的绩效结果,以提高绩效目标分解的客观性与准确性。

绩效考核中存在的问题

绩效考核在企业中存在的意义重大,不仅是对企业员工业绩评定的标准,同时也是提高员工工作能力和工作积极性的重要手段。

但是就目前企业中存在的绩效考核,并没有完全发挥出绩效考核应有的作用,甚至在某种程度上还阻碍了企业的发展。

归结其主要原因,主要是因为有些企业自身的发展还处在一定的探索阶段,相应的也就不可能建立起完善的绩效考核机制,同时也对具体的考核程度存在争议,包括评价标准,被评价的工作性质和实际的业绩考核结果,这就在一定程度上影响了企业绩效考核的发展。

因此,针对绩效考核在企业中存在问题来加以分析,对完善企业发展具有很现实的意义。

就目前而言,我国很多企业已经认识到绩效考核的重要性,并且在绩效考核的工作中投入了较大精力,但在实践中仍然存在一些问题和认识上的误区,主要表现在以下几个方面:

第一、在企业自身的战略发展中,企业将绩效管理作为一种独立的管理行为,并没有跟企业整体的资源管理和开发挂钩,也相应的与企业的人力资源管理相分离。

企业的人力资源的管理,是必然要建立在企业对该员工明确岗位职责和其素质要求的基础上的。

只有对员工明确了其所在的岗位职责,才能跟好的根据员工不同的岗位职责制定不同的考核标准,才能更加明确员工在该工作岗位上的所应该达到的目标和工作要求。

而只有明确了员工的个人素质,才能更加的有效的对其工作岗位和工作内容加以调整,方便企业管理人员对员工的掌控。

而目前在我国很多国有企业中,对人力资源管理和绩效考核之间并没有实现良好的结合,这就使其部分员工的职责划分的范围模糊不清,员工素质也有待改善,严重的影响了企业的发展。

第二、直接照搬国外先进的绩效考核方法和方式。

许多国有企业将国外企业特别是三资企业的绩效管理方法直接移植而忽略了企业自身的实际情况。

这样的结果是,要么执行不下去,要么就是考核结果不能反映企业的真实情况,员工意见很大。

不同的员工素质水平、不同的企业文化、企业面对的不同环境以及企业自身发展的不同时期等因素,都直接影响着绩效考核的方式,而这些往往没有引起国企管理者的足够重视。

第三、绩效考核的内容指标建构不完善。

国有企业在实施绩效考核时,多数企业关注的内容集中于两个方面:

（1）员工个体的德、能、勤、绩;

（2）员工对企业的经济贡献程度。

现有的管理学及心理学研究成果已经表明,对以上两方面的考核并不能全面地涵盖员工工作绩效的所有组成部分。

另外,类似于德能、勤、绩的考核也多为定性化考核,无法避免在实际考核过程中出现考核者的随意性判断。

第四、对考核结果的运用与处理方式不当。

由于多数国企在实施绩效考核工作之前的基础性铺垫工作不完

备、考核工作的组织实施不严谨以及考核的内容指标设计不够完善等种种原因,从而导致对员工的绩效考核只能停留在对员工的工作业绩进行一般性的总结上,这往往不能准确全面地反映员工整个工作过程中的全面工作成果。

这就要求国企管理者对绩效考核进行过程控制,充分地运用绩效考核成果,在业绩总结的基础上,建立与绩效考核工作相关的结果反馈、激励机制、薪酬制度及培训体系,即分析员工或工作的实际工作表现,实施客观的奖惩,为其发展提供培训,开发其潜能,最终达到企业的战略目标。

解决问题的措施

针对以上存在的问题,在企业绩效考核中较为普遍。

如果不加以解决,势必影响考核的公正性、挫伤员工的积极性,不但达不到考核的目的,反而会适得其反。

1.建立完善的绩效考核体系。

企业怎样建立一套切实可行的绩效考核体系,来提高员工的工作积极性、主动性和创造性,进而提高企业的劳动效率和经营水平,达到劳资双方的双赢。

这一问题已成为企业迫切需要解决的问题。

就企业实际的绩效考核而言,绩效考核的内容,简单地说,就是每一个员工工作成绩最重要的体现方面。

现实情况中,我国很多企业单位通常从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面来考核工作业绩:

员工的奉献精神、整体精神、协作精神、职业精神、团结精神和工作量权重最大,基本上各和加起来占绩效考核的70%;而员工的业务能力、理解能力、沟通能力、创新能力、学习能力和决策能力等关系到企业以后发展的各种重要因素,潜在重要因素,应该占至少20%的权重。

根据企业的实际情况,采取将工资划分为基本工资和绩效工资两大主要部分,比例为基本工资和绩效工资分别占各自不同的份额。

依据考核的设计对员工进行评价,这样在保证员工的基本生活水平不降低的条件下,绩效工资部分可以大幅度地提高工资收入水平,从而影响员工的直接收入。

在这种情况之下,绩效考核与员工自身的生活水平牢牢的联系在一起,使企业员工充分的体会到绩效考核的重要性,才会在以后的工作中更加积极努力的提高自身的素质和能力。

从这一点上,也可以充分看到建立完善绩效考核体系的重要性。

2.建立科学合理的评估关系

（1）摒弃传统的绩效评估关系的不足,建立现代绩效评估关系

上级评估就是由上级主管人员担任评估者,根据自己对被评估人的了解对每个被评估者的绩效进行评估。

这种评估方式的改进就是加入自我评估的因素,在绩效评估过程中,首先由被评估者本人对自己在某一时期内（如半年或一年）的工作表现情况进行自我对照性的总结和自我评估,然后再由其直接上级对员工自评提出评估意见,再由上一级主管人根据被评估人的自评和其直接上司的意见提出最后的评估意见,即上级评估为主,自我评估为辅。

这种评估方式被我国大部分企业所采用,但这种评估方式归根到底是单向绩效评估,在考核的公平性上略有欠缺。

双向评估的方法把传统的单向绩效讨论变成了双向协作,使经理和员工都受益。

双向评估就是评估的信息和反馈双向流动,不仅从上级主管流向下属员工,也从下级流向上级,也就是上级评估下级绩效的同时,下级也评估上级的绩效。

双向评估的最大特点是经理和员工都站在相同的位置上,通过双方的沟通建立起一种合作精神。

（2）建立团队间评估关系

在绩效评估系统中,除了要对个人进行评估之外,还需要对团队绩效进行评估。

以往对每个部门工作目标完成情况进行评估时,往往忽略了部门间的合作。

只有通过部门间的良好合作才有利于整个组织目标的达成,特别是对于业务支持门来说,其他部门对于他们所提供的服务支持的满意程度至关重要。

因此在绩效评估中应加入部门间工作满意度评估。

3.合理使用绩效评估结果

绩效评估结果的使用主要有五个方面:

（1）薪酬的调整与分配;

（2）员工的培训与开发;（3）员工职位的变动;（4）作为员工招聘选拔和培训的效标;（5）为其他过程提供反馈信息（人力资源规划、薪酬管理、职业生涯规划等）。

在以上的五种使用方式中,薪酬的调整与分配、职位的变动和员工的培训与开发是绩效评估结果的主要使用方向。

薪酬的调整与分配和员工职位的变动与员工经济利益联系最紧密,从心理学的角度来讲,在如此直接的利益驱动下,人们倾向于避免对利益有负面影响的方面,反映在绩效管理中就是管理者为了避免得罪人,尽可能给每个人中等的评价。

普通员工则尽可能避免暴露自己绩效不足之处,以免对自己的利益有所损害,这样就

导致了在绩效管理过程中人的主观性偏差,从而影响整个系统的公平性。

绩效评估结果应该主要应用在员工的培训与开发中,即通过绩效管理过程发现员工的不足之处,进而利用培训与开发等手段改进和提高绩效。

在这种情况下,员工会客观地暴露自己的不足之处,因为这样能使他们得到激励和提升,从而保证绩效评估的公平性。

为保证最后结果的客观和公正,在每次绩效评估工作结束后,要对其进行全面的审核,以求实现绩效评估的目的,提高绩效评估的信度和效度,提高人力资源管理工作的效率和效益。

总之,有效的绩效考核的核心是一系列管理活动的连续不断的循环过程。

一个绩效管理过程的结束,是另一个绩效管理过程的开始,通过这种循环,个体和组织绩效得以持续发展。

同时,绩效考核是一个强调全体员工参的过程,每一个员工都应该设计自己的绩效目标,高层管理者也要规范自身行为,因为高层管理者的支持和参与与否,是决定绩效考核成败的关键。

综上所述,在目前的企业发展和自我完善的过程中,绩效考核已成为众多企业人力资源管理的重要手段,但是这种绩效考核的方式必须要处理得当,才能良好的促进企业的发展,一旦在绩效考核在出现问题,不但不会达到预期的目的,反而还会影响到员工的实际工作和整个人力资源的正常运作。

因此,企业在运用绩效考核来加强人力资源管理的同时,应当时刻注重对绩效考核加以改进和完善,正确的引导其发展方向,将提高员工的积极性作为整个绩效考核的中心目标,绩效考核才具有旺盛生命力,企业整体绩效才能提高。

在矩阵式组织中，项目团队成员往往来自各个职能部门，由于项目的需要而组建成了一个临时团队，那么怎样增强这个临时团队的凝聚力和效率呢?

根据以往的经验，试与大家交流一下。

项目管理者联盟

一、团队组建时制定RAM

革命不是请客吃饭，大家是因为工作才聚在一起的，所以首先要让大家了解各自的分工和职能，以及今后工作中的接口。

在做WBS是就指定好责任人，在项目总计划中对每个任务都确定好唯一一个责任人，有助于工作效率的提高。

另外，我建议在计划中每一项只确定一个责任人，避免扯皮和推诿，但在项目组织架构中，尽量对每个角色定义一个替代人，就是说假如某个成员休假或出差时，能由替代人去临时弥补工作衔接上的空缺。

27、二、给团队加热

项目经理要让大家彼此熟悉起来，互相熟悉了交流起来不会太生硬，也利于敞开的讨论问题。

对于中国本地的团队，安排饭局的效果是不错的，在项目启动时可以安排适当的预算搞这样的团队活动。

或者，可以给团队制作统一的项目工作服或者徽章，其实只需要花很少的钱，这样大家一上班穿上工作服或戴上徽章，就有一种参与意识，觉得自己是项目的一员。

再或者，可以为每个团队成员制作一份项目专用的会议用记录本，项目的logo会时刻提醒大家自己是团队的一部分，记录本可以预制一些项目的关键信息或者计划等等。

凡此种种，主要是强化大家参与进来的意识。

项目管理者联盟

在可能的情况下，集中办公是很好的选择。

可以跟管理层申请独立的项目办公室，墙上贴满项目的报告等信息，这对团队成员的合作意识有很强的冲击。

项目管理培训

28、三、在项目之初就制定好团队成员的培训计划

为保证项目的成功，团队成员的资质是很关键的。

必须在项目团队成立之前，与职能部门的经理沟通你需要什么样资质的人员分配到项目上，然后和部门经理确定出实际分配的人员的资质偏差（gap），然后有针对的制定培训和提高计划。

这种培训计划和费用必须是和项目直接相关的，那些通用的技能提高是需要部门经理平时的工作。

在做培训计划时，必须考虑到项目的时间计划，也就是说需要在实际使用某些技能之前完成培训，否则就失去意义了。

29、四、为团队成员提供帮助，让他感觉到“不是一个人在战斗”

碰到困难是再平常不过的事了，这时团队成员难免有沮丧的情绪，项目经理应该怎么办?

经常的沟通和关心是必要的，当团队成员感觉到你在用心帮助他而不是责怪他challenge他时，会激发他克服困难的勇气和信心。

主动替他找职能经理寻求帮助，会减轻他的压力，你可能会注意到，人有时候不是被困难本身吓到的，那种面对困难的压力更容易让他疲惫，项目经理需要想办法让他缓解压力，而不是增加他的压力，比如“你知道你完不成这个任务的后果吗”或者“你要为你的拖期负责”。

老外非常喜欢赞美别人，我们的文化似乎太含蓄，但是真诚的、经常的赞美绝

篇二：

IT项目管理第一次作业

第一章走进IT项目管理

P32

1、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。

项目价值是指项目具有明示和潜在的功能，能满足利益相关方明示和潜在的需要。

组织通过日常工作来维持基本运行，通过项目来推进自身的发展和壮大。

项目最主要的价值来源是通过完成业务目标来获得的，而要确保业务目标的实现需要有效的项目管理。

项目管理的价值在于知识积累。

比如：

小米跟进GOOGLE研发独立版本的Android操作系统，GOOGLE每升级新一版安卓系统，小米就形成新项目，跟进研发。

通过项目管理，分部门，分阶段优化原有操作系统，创造适应中国人习惯的安卓系统，不断实现企业自身价值。

7、在PMBOK的9个知识领域中，哪几个是核心知识领域？

为什么称它们为核心知识领域？

PMBOK四大核心知识领域：

范围管理、时间管理、费用管理、质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。

13、一个软件系统通常包括哪几部分？

它们的作用是什么？

一个软件系统通常包括在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序；使程序能够正确运行的数据结构和数据；描述系统结构的系统文档和如何使用与维护系统的用户文档。

程序是按照事先设计的功能和性能要求执行的命令序列，是软件的窗口，它展示着系统的能力；数据是使程序能正常、正确操纵信息的设计结构，是软件的根本，它决定了系统的价值；文档是与程序的开发、维护和使用有关的图文资料，是软件的灵魂，它关系到系统的命运。

18、查阅一些网站，读一篇写得不错的IT项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容（要求附文章及来源）

在文章中提到很多IT项目管理过程中要注意的细节问题。

本文中系统的细节的几大类，如：

用人不当、流程问题、计划问题和沟通问题。

并且在这几个类中又有细分常见的项目实施管理的失误对项目的影响和建议。

一、在用人不当中，列举了缺乏适当的人员与技能和缺乏富有经验的项目经理两个细节。

二、在流程问题中，列举了没有遵循标准的项目管理流程、流程太多太杂、对项目变更缺乏追踪、对项目动态缺乏了解项目经理圈子和对小问题掉以轻心，这个几个细节，并给出建议。

三、在计划问题中，列举了没有定义项目范围、风险评估过于随意、对用户抵触心理认识不足、和时间进度表欠完善等细节，详细的给出了作者的建议。

四、在沟通问题中，列举了对不合理的项目期限不作反驳影响和与项目支持者、参与者缺少沟通两细节，针对这两个细节给出相应的建议。

IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。

这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在文中罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助我们在以后的实践操作中加以比照、测量与改善。

文章标题：

IT项目管理中要注重细节问题

IT部门在项目管理上的失误大多是由计划不当或沟通不畅所引起的。

这些错误严重降低了项目的成功几率，公司在众多项目的实施管理中或多或少存在着问题，在下文中将罗列出几类常见的项目实施管理失误，帮助你加以比照、测量与改善。

一、用人不当

1.缺乏适当的人员与技能

影响：

用人不当与资源分配失调是项目管理失误中最常见的一种现象。

一个项目能否圆满完成，人员与技能的配备占了主导因素。

用人不当的结果往往会导致项目无法继续执行，这样就算计划再好，也是纸上谈兵。

建议：

IT与项目经理应全面了解及掌控技能与资源情况，包括对项目顾问、合约承包商和外包商的详细评估。

使用项目管理软件可以帮助项目经理充分掌握所有团队成员的技能与工作量分配。

在了解分工与职责后，IT与项目经理就可以决定如何在日常工作和项目中合理分配资源。

指派专门的资源经理来负责解决人员与资源的分配问题也是一个不错的主意。

如果你在项目人员分配上依然有困难，或许可以考虑先查看整个公司的项目组合，然后暂缓那些与商业战略关系不大，或非任务关键的项目，从而释放部分可用资源。

2.缺乏富有经验的项目经理

影响：

如果没有一名经验丰富的项目经理掌舵，项目很可能会随着发展而失去控制。

建议：

聘用一名符合项目要求，并拥有出色人际关系处理技巧的项目经理。

他应当有号召力，能够管理风险，并在团队成员和外部参与者之间起到协调作用。

此外，一名优秀的项目经理也应该具备相关技术的知识与技能。

二、流程问题

1.没有遵循标准的项目管理流程

影响：

这是项目管理中的第二大常见失误。

缺乏合理的流程会抬高项目风险，加大项目失败的可能性，最终导致无法在限定的时间与预算内完成项目。

建议：

制定良好的项目管理流程能助你提高项目效率，并及时捕捉到项目执行过程中的各种问题，控制风险。

IT与项目经理应事先建立可重复的流程来进行项目规划、资源分配与成员沟通。

这样才能保障项目所能产生的回报与成效。

2.流程太多太杂

影响：

过多的流程会让项目失去灵活性，继而影响参与者的积极性。

曾经有一家软件开发商告诉客户公司的项目经理，他们能够在不增加成本与工作量的基础上添加额外的功能，但项目经理却回绝了这一建议，因为他觉得公司用户并没有要求这