世界经典广告案例评析.ppt

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世界经典案例评析索尼从蓝海战略看索尼的品牌核心竞争力索尼创业历史：

索尼创业历史：

1946年创建，前身-东京通信工业株式会社，创始人盛田昭夫二战后，中小企业主要业务是组装电子管收音机，依赖大企业提供电子元件，东通工自主创新，第一款产品-木质电饭锅以失败收场1950年生产亚洲第一台磁带录音机G型机1958年，盛田昭夫为东通工改名，以应对国际化需要-sony20世纪50年代初，“索尼”公司原名叫“东京通信工业”，是日本的一个小公司。

后来，该社社长盛田昭夫在欧美旅行考察时发现，人们对他本人的名字还容易记住，但对他的公司却连发音都感到困难。

他感到，如果一家商号的名称，难以让别人记住那还能做生意吗？

他回到日本就和经理商量，认为必须改变名称。

此时，他正好获得了生产美国的半导体收音机的专利权，准备制造半导体收录机，向世界销售。

于是他们决定乘这个机会换一个新的名称。

盛田昭夫由此联想到英语中的“sonny”（小宝宝）这个词，便把其中的两个“n”省去一个，把公司的名称改为“索尼”（sony）。

不久，“索尼”公司就在社会上传播了出去。

这时，在日本同时出现了好几家以“索尼”命名的公司，如“索尼”食品公司，“索尼”巧克力公司等等。

盛田昭夫他们为了保护公司的牌号，又向法院提出上诉，要求法院根据“防止不正当竞争法”来制止其他公司使用“索尼”这个名称。

被告一方，查遍了世界上各种字典，都没有查到“索尼”这个词，只好接受法院这个判决。

这在日本还是唯一的一次判例。

60年代，日本产品在国际形象低下，廉价劣质代名词，之后索尼努力让日本制造从蔑语变为称赞语，建立电视业的霸主地位70年代，开发随身听和计算机80年代，涉足娱乐业90年代，专注多媒体业务想数字技术转型2000年后，电子、游戏、娱乐成为三大核心业务案例分析：

一、链接蓝海战略“红海战略”和“蓝海战略”的概念，是由欧洲工商管理学院的W。

钱。

金教授和勒妮莫博涅教授在其合著的蓝海战略一书中第一次提出。

蓝海和红海战略比较所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要所谓蓝海战略，就是企业突破红海的残酷竞争，不把主要精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业精力放在打败竞争对手上，而主要放在全力为买方与企业自身创造价值飞跃上，并由此开创新的自身创造价值飞跃上，并由此开创新的“无人竞争无人竞争”的市的市场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

场空间、彻底甩脱竞争，开创属于自己的一片蓝海。

红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相红海战略主要是在已有已知的市场空间竞争，在这里你相对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化对于你对手是成本比他低，或是比他更加可以达到差异化的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游的战略两者取其一，游戏规则是已经定好的，按照这个游戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态戏规则，进行针锋相对的竞争，你所要分析的就是竞争态势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因势和已有产业的条件，这是红海战略需要研究的变量和因素。

素。

从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位从红海战略到蓝海战略，企业的视角从给定结构下的定位选择转变为对市场结构的改变选择转变为对市场结构的改变1908年，当汽车还是按需制定时，福特使用流水线生产制造T型车1960汽车市场充斥大型车的时候，大众甲壳虫强调自己的小1961冰淇林供应商吧宣传重点放在口味上时，哈根达斯却倡导“尽情享受，尽善尽美”贩卖爱情的感觉二、创新的索尼，超越现有需求，寻找差异化优势价值创新史蓝海战略的基石。

1、随身听的发明创造随身听的发明创造世界上第一款随声听是由Sony公司于1979年研发出来的Walkman便携磁带播放器，标志着便携式音乐理念的诞生，而Walkman一词也从此成为了便携式音乐播放器的代名词了。

随声听发展到现在已经有二十几年了，其间不断的涌现出新的音sony改变当今世界的改变当今世界的10项发明创造：

短信、随身听上榜项发明创造：

短信、随身听上榜1、全球定位系统（GPS）这项技术的研发始于上世纪60年代。

起初被用作一种军事技术，但今天已成为帮助驾驶员确定道路和方向的日常工具。

全球定位系统以一系列卫星为基础，无论身处何处，便携式信号接收装置都能收到卫星发出的特定信号。

接收装置只要选取4颗或4颗以上卫星发出的信号进行分析，就能确定接收装置持有者的位置。

目前，全球定位系统不仅用于确定街道或餐馆的位置，还在特殊疾病患者的跟踪治疗和生物迁徙研究等方面大显身手。

2、索尼Walkman随身听尽管MP3播放器已将这种老式音乐播放器变成“古董”，但那个所有音乐爱好者人手一个随身听的年代是不会被遗忘的。

3、条形码条形码诞生已60载，1949年美国费城德雷克赛尔大学技术系学生诺曼伍德兰发明了条形码。

条形码技术的最大优势在于节省时间，而且具有条理性和准确性。

给产品加上条形码就是对它们进行了分类，这一系统被应用于超市、百货公司、服装店、药店、书店玩具店等各种商业场所。

4、预制食品这些预先制作好的食物于上世纪70年代走进人们的生活。

只需用烤箱或微波炉加工一下，一份美味就能上桌供全家分享。

预制食品给千家万户的饮食结构带来了革命性的改变。

方便快捷的预制食品很受现代人的欢迎。

但许多专家指出，预制食品对人们的身体健康无益，是肥胖者日益增多的原因之一。

1892年，固特异金属橡胶制鞋公司首次将橡胶与帆布进行搭配，生产运动鞋。

今天，运动鞋已离开草坪和跑道，成为时尚休闲中不可或缺的一种元素。

5、索尼Playstation游戏机这种游戏机是索尼公司又一种改变全世界的发明创造。

Playstation的问世让电视游戏不再是孩童的专享品，第一次闯进了成人的娱乐世界。

自从1994年推出后，Playstation的第一和第二代产品成为家庭游戏机市场的主导产品。

但由于任天堂和微软等公司同类产品的竞争，Playstation第三代产品已很难延续先辈的传奇。

6、社交网站每天都有数以百万计的用户登录Facebook网站，上传自己的照片，与朋友聊天或召集聚会。

Facebook、Tuenti、Twitter和MySpace等社交网站已深深地改变了社交互动的方式。

7、短信这种简短的文本信息是社交领域中又一次重大“革命”。

最初的短信是移动电话业务的次生服务。

但随着时间流逝，短信已渐渐成为运营商的“摇钱树”。

为了节省文字数量，年轻用户甚至创造出了短信的专用词汇表。

8、电子支付信用卡和电子银行等产品给人们带来了安全和便捷。

人们只需要随身携带少量现金，即可在全世界任何地方消费。

但电子支付引发的盗窃和诈骗也使部分用户大为头痛。

9、电磁波虽然微波炉未能上榜，但电磁波榜上有名。

手机、无线网络和卫星电视等技术都离不开电磁波。

10、运动休闲鞋2、利用小型化制造差异化利用小型化制造差异化不断诛求产品喝技术的创新，完美的工业设计，丰富多样的品种以及小巧玲珑的外观，史索尼差异化的特征3、多元的索尼，跳出原有商业模式，重建市场多元的索尼，跳出原有商业模式，重建市场边界边界索尼公司在事业发展中深切认识到，任何一个有作为的公司若只是依赖一项技术超群的产品，无论这项产品有多强，其根基不会是稳固的，而一群产品组合比一项产品要安全得多。

索尼公司所经营的录放机，由于技术上略逊一筹，到1983年，它的纯利曾下降了50，而隔了一年，到1985年，则已惊人的速度达到2916亿美元的纯利。

其原因，一是美国境内的录放机热，使索尼Betamax事业蒙受其利，而最主要的则是索尼公司多元化事业组合的功劳。

在索尼公司所经营的录放机两年内市场占有率由13下降到7，随身听的销售量也逐年下降；公司处于极端困境的情况下，是多元化事业组合拯救了索尼，镭射唱片弥补了销售量，8cm摄像机也带来了较好的经济效益。

此外，索尼也致力于工业产品的经营，以往公司内消费品与工业品比例是80：

20，在1990年达到50：

50的比例。

上是在这种崇高的目标指导下，索尼公司才重新焕发出勃勃生机。

四、对品牌的执著盛田第一次带着刻上“SONY”名字的TR-52到美国去，以二十九点九五美元的价格跑遍各个零售店，但却卖不出去。

这个时候有一家“BURORBA公司”订了十万个，但被盛田拒绝了。

主要原因是这家公司的条件，必须要SONY使用他们的商标在美国发售。

当时的BURORBA公司是美国少数手表厂商，但盛田不愿意成为卫星工厂。

该公司员工向盛田表示，“本公司拥有五十年以上的历史，并且是一个有传统的公司。

”但盛田也不客气回答说：

“本公司在五十年后一定不会输给你，一定会成名。

”然而不用经过五十年，结果已经很明显了。

知道BURORBA公司的只有对手表有兴趣的人。

很讽刺的是，现在五十年代的BURORBA手表确实是十分有价值的，因为这样的手表已经可以列入古董了。

相形之下，SONY现在已经成为世界知名的品牌。

“我对拒绝这样的订单，一点也不觉得可惜，相反的对自己的品牌反而有信心。

”在当时10万订单简直就象一个梦境，而盛田竟然拒绝了。

因此很容易了解盛田在发现一个巧克力厂商利用SONY名称推出产品而提出控告的心情。

“商标是企业的生命，即使是排除万难也要保护，我在平常都是这样想的。

商标、公司名称必须负起责任，保证产品品质。

因此使用他人一点一滴努力所建立的商标，也算是一种盗窃。

我们绝对无法原谅这样的小偷。

五、审时度事，战略转型2003年，数字化转型过程中，索尼没有把握好时机，第一季度首度亏损，消费电子类产品上节节败退，在电视上，疏忽了液晶和等离子，技术方向失误痛失市场，索尼的工程师认为特丽珑比平面电视强，因此在研发过程中全力以赴，以至于几乎彻底放弃了对平面电视的研发，而当平面电视成为主流方向的时候，索尼已经失去了大片市场，准确的说是大片市场遗弃了索尼，成全了三星松下。

在数字音乐播放器上没有及时推出MP3随身听，苹果乘虚而入。

出井伸之喜欢用“陨石与恐龙灭绝”的话题来比喻一个庞大的企业帝国的真正威胁。

而03年的索尼就是一只受到陨石威胁的恐龙“索尼的形象已被玷污，”日本一家高科技企业创始人认为，索尼如此沉迷于它在美国的电影及游戏业务，以至于该公司已彻底遗忘了什么是其增长的真正引擎。

不过，出井伸之好像对这些业务仍情有独钟。

“我们希望提供能利用索尼电子和娱乐相结合的新业务。

”“过去，索尼的口号是这是索尼，而今（或将来）却成为这是索尼媒体。

”然而变化导致的模糊定位却给出井伸之带来了教训。

仅2003年第一季度索尼就亏损了大约10亿美元，这一消息使索尼的投资者感到了极大震惊和恐慌。

“索尼震惊”效应使该公司股票价格一路狂跌，2天内下跌了25%左右。

索尼公司电子产品的利润下降到大约只有1%，与10年前的10%相比减少了很多。

索尼公司的出井伸之被评为商业周刊2003年度IT业最差经理人而索尼也不得不为此付出代价：

关闭多余的工厂以及一些经营状况不佳的电子部门，计划削减90%的消费类电子产品配件品种，并大规模削减员工，推出提前退休政策。

最终实现削减3300亿日元的固定成本。

索尼的总裁安藤国威曾无奈地表示，从长期来看，由于互联网的复制本性，品牌唱片公司可能没有未来可言，当遇上版权问题时，真希望我们只是一个简单的硬件厂商。

索尼现在不得不面对这样一个问题：

一方面，索尼传统的产品优势正渐渐逝去，而另一方面，索尼要成为宽带时代内容集成提供商的目标前景仍未清晰可见。

徘徊于现在与将来之间的索尼，如果不能成为未来技术标准的制定者，那么索尼将一蹶不振，上世纪90年代的辉煌将永远成为历史！

05年，亏损从3.6亿增至5.33亿美元，05年九月，集中精力重振电子业务，几种电子游戏娱乐三大核心领域。

改革沿袭剔除减少增加-创造四个阶段除非核心业务，减非效率成本开支增电子游戏娱乐核心关注创心的价值曲线以巩固自己在传统领域的优势品牌没有终身制，缺乏创新的品牌决不可能与成功结缘唯有实现创新，才能规避红海，观念管理战略技术创新是其追求的目标体验宝马-豪华车市场任驰骋宝马简介宝马简介宝马给公众带来一个品牌，而不仅仅史一个产品，品牌的货真价实喝始终如一构成宝马的精髓，宝马集团史世