中辰ERP合同成本蓝图V12.docx
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中辰ERP合同成本蓝图V12.docx
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中辰ERP合同成本蓝图V12
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陈亚琨
V1.0
2012-03-29
陈亚琨
V1.1
更新信息化审批流程,及成本科目;删除图标说明
2012/4/10
陈亚琨
V1.2
更新成本科目;修改目标成本测算;增加进度管理
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客户方项目经理:
实施方项目经理:
第一章嘉和合同及成本管理(信息化)目标
目前集团成本管理办法已下发半年。
目前基本流程都已在OA中执行审批,经过半年时间运行,现审批流程基本完善,但特殊事项审批OA任不能很好的达到流程的通用性和便捷性,如招招标过程审批,合同变更审批。
更为重要的是,在项目的成本管理中,以合同为成本发的生条件,那么在他的全生命周期中:
合同的产生(招标)、执行(变更、付款)至最后的结算整个过程,必须是一个完整的可追述的过程。
都不能完整的体现。
基于上述情况,建议集团领导使用专业成本管理系统软件,在能达到管理各项目合约、成本的同时还能达到以项目目标成本为依据控制发生成本的目的。
同时,在任何周期内都可体现已发生成本金额和一定周期内的待发生成本,给财务提供资金计划,达到一定的合理规划资金的目的。
第二章房地产信息化管理一体化系统总体蓝图
1业务蓝图设计指导思想与流程清单
1.1房地产业务整体流程图
第三章基础管理
1业务概况
1.1成本管理
⏹所有项目成本管理的核算体系均采用统一规范的口径,成本科目体系分两大类,分别为主体建安费、六类公摊费(土地费用、前期费用、基础设施建设费、建筑工程费、安装工程、公共配套建设费、开发间接费);
⏹项目开发成本管理采用全生命周期的全过程管理方式:
1.拿地阶段做投资测算;
2.立项方案阶段做多版本测算;
3.施工图确定后测算出准备的项目目标成本作为项目的成本控制线;
4.项目实施过程中对合同、签证变更进行过程管理并及时预测待发生成本以此进行项目的动态成本管理。
5.项目目标成本、动态成本、已发生成本采用规范统一的同一套科目体系,利于分析项目动态成本变化原因;
⏹项目目标成本一旦确定后,一般不做调整变动,只有在符合公司规定的条件下做项目目标成本修订,修订后项目目标控制成本生效。
在项目开发过程中,及时对项目的待发生成本做预测分析,并及时调整项目动态成本。
及时总结分析项目动态成本调整原因及与目标成本的差异,不断优化完善成本管理制度及相关办事流程。
⏹项目测算、目标成本、调整成本、动态成本、成本库,形成房地产企业项目成本管理的管理闭环,为了实时的反映项目的实际成本,通过目标成本-合同签约金额-合同变更-合同结算来不断更新项目已发生成本。
在项目实施过程中不断对项目待发生成本进行预测,以此来动态预测项目竣工的最终开发成本,形成项目开发成本的动态管理。
并以目标成本为基础,对动态成本与目标成本之间的差异动态进行比较分析,满足成本管理需要。
⏹成本管理提供与工程项目相关业务数据的量化管理,以合同跟踪为核心规划业务进程,结合目标成本进行动态成本的核算分析,项目成本系统根据工程项目进度计算工程项目的实际成本,并以目标成本为控制线,对比实际和目标,进行成本差异的分析,并对后期发生的工程项目成本提供依据,进行有效的控制。
1.2合同付款
⏹为规范合同基础管理,结合信息化应用将与项目开发成本相关的合同分为以下六类类:
土地,前期,施工,材料,营销;
⏹合同付款类型包含:
预付款、进度款、结算款、保修款(质保金);
⏹合同付款财务记账时都先根据统一先记预付,然后再根据发票到票情况转入开发成本。
因此,EAS系统应用时采用取付款单上的收付款科目方式来生成总账的记账凭证。
⏹项目资金支付计划:
6.各部门项目资金支付计划每月定时在系统填报,填报时以合同加成本科目的方式进行申报,即需要明确是哪个合同需在下月支付供应商具体什么款项(必须与成本科目完全匹配)多少钱。
7.对于待签合同,除同上次申报条件外,需填报待签合同相关信息(待签合同名称、金额等)。
8.对于无合同项目,同样需要填报费用支付原因、支付方名称及对应的成本预算科目。
9.款项支付发生时,不允许超计划付款。
如实际业务确实需要逾计划额度付款,必须先调整支付计划,再进行支付申请。
2ERP系统基础数据管理
2.1基础数据规范
⏹供应商数据地产公司统一且唯一;
⏹业务规范基础资料(合同基础数据、成本基础数据、过程控制基础数据、收付基础数据)地产公司统一且唯一;
⏹基础数据集中维护;
⏹资料附件:
《基础资料清单》《成本科目》
2.2单据编码规则
模块
名称
编码规则
样例
生成方式
备注
合同管理
变更审批单
变更类型-工程项目编码-4位流水号
设计变更-GAGC-0001
系统自动
合同管理
违约金
WYJ-工程项目编码-4位流水号
WYJ-GAGC-0001
系统自动
合同管理
合同单据
单位编码-项目代码-合同类别-年度(两位)-3位流水号
MAD-GAGC-1-12-001
系统自动
合同管理
合同结算单
JSD-业务日期-合同编码-3位流水号
JSD–MAD-GAGC-1-12-001-001
系统自动
合同管理
无文本合同
WWB-工程项目编码-业务日期-4位流水号
WWB-GAGC-201202-0002
系统自动
合同管理
奖励单
JLD-工程项目编码-4位流水号
JLD–GAGC-0001
系统自动
付款管理
付款申请单
FKSQ-合同编码-业务日期-4位流水号
FKSQ-XYDC-SC-8-11-001-0002
系统自动
扣款单
KKD-工程项目编码-4位流水号
KKD-GAGC-0002
系统自动
调整单
TZD-工程项目编码-4位流水号
TZD-GAGC-0002
系统自动
付款计划
系统自动
2.3信息化审批流程清单
注:
该审批流程为目前的初稿,根据制度的完善和审批流程的优化将继续更新。
第四章房地产项目成本管理
1房地产项目成本业务蓝图说明
1.1流程设计原则
Ø精确核算成本
将所有与工程项目有关的合同和非合同性成本及时纳入成本管理系统,实现工程项目已发生成本的台账式管理。
系统自动汇总各类成本数据形成实时动态成本,供企业成本管理人员及时掌握工程项目的已发生成本状况。
Ø有效控制成本
首先、对工程项目的全生命周期进行成本管控,成本管理人员在工程项目的各开发阶段对成本进行阶段性逐级控制。
根据工程项目运行状况,及时对工程项目的目标成本调整,从而实现目标成本与动态成本的对比和控制。
其次、通过目标成本、合约规划、预算管理等手段对合同和非合同性成本进行控制。
其三、对合同变更业务进行有效控制,通过流程化管理实现合同变更业务“先审批或执行”的要求。
最后、在工程项目运行过程中进行过程控制,确保成本不超标。
根据合同执行的影响,对待发生成本进行及时的调整,从而使工程项目的动态成本不断趋于精确,实现将动态成本的实时控制。
Ø合理降低成本
首先、全过程成本管理:
对工程项目运行的论证、策划、规划设计、采购、施工、维护等过程进行全过程管理。
其次、全员成本管理:
在制度健全、组织完整、流程运转正常、系统运行稳定、目标成本管理成功的情况下,引入责任成本管理,从而将成本控制与员工绩效挂钩,实现全员成本责任管理。
1.2流程清单
可研成本测算编制流程
目标成本测算编制流程
目标成本调整(待发生预测)流程
2业务流程
2.1EAS房地产成本管理系统整体流程图
2.2可研成本编制流程
2.2.1本业务流程说明与使用范围
Ø本流程描述了通过项目初期规划提供的基本信息,进行项目的初步可行性测算和验证,确定项目是否立项的过程;
Ø本流程的流程驱动为:
设计图、各项面积等指标、新项目材料设备一览表等;
Ø本流程的流程输出为:
XX项目XX期可研成本测算表;
Ø本流程适用于中辰集团各房地产项目,主要执行部门为成本管理部
Ø可研成本测算的依据:
⏹立项阶段的项目估算成本;
⏹设计管理中心提供的初步(扩初)建筑、景观设计图;
Ø可研成本测算仅做为目标成本的参考,与目标成本之间的差异不做为成本目标控制的要求;
2.2.2可研成本测算编制流程
2.2.3流程步骤
步骤编号
操作用户
步骤描述
备注
1
成本管理部
提出项目投资建议书(经济指标)
2
各职能部门
若收到可研测算责任人协助请求,则分别提供项目的建安、间接费测算数据支持
3
成本管理部
若可参照EAS系统其它项目的可研成本测算方案,则导入;
若不行,则由测算人员收集相关数据录入系统
4
公司管理层
对可研成本测算数据进行审核,确认最终版本。
5
成本管理部
在EAS系统中导出可研成本测算数据,形成可研测算指标。
6
成本管理部
在EAS系统形成可研测算成本最终稿
2.2.4审批流程
参见《合同成本审批流程》
2.3目标成本编制流程
2.3.1本业务流程说明与使用范围
Ø本流程描述了项目目标成本的编制过程。
Ø本流程的流程驱动为:
主体工程的施工合同及施工组织设计、初步(扩初)设计确定的测算成本、设计管理中心提供的施工图及图纸会审纪要、主体工程的施工合同及施工组织设计设备招标目录。
Ø本流程的流程输出为:
目标成本测算表
Ø本流程适用于中辰所有房地产项目,主要执行部门为目标成本测算相关的所有部门。
2.3.2目标成本测算编制流程
2.3.3流程步骤
步骤编号
操作用户
步骤描述
备注
1
成本管理部\总工室
1)成本管理中心组织各职能部门进行方案阶段成本测算;
2)总工室在施工图纸确定后组织内部会审及交底。
2
成本管理部
1)根据测算及预算数据判断是否可以引用系统的其他历史项目测算数据;
2)根据施工图进行工程预算。
3
成本管理部\其他各职能部门
若收到目标成本责任人协助请求,则分别提供项目的建安、间接费测算数据支持
根据历史数据及测算数据录入项目目标成本数据。
4
管理层
对项目目标成本进行审核,并确认最终版本。
5
成本管理部
在EAS系统中导出目标成本测算数据,形成目标成本测算指标。
6
成本管理部
在系统形成最终版本及历史数据。
2.3.4审批流程
参见《合同成本审批流程》
2.4动态成本管理
2.4.1动态成本的构成及含义
Ø动态成本=目标成本+调整记录
动态成本的数据来源于目标成本加调整记录,其中调整记录包括已发生调整及待发生调整。
在最开始时,因为调整记录等于零,所以动态成本=目标成本=已发生成本+待发生成本。
当待发生成本经过一次手工调整后,调整后动态成本=调整前动态成本(等于目标成本)+调整金额,依此类推,多次调整后的动态成本=目标成本+各次调整金额之和。
Ø目前已发生=未结算合同拆分小计+已结算合同拆分小计+无文本合同付款拆分
其中:
未结算合同拆分小计=合同签约金额(已拆分合同金额)+变更(已拆分变更金额);已结算合同拆分小计=合同结算金额(已拆分金额);
“目前已发生”数据来源于合同、变更或结算的拆分金额加无文本合同拆分金额,随工程的进展已发生金额将不断增加,其构成是以动态的形式体现的。
当合同未结算时,已发生成本按合同拆分金额加变更拆分金额计取;当合同完全结算后,已发生成本则自动按照结算拆分金额计取;无文本合同成本按无文本合同付款拆分金额计取。
Ø目前待发生成本=动态成本-目前已发生成本
Ø短时间内,动态成本是个临时固定值,“目前待发生”随“目前已发生”的增加而逐渐减少;当进行“待发生成本调整”操作时,目前待发生成本等于调整额加原值;
2.4.2动态成本管理总体流程
动态成本区别于目标成本,严格意义上讲动态成本应该是一种即时重置成本,也就是根据当前所掌握的项目信息,在该项目已发生成本的基础上,加上对未来待发生成本的预测综合核定的成本,会随着项目具体实施过程的变化而动态变化调整的。
业务流程图如下:
2.4.3待发生成本预测流程
2.4.4流程步骤
步骤编号
操作用户
步骤描述
备注
1
成本管理部\
各职能部门
1)各职能部门内务专员收集本部门各专业人员预测的各自专业口的待发生预测事项;
2)成本管理中心汇总项目所有待发生预测数据。
2
成本管理部
1)成本管理中心根据汇总数据分析预测数据是否会超越目标成本。
3
成本管理部
在对应成本科目上录入成本调整单。
4
分管领导
审核待发生成本。
2.4.5审批流程
参见《合同成本审批流程》
2.4.6全项目动态成本表
Ø全项目动态成本表是核心表格之一;该表用来全面反映项目动态成本构成及其与目标成本差异对比分析,并且该表查询的是动态成本的及时数据。
2.4.6.1主体表格说明
Ø说明:
1)“目前已发生”=“未结算合同小计”+“已结算合同小计”+“非合同性成本”。
2)“合同小计”=“签约金额”+“设计变更”+“现场签证”+“其他调整”。
3)“已实现成本”=完工工程量的拆分结果。
4)“已付款成本”=付款单拆分结果;
4)“目前待发生”=“动态成本”-“目前已发生”。
5)“差异”=“动态成本”-“目标成本”。
6)“可售单方”=“动态成本”/动态可售面积。
7)“建筑单方”=“动态成本”/动态建筑面积。
Ø科目级次可以自由收放。
2.4.6.2明细表格说明
Ø双击某条数据能够得到详细数据说明:
Ø“动态成本”页签
本页签详细描述科目动态成本的构成。
--“合计”=“已结算合同小计”+“未结算合同小计”+“非合同性成本”+“待发生成本”。
--“未结算合同小计”=“合同金额”+“设计变更”+“现场签证”+“其他调整”
--“已结算合同小计”是指结算拆分到该科目的数据,与“合同金额”、“设计变更”、“现场签证”等数据并无因果关系。
Ø“合同信息”页签
本页签描述合同拆分到本科目的金额。
说明:
--“合同金额”是指合同的签约金额;
--“拆分金额”是指合同(包括未结算、已结算)拆分到本科目的金额,等于“动态成本”页签里“已结算合同金额”加“未结算合同金额”
--“合同结算金额”是指合同的结算金额;
--“结算拆分到该科目的金额”是指合同结算拆分到本科目的金额,该金额有可能小于“动态成本”页签里的“已结算合同小计”,因为这里不包含“合同没有拆分到此科目,而变更拆分到此科目”的情况。
Ø“变更信息”页签:
本页签显示的是拆分到该科目的变更信息。
说明:
--“变更金额”是指该变更的预算金额或者结算金额(如果有),并非变更拆分到本科目的金额。
--“变更金额合计”与“动态成本”页签里的“设计变更”、“现场签证”等金额并无钩稽关系。
Ø“非合同性成本”页签
说明:
--“付款金额”是指无文本合同付款金额;
--“拆分金额”是指无文本合同付款拆分到本科目的金额。
Ø“待发生成本明细”页签:
本页签的数据来源于“待发生成本预测”里的“目前待发生成本明细”。
2.5成本报表
2.5.1各产品类型动态成本表
⏹路径:
房地产-成本管理-动态成本-各产品类型动态成本表
⏹该表用来查看动态成本在各产品类型之间的分摊数据,在目标成本测算导出目标成本时,自动将分摊方案导出到“各产品类型目标成本表”、“各产品类型动态目标成本表”、和“各产品类型动态成本表”;
⏹在进行成本拆分之时可以使用直接归属方式,如果没有直接归属,则需要进行分摊处理,操作方式为勾选分摊科目,点击“分摊”按钮:
⏹选择分摊对象和分摊指标;
⏹分摊完毕之后进行保存。
2.5.2项目动态成本分析表
Ø项目动态成本分析表属于“时点性报表”,如下图所示,需要在某个时间点保存相关数据才可以,所以需要进行“成本快照”处理(可以设置为后台自动事务);
⏹操作:
1,点开菜单,弹出条件查询的界面,如下:
说明:
--“工程项目”为必选项,只能选择一个明细工程项目,若选择非明细工程项目,则查询不到数据。
--“开始时间”默认为当前自然月份,可以选择想要的月份。
--“结束时间”固定为当前自然月份。
2,查选条件设置完毕,点“确定”,系统计算出“项目动态成本分析表”。
⏹该表表头如下:
⏹
科目编码
科目名称
目标成本
某年某月动态成本
最新动态成本
已发生成本
单方差异
总成本(万元)
可售单方(元/平米)
总成本(万元)
可售单方(元/平米)
总成本(万元)
可售单方(元/平米)
金额(万元)
可售单方(元/平米)
比率(%)
与上月成本差异
与目标成本差异
说明:
--“目标成本可售单方”=“目标成本总成本”/“目标可售面积”。
--“某月动态成本可售单方”=“某月动态成本总成本”/“动态可售面积”。
注:
某月动态成本取当月“成本月结”快照数据。
--“已发生成本”指最新时刻的已发生成本;“比率”=“已发生成本”/“最新动态成本”。
--“与上月成本差异”=“最新动态成本可售单方”-“上月动态成本可售单方”。
--“与目标成本差异”=“最新动态成本可售单方”-“目标成本可售单方”。
2.5.3项目动态成本分析表
⏹说明:
--该表仅用来查询不需要进行编辑操作。
--该表数据来源于“待发生成本预测”里的“目标成本调整”,汇总显示某工程项目所有的目标成本调整明细。
所有调整记录在一张表格里集中展开反映,不像“待发生成本预测”里需要点每个科目才能看这个科目的调整记录。
--该表基本数据关系是:
目标成本+调整金额=动态成本。
2.5.4科目合同明细表
⏹科目合同明细表中“成本科目名称”、“合同”、“对方单位”、“合同金额”、“拆分金额”等字段的数据来源于“待发生成本预测”里某科目双击弹出的“合同信息”。
该表用来汇总某工程项目所有科目的相关合同信息,所有合同信息在一张表格里集中展开反映。
成本科目代码
成本科目长编码
成本科目名称
成本科目名称
合同编号
自动带入所选中项目的已经拆分到该科目的所有合同编号
合同名称
自动带入所选中项目的已经拆分到该科目的所有合同名称
对方单位
对应合同乙方
签订日期
对应合同签订日期
是否招标
“是”或者“否”,当合同的形成方式为招标时为“是”,否则为“否”
合同金额
对应合同金额
已付款金额
合同对应的付款单金额已拆分到该科目下的金额
拆分金额
显示合同拆分的金额
目标成本
该科目目标成本
动态成本
该科目动态成本
差异
动态成本-目标成本
目前已发生
该科目已发生成本
目前待发生
动态成本-已发生成本
合同最新造价
若合同最终结算,则等于合同结算价,否则等于合同+变更金额
已实现产值
该合同的对应的“付款申请单”里的“已实现产值”的数值
是否最终结算
合同下存在是最终结算的结算单,并已审批通过,则为是,否则为否
完工未付款
付款拆分的累积已完工-累积已付款
付款率
“已付款金额”除以“已实现产值”,数据为百分比,精度为2位小数
2.5.6合同执行情况明细表
合同执行情况表展示工程项目下所有合同的执行情况(付款、结算等信息)。
路径:
房地产-成本管理-动态成本-科目执行情况表;
第五章房地产合同管理
1合同管理业务蓝图说明
1.1合同管理业务蓝图设计原则与流程清单
1.1.1流程设计原则
Ø以合同为中心
合同是构成中辰集团房地产合同管理的最重要的基本元素,是合同管理的要点,项目合同管理是中辰集团房地产的项目管理工作中一个至关重要的一个环节。
首先项目开发过程中,涉及到众多的参与者与手续,需要利用合同来确保主体之间的的权利义务关系。
其次,针对日常管理中的风险,必须强化合同的规范化、系统化的管理,达到从源头规避签约风险。
其三,合同是房地产项目开发已发生成本的数据来源,通过合同管理,从数据来源上保证项目动态成本的归集的准确与及时。
Ø通过合同审批流控制合同签约风险、执行风险
通过合同审批流,方便各部门、管理层、法务对合同风险进行审核把控。
Ø通过合同查询快速获得合同的全貌
通过合同查询快速获得合同基本信息、经济条款、变更情况、成本信息、付款信息、扣款违约等信息,方便快速的获得合同全貌。
Ø通过合同与进度、合同与付款、合同与成本的关联,使得各部门工作互相协调、数据共享,快速掌握信息流、资金流动态。
1.1.2流程清单
付款订立业务流程
合同变更业务流程
扣款业务流程
合同结算业务流程
1.2术语解释
合同订立:
指的是两方以上当事人通过协商而于互相之间建立合同关系的行为。
合同补充协议:
原先合同协议中没有约定或者约定不明的内容进行补充规定。
总包合同:
将一项建设工程的勘察、设计、施工的全部任务,发包给一个具备相应资质条件的总承包人,与其签订总承包合同。
由该总承包人负责工程的全部建设工作,直至工程竣工,向发包方交付经验收符合发包人要求的建设工程的承包方式。
单项承包:
是指发包人将建设工程中的勘察、设计、施工等不同工作任务,分别发包给具备相应资质条件的勘察、设计、施工人,与其签订相应的承包合同。
分包合同:
建设工程的分包是指总承包人、或者勘察、设计、施工承包人,承包建设工程后,经过发包人同意,将其承包的某一非主要及专业性较强的部分工程,再另行发包给具备相应资质的其他承包人,并与其签订分包工程合同,就其完成的工作成果与总承包人,或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。
合同价款:
指发包人承包人在协议书中约定,发包人用以支付承包人按照合同约定完成承包范围内全部工程并承担质量保修责任的款项。
工程进度款:
为明确双方在施工过程中的权利、义务,根据工程进度在双方约定的根据施工进度所付的工程施工款项。
工程签证:
按承发包合同约定,一般由承发包双方代表就施工过程中涉及合同价款之外的责任事件所作的签认证明(注:
目前一般以技术核定单和业务联系单的形式反映者居多)。
工程签证以书面形式记录了施工现场发生的特殊费用,直接关系到业主与施工单位的切身利益,是工程结算的重要依据。
特别是对一些投标报价包死的工程,结算时更是要对设计变更和现场签证进行调整。
现场签证是记录现场发生情况的第一手资料。
通过对现场签证的分析、审核,可为索赔事件的处理提供依据,并据以正确地计算索赔费用。
变更:
在工程项目实施过程中,按照合同约定的程序对部分或全部工程在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程数量及施工方法等方面做出的改变。
合同结算:
工程结算是指施工企业按照承包合同和已完工程量向建设单位办理工程价清算的经济文件,需要对工程价款进行中间结算(进度款结算)、年终结算,全部工程竣工验收
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- ERP 合同 成本 蓝图 V12