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论物流服务创新

摘要

传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。

从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼功能服务价格进行市场竞争。

要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。

本文分析了要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念与客户共同寻求最佳服务方式，实现从短期交易服务到长期合同服务，从完成客户指令到实行协同运作，从提供物流服务到进行物流合作。

关键词：

第三方物流；一体化物流；服务；创新

ABSTRACT

TheimportantsymboloftriditionaltransportationandstockpileenterpriseturntotheanotherthirdPhysicalDistributionthatisenterprisewhetheroffertheservesofintegration;whethertheyhaveimportantclientswhocanbecomepartnerwithnowon,mostofPhysicaldistributioncompanyinourcountrystillofferserves.Theyoffertransportationanddeposit.Accordingtocomparetothepriceofservestheywinthemarket.Tochangethisphenomenon,themostimportantthingistoexceedtraditionalmodelofserve.Tomakebetterimprovementindifferentkinds,suchas,ideaofserve,detailsofserveandwayofserve.

Thispassageletusknowthedifferencesbetweenpropertiesofserve,targetofserveandtherelationshipofclient.Setupnewideaofserveandfindthebestwaytogiveservicetoclient.Toachievegiveservicetoclientfromshottimetolongtime.Toachievetodoitwellbybothsides.Toachievechangeservicesofphysicaldistributiontocooperationinpartner.

Keywords：

Logistics；Integrationlogistics；Services；Beinnovative

序言

传统运输、仓储企业向第三方物流企业转变的重要标志，是企业能否为客户提供一体化物流服务，是否拥有结成合作伙伴关系的核心客户。

从目前情况看，我国大部分物流企业仍然主要在提供运输、仓储等功能性物流服务，通过比拼服务价格进行市场竞争。

要改变这种状况，一个重要方面就是要超越传统物流服务模式，在服务理念、服务内容和服务方式上实现创新。

第一章服务创新对物流企业的重要性

现代物流服务创新是提高企业绩效的手段

中国成为世界工厂和中国国内市场而不断发展,企业的成本优势或价值优势将是企业生存和成长必需取得的目标。

企业的竞争优势可以通过管理创新、技术创新、市场创新等手段来获取。

物流服务创新对获得竞争优势的影响体现在沿着生产率优势这个轴线上,物流服务创新能降低库存量,缩短提前期,提高资金利用率,从而提高生产率降低总成本。

沿着价值优势的轴线,物流服务创新能够缩短提前期,增加可靠性,快速反应能力,提供个性化服务。

1.现代物流服务创新的中心在于对现有企业的核心业务流程的创新。

从工业化以来,企业的核心业务流程被不同的部门和人员分割成一个个孤立的步骤。

这些分割了的业务流程,步骤多、差错多、周期长、反应速度慢,成为今天竞争力低下的主要原因。

对这些业务流程的创新就是要减少步骤、缩短周期、加快反应速度。

随着步骤的减少,可能在每一个步骤上的积压和库存也就可能减少了,从而获得了生产率优势。

现代物流服务注重的是整个供应链物流的管理,注重的是整个物流系统总成本的合理控制和企业的整体经济效益。

在提升企业竞争力的过程中,企业的重心不能仅仅放在生产线的优化和技术创新上。

向生产要成本降低、要利润的空间有限,我们要在物流服务上下手,通过卓越的物流效率,创造企业的成本优势,增加企业市场份额和提高企业利润。

正是在这个意义,物流被称为“第三利润的源泉”。

2.现代物流服务可以优化供应链的价值创造过程,提高企业核心竞争力。

竞争优势来源于企业能相对于其它企业为顾客创造出价值,这种价值是通过成本或价值的差异来表现的。

对顾客而言,价值可以是低价格,也可以是与众不同的服务。

价值优势可以形成与竞争对手的价值差异化能力。

一个拥有卓越物流能力的企业,可以通过向顾客提供优质服务获得竞争优势。

一个物流管理技术娴熟的企业,如果在存货的可得性、递送的及时性和交付的一贯性等方面领先于同行业的平均水平,就能成为有吸引力的供应商和理想的业务伙伴。

高效的物流服务水平决定了企业的利润水平,也同时决定了企业的核心竞争力。

随着信息技术的发展以及互联网的广泛应用,一直扮演辅助角色的物流服务在构建企业核心竞争力中起着越来越重要的作用。

提高企业物流服务效率的途径

1.建立物流信息系统,提供物流服务平台。

现代化的服务主要体现在物流信息化的开发与应用上。

物流服务信息化必备条件主要有三点:

（1）一套完整的物流信息服务系统,为物流运作提供电子化管理；

（2）一个能快速、方便、安全、可靠的交换数据的方法电子数据交换平台；（3）为用户提供个性化的物流信息服务。

为此,企业应加大投入,建立计算机支持的物流信息系统。

2.不断改进物流过程,增加新的服务内容。

首先,实现库存合理化。

库存水平在很大程度上影响着物流成本的高低。

企业应在保证供应的前提下,尽量降低库存水平,争取达到“零库存”。

如果缺乏优化控制,运输路线过长,运输批量过小或采用运输代价过高的运输方案,就会造成运输成本的直线上升。

因此,应制定合理的运输批量,选择经济的运输路线和运输方案,以节约运输成本。

再次,增加物流服务的内容,让顾客“参与”物流。

最后,建立科学、合理、优化的配送网络和配送中心,产品能否通过供应链快速地到达目的地,这取决于物流配送网络的健全程度。

缺乏健全的配送网络,电子商务也只是纸上谈兵,不可能取得真正的成功。

3.实行企业物流的全部或部分的分离或外委。

当前,企业应打破自办物流传统观念的束缚,树立第三方物流理念,积极寻求与第三方物流提供着合作。

其优势在于从库存方面看,使用“第三仓库”可以一方面节省资金投入,减小企业财务方面的压力;另一方面也减少了企业的投资风险。

如对季节性生产而言,因为需求的季节性,生产往往提前于消费季节,并要求市场反馈能及时进行生产调整,生产计划具有很大的灵活性,这样对仓储活动的需求也是季节性,企业可以根据市场形势的变化自由地进行仓库租赁的决策。

因此,不仅能够减少仓储活动的投资而且还能增加对市场的反应能力。

此外,第三方物流提供能够利用精心策划的物流计划和适时装运手段,最大限度地减少企业库存,甚至实现“零库存”,从而大大降低成本。

4.设立专门的物流服务部门,进一步完善企业物流体制。

企业内部属于物流业务的主要内容有:

（1）采购:

采购方式,采购谈判,供应商管理等；

（2）仓储设施:

仓库数量与地点的决策,仓库的类型与设备的选择；

（3）库存管理:

库存数量的决策,库存物品保管；

（4）物料处理:

物料的分装与拣选,包装材料选择与包装设计等；

（5）运输:

运输方式的决策,路线的选择,时间安排等,包括采购运输与销售运输；

（6）信息管理:

与物流有关有的信息管理；

（7）供应计划:

根据生产需求制定原材料。

这些业务大多数早已客观存在,只是分属于各个职能管理部门,如物资供应部门,运输部门,市场营销部分等,现在需要对这些业务重组,统一到物流部门实行系统管理。

在物流重组中,要求企业对从原材料进厂、中间过程存储、到最终产品出厂交给用户的物流全过程,统一实施计划、组织、控制和管理,形成企业内部物流一体化。

从国外经验看,企业从物流服务中获取的效益相当可观,但由于国内现代物流业发展起步晚,观念、技术都有待提高,物流服务这个“第三利润源泉”能否在企业喷涌而出,给国内企业带来滚滚财源,这需要我们的共同努力。

随着电子商务的冲击、西部开发的影响,企业应抓住机遇,调整市场定位,学习或引进国外的先进物流技术,开发适合市场需求的高附加值的产品（服务）,提高企业的综合竞争能力与提高企业物流管理的整体水平。

在不远的将来,企业物流服务必将成为真正的“第三利润源泉”。

第二章服务理念的创新

要树立全新的服务理念，首先要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系在本质上的区别。

一体化物流服务不是几个功能服务的简单加成，而是提供综合管理多个功能的解决方案根据。

其目标不仅仅是降低客户物流成本，而是全面性的提升客户价值，物流外包可以使企业将资源专注于核心竞争力，做更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业的物流总监可以不必拥有资源而能够控制物流运作的结果，并得到“一站式”物流服务。

不要简单地与客户或竞争对手比服务价格，而是要让客户全面了解物流服务所带来的价值。

而且一体化物流服务的客户关系不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作关系。

客户因为物流合理化而发展壮大，物流外包规模自然会相应扩大，双方合作的深度与广度也会随之增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高，这就是双赢的合作伙伴关系。

加强物流服务的网络化、虚拟化，提高信息的准确性、及时性，从而做出最正确的判断与决定，提高工作效率与质量，促进物流企业的快速发展。

我国的物流企业大都是从运输、仓储等功能性服务切入物流市场的。

要发展一体化物流，首先要认清一体化物流与功能性物流在服务性质、服务目标和客户关系上的本质区别，树立全新的服务理念。

一体化物流服务是提供综合管理多个功能的解决方案

根据美国物流管理协会（CLM）的定义，一体化物流（INTEGRATEDLOGISTICS）是运用综合、系统的观点将从原材料供应到产成品分发的整个供应链作为单一的流程，对构成供应链的所有功能（FUNCTION）进行统一管理，而不是分别对各个功能进行管理；第三方物流（3PL）提供商是为客户提供多个物流服务，最好是将这些服务一体化的企业。

可以看出，现代物流企业以一体化物流服务为发展方向。

一体化物流服务不是单纯提供运输、仓储、配送等多个功能性物流服务的组合，扮演物流参与者（INVOLVED）角色；而是需要将多个物流功能进行整合，对客户物流运作进行总体设计和管理，扮演的是物流责任人（COMMITTED）角色。

由于物流功能之间存在成本的交替损益（TRADE-OFF），因此，一体化物流服务不是简单地就功能服务进行报价，而是要以降低客户物流总成本为目标制定解决方案，并根据优化的方案进行整体服务报价。

美国物流专家BOBDELANEY将物流定义为“管理移动和静止的库存”，认为真正的物流节省来自于通过库存管理和控制来降低库存水平。

比如将美国平均销售库存期从个月降到个月，就可以节省物流成本250亿美元。

但功能性物流公司只专注于自己提供服务的运输、仓储等功能领域的成本降低；而不能从整个供应链的角度来“管理移动和静止的库存”。

因此，他们只能得到有限的成本节省，且很难持续；而不能提供优化整个或大部分供应链的物流解决方案，最多只是提供次优方案。

所以，一体化物流服务的市场竞争，实际上是物流解决方案合理性的竞争。

物流企业在开发一体化物流项目时，必须对目标客户的经营状况、物流运作以及竞争对手的情况等有透彻的了解，根据物流企业自身优势找出客户物流可以改进之处，为客户定制物流解决方案。

而要做到这些，物流企业必须不断研究目标市场行业的物流特点和发展趋势，成为这些行业的物流服务专家。

一体化物流服务的目标是全面提升客户价值

从上世纪八十年代起，CLM就一直在组织对企业物流绩效衡量和第三方物流价值的研究。

根据最近的抽样调查，在过去两年里，第三方物流企业的客户物流成本平均下降%，物流资产下降%，订货周期从天下降到天，库存总量下降%，说明第三方物流服务能从多方面提升客户价值。

实际上，货主企业的不同管理者对第三方物流价值的理解各不相同。

运营总监（COO）做出将企业物流运作外包给第三方物流的决策，常常只是依据第三方物流更具效率的服务价格与企业现有运作更高的成本之间的差别优势；市场总监（CMO）则看重第三方物流在提升服务和送达现有和新增市场的能力，以便提高销售额，与客户建立更好的长期关系；财务总监（CFO）愿意看到设施、设备甚至库存等资产从企业财务平衡表上消失，释放资金用于更具生产性的活动，即刻和不断改进企业的资产回报；信息总监（CIO）则常常因能够利用第三方物流的系统与技术资源，避免自建系统不断升级带来成本和麻烦而高兴。

总的来看，物流外包可以使企业将资源专注于核心竞争力，做更多自己擅长的，而将不擅长的交给第三方物流去做，使企业的物流总监（CLO）可以不必拥有资源而能够控制物流运作的结果，并得到一站式物流服务。

因此，物流企业在开发一体化物流项目时，一方面，不要简单地与客户或竞争对手比服务价格，而是要让客户全面了解物流服务所带来的价值；另一方面，要由企业高层管理人员与客户的物流总监或更高层管理人员商讨物流合作问题，以便于在物流价值方面达成共识。

一体化物流服务的客户关系是双赢的合作伙伴关系

一体化物流服务的客户关系，不是此消彼长的价格博弈关系，而是双赢的合作伙伴关系。

既然一体化物流服务是管理的服务，目标是全面提升客户价值，那么一体化物流服务的收益就不应仅仅来自功能性服务收费，而应该与客户分享物流合理化所产生的价值。

因此，目前发达国家第三方物流服务一般不按功能服务定价收费（TRANSACTIONALPRICING），而是采用成本加成（COSTPLUS）定价方法，即第三方物流提供商与客户达成协议，按物流成本的一定比例加价收费或收取一定的管理费。

这样做的好处一是可以使第三方物流提供商减少对各功能服务分别报价的难度与风险，二是客户可以与第三方物流提供商一起来分析物流成本，从而对自己的物流成本的了解更加清楚。

为了与客户及其供应链伙伴形成长期联盟关系，第三方物流提供商越来越重视数据管理与基于活动的成本管理（ABC），以提供及时、准确、全面、可操作的物流活动数据，用于客户物流系统的计划、调度、绩效衡量、成本计算和报价。

第三方物流提供商常常与客户达成利益共享（GAINSHARING）协议，以合理分享物流改进带来的效益。

这一联盟还可以包括客户的供应链伙伴，即客户的上游供应商与下游客户可以参与对物流的改进并分享由此带来的收益。

虽然我国现有的物流服务还没有摆脱传统的以运输费、仓储费为指标的结算方式，但物流企业在开发一体化物流项目时，仍应避免与客户纠缠于就功能性服务收费进行讨价还价。

要从客户物流运作的不足切入，与客户共商如何改进，让客户先认识到物流企业的服务能带来的好处，再商谈合理的服务价格。

实际上，客户因为物流合理化而发展壮大，物流外包规模自然会相应扩大，双方合作的深度与广度也会随之增加，物流服务的收益和规模效益必然会提高，这就是双赢的合作伙伴关系。

第三章服务内容的创新

物流企业要想在一体化物流服务市场的激烈竞争中取得优势，就必须以客户为中心，充分发挥自身优势，在运输、仓储、配送等功能性服务基础上不断创新服务内容，为客户提供差异化、个性化物流服务。

服务内容的创新主要体现在几个方面的延伸，包括：

由学习借鉴能力向企业服务项目自主创新能力的延伸，物流提供商由物流功能服务向管理服务延伸，不仅可以为客户带来更大的利益，而且可以密切与客户的合作关系；也包括由物流基本服务向增值服务延伸，传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益，而增值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸；同时还包括由物流功能服务向管理服务延伸；以及由实物服务向信息流，资金流服务延伸，物流管理的基础是物流资讯，是用资讯流来控制实物流，物流合理化的一个重要途径，就是“用资讯替代库存”。

由物流基本服务向增值服务延伸

传统物流服务是通过运输、仓储、配送等功能实现物品空间与时间转移，是许多物流服务商都能提供的基本服务，难以体现不同服务商之间的差异，也不容易提高服务收益。

一体化物流服务则应根据客户需求，在各项功能的基本服务基础上延伸出增值服务，以个性化的服务内容表现出与市场竞争者的差异性。

运输的延伸服务主要有运输方式与承运人选择、运输路线与计划安排、货物配载与货运招标等，仓储的延伸服务主要有集货、包装、配套装配、条码生成、贴标签、退货处理等，配送的增值服务主要有JIT工位配送、配送物品的安装、调试、维修等销售支持等。

根据美国年度物流报告（STATEOFLOGISTICSREPORT），2002年第三方物流收入650亿美元，比上年增长%；其中基于非资产的国内运输管理收入195亿美元，国际运输管理收入166亿美元；基于资产的专用合同运输收入90亿美元，仓储及其增值服务收入169亿美元；物流软件收入30亿美元；可见基于非资产的增值服务是第三方物流服务收益的主要来源。

而根据中国物流与采购联合会与MERCER公司对我国第三方物流市场1999到2001年的收入分解，运输收入占53%，仓储收入占32%，而物流信息与增值服务收入只占15%，说明我国的物流增值服务有很大的增长空间。

增值服务实际上是将企业物流外包的领域由非核心业务不断向核心业务延伸。

一般来说，企业确定物流外包领域时，首先选择运输、仓储、配送等非核心业务，然后逐步延伸到订单处理、组配、采购等介于核心与非核心之间的业务，最后可能涉及售后支持等核心业务。

随着与第三方物流合作关系的深入，企业会不断扩大外包范围，最终只专注于研究与开发、生产、销售等最核心的环节。

由物流功能服务向管理服务延伸

一体化物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现高效的物流系统运作，帮助客户提高物流管理水平和控制能力，为采购、生产和销售提供有效支撑。

因此，在开发一体化物流项目时，要在物流管理层面的服务内容上做文章，包括客户物流系统优化、物流业务流程再造、订单管理、库存管理、供应商协调、最终用户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，实现对客户的一站式服务。

美国物流咨询公司LOGISTICSDEVELOPMENT研究发现，企业物流外包产生的成本节省取决于外包的一体化程度。

如果企业只是简单地由第三方物流替代自营的物流功能，借助第三方物流的规模效应和运作专长，可预期取得0-5%的成本节省；如果企业利用第三方物流的网络优势进行资源整合，部分改进原有的物流流程，可预期取得5-10%的成本节省；如果企业通过第三方物流根据需要对物流流程进行重组，使第三方物流服务延伸至企业整个供应链，可预期取得10-20%的成本节省。

MERCER管理咨询公司副总裁DAVIDBOVET指出，货主只有以更多的进取心和冒险精神看待物流外包，才能发现其真正的价值；货主预期从第三方物流得到的关键增值利益来自供应链创新，通过创新提高企业的竞争力和盈利性；而要做到这一点，货主与第三方物流提供商必须建立共有目标、共享利益与共担风险的战略合作伙伴关系。

比如CTI物流公司不仅为通用汽车（GM）管理零配件进厂物流，而且按GM的采购订单从选定的供应商处采购零配件，组配后JIT配送到GM生产线，然后向GM收取包括采购费、物流运作费和一定利润的总体服务费用。

这样就使CTI分担了GM的零配件库存占用与损坏风险，激励CTI提高物流效率和服务质量。

所以，第三方物流提供商由物流功能服务向管理服务延伸，不仅可以为客户带来更大的利益，而且可以密切与客户的合作关系。

由实物流服务向信息流、资金流服务延伸

物流管理的基础是物流信息，是用信息流来控制实物流；物流合理化的一个重要途径，就是“用信息替代库存”。

因此，一体化物流服务必须在提供实物流服务的同时，提供信息流服务，否则还是物流功能承担者，而不是物流管理者。

物流信息服务包括预先发货通知、送达签收反馈、订单跟踪查询，库存状态查询、货物在途跟踪、运行绩效（KPI）监测、管理报告等内容。

USCO物流公司为SUN提供服务器维修零配件物流信息平台，使SUN及其50多个供应链伙伴实时共享订单、送货和库存信息，取得消除中间环节、降低库存、缩短交货期、提高客户服务水平的效果，被称之为第三方信息提供商（3PI）。

近年来，国外领先的第三方物流提供商在客户的财务、库存、技术和数据管理方面承担越来越大的责任，从而在客户供应链管理中发挥战略性作用。

APL物流公司总裁DICKMETZLER认为，物流外包影响供应链管理的最大因素是数据管理，因为用企业及其供应链伙伴广泛接受的格式维护与提取数据以实现供应链的可视化是一个巨大的挑战，第三方物流提供商不仅需要在技术方面进行较大投入，而且还需要具备持续改进、例外管理和流程再造能力。

所以对技术、人才和信息基础设施的投入已成为第三方物流提供商区别竞争对手的重要手段。

与此同时，第三方物流提供商还通过提供资金流服务，参与客户的供应链管理。

如UPS并购美国第一国际银行（FIRSTINTERNATIONAL），将其改造成UPS金融部门（UPSCAPITAL），为其物流服务的客户提供预付货款、信用担保、代收货款等增值服务，以加快客户的资金流转，释放客户的库存占用资本，降低客户的进出口关税，从而实现了为客户提供实物流、信息流与资金流三流合一的完整的供应链解决方案。

中邮物流在与世界着名化妆品企业雅芳（AVON）的物流合作中，不仅提供了从产品库一直到专卖店的“端到端”物流服务，而且实现了中邮物流信息系统与雅芳信息系统的实时对接，还依托中国邮政绿卡系统和支付网关为雅芳提供网上代收货款服务，成为我国物流企业开创三流合一服务的成功案例。

第四章服务方式的创新

与传统物流单一的功能性交易服务方式相比，一体化物流在服务方式上更具灵活性、长期性和交互性。

根据美国佐治亚理工大学（GEORGIATECH）的调查，美国第三方物流合作30%采用风险共担与利益共享方式，21%采用成本共担方式，21%采用营业收入共享方式，19%采用相互参股方式，9%采用合资方式。

因此，在开发一体化物流项目时，要根据客户需求，结合物流企业发展战略，与客户共同寻求最佳服务方式，实现服务方式的创新。

从短期交易服务到长期合同服务

功能性物流服务通常采用与客户“一单一结”的交易服务方式，物流企业与客户之间是短期的买卖关系。

而一体化物流服务提供商与客户之间建立的是长期合作关系，需要与客户签订一定期限的服务合同，因而第三方物流又称为合同物流（CONTRACTLOGISTICS）。

物流合同是第三方物流合作的基础，物流企业要特别重视与客户一起详细制定合同内容，包括服务性质、期限和范围，建立KPI，确定服务方式等。

合同谈判中一些关键问题如KPI基准、服务费率、问题解决机制、保险与责任等，要有明确约定，否则容易引起纠纷，甚至断送双方的合作