领班如何做好管理之工作.docx
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领班如何做好管理之工作
领班课程讲义
领班如何做好管理之工作
一. 主管之定义(领班为基层主管)
1.工头:
主管最初的涵义是指拖车工人或挖渠工人的首领,也即“工头”
2.“上帝”管:
在西方,“主”即为“上帝”,“主”管即为“上帝”管,请你相信“上帝”,直接管理的人绝对不是平庸之辈,可见主管之重要性。
3.主管(莫里斯.洛代克最经典之解释):
在任何结构、形态、和产业的一切结构里,一个拥有自己所管辖的下属(员工或低一级的管理者),同时向更高一级管理着(总经理、董事会或高层主管)负责,并通过贯彻、传达计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标。
二. 主管之地位
公司管理之金字塔结构:
决策层
老板、总经理(CEO)
主管层
营运层
各级管理者、统称主管
基层员工
三. 主管应具备之条件
1.IQ素质(能力素质)
(1).管理能力强:
●∙∙∙∙∙∙∙管理方法(专业能力)
●∙∙∙∙∙∙∙管理水平(规划和实施能力)
●∙∙∙∙∙∙∙∙管理人事(组织与协调能力)
(2).管理能力强:
●∙∙∙∙∙∙∙微笑(不宜“笑面虎”,打哈哈)
Ø∙∙∙∙∙∙∙上班时(早会“早上好”之用语)
Ø∙∙∙∙∙∙∙下班时(“辛苦了”之类用语)
Ø∙∙∙∙∙∙∙汇报工作时(鼓励讲话)
●∙∙∙∙∙∙∙尊重下属
Ø∙∙∙∙∙∙∙不要颐指气使(小刘,給我买一包烟)
Ø∙∙∙∙∙∙∙面对员工的建议
Ø∙∙∙∙∙∙∙对员工一视同仁
●∙∙∙∙∙∙∙言出则必行
Ø∙∙∙∙∙∙∙承诺之前要深思熟虑
Ø∙∙∙∙∙∙∙按时实现
Ø∙∙∙∙∙∙∙无法实现时开诚布公重新洽谈
●∙∙∙∙∙∙∙适当沉默才是“金”
人们常说:
沉默是金,开口是银,不要以为一位面面俱“道”的主管就是一个无微不至的好主管。
主管话多多造成:
Ø∙∙∙∙∙∙∙把握不住要点
Ø∙∙∙∙∙∙∙无清晰之概念
Ø∙∙∙∙∙∙∙员工反感
Ø∙∙∙∙∙∙∙对他们无信心
Ø∙∙∙∙∙∙∙对他们的思考能力表示怀疑
Ø∙∙∙∙∙∙∙年轻:
婆婆妈妈,不够爽快
Ø∙∙∙∙∙∙∙年老:
不尊重他们
a) 批评员工时显示沉默
b) 内部员工有争执时
c) 对搬弄是非之人要保持沉默
●∙∙∙∙∙∙∙保持距离,等级区别(弱点,隐私)
有距离才有美,即使你再“民主”,再“平易近人”也需要一定的威严,从工作群体中由普通员工提升为主管,你就得管理过去的同事。
(3)。
分析能力强
●∙∙∙∙∙∙∙遇事多多提问
●∙∙∙∙∙∙∙跨功能组织作战
●∙∙∙∙∙∙∙寻找替代方案
2.EQ素质(心理素质)
(1).分析能力强
●∙∙∙∙∙∙∙忍耐力
Ø∙∙∙∙∙∙∙控制自己的时间
Ø∙∙∙∙∙∙∙控制沟通的方式
Ø∙∙∙∙∙∙∙控制承诺
Ø∙∙∙∙∙∙∙控制忧虑
●∙∙∙∙∙∙∙独立性
Ø∙∙∙∙∙∙∙不存依赖性
Ø∙∙∙∙∙∙∙应有判断能力
Ø∙∙∙∙∙∙∙不能做“好好上司”
●∙∙∙∙∙∙∙果断性
沉着、客观、冷静
灵活的头脑和敏锐的观察力
豁达大度
例a. 拳击比赛中,伸着拳头再打出去,必须先缩回拳头,这叫以退为进,方能战胜别人;
例b. 《史记》记载“刘邦为人仁厚,喜欢施予,胸襟豁达、开阔,表现出宽宏大量”
四. 主管之权责
1.贯彻和传达工作
1) 责任
这是对公司的责任,公司的目标就是各部门的目标,你的目标就是你自己的工作目标,除了完成它——不管看上去有多么高不可攀,你别无选择,谁让你是集“老板”与“打工仔”于一身的主管这也是对自己部门的责任,当公司的目标由上层主管制定出来之后,主管应致力于组织的目标、规划和政策的执行
2) 步骤
a) 充当“超导”,让公司或部门的目标得以宣达,并彻底加以执行
例;公司的短期目标:
2000年12月通过QS9000认证
b)改进工作的目标及标准
●∙∙∙∙∙∙∙彻底理解公司的目标或部门的目标
●∙∙∙∙∙∙∙在你充分了解了部门的情况时,可告诫上司预先对某些将要发生的问题进行改善
●∙∙∙∙∙∙∙改进项目包括:
生产效率、设备的更新及产品品质等
例:
公司的品质目标:
进料不合格率为;0。
1%。
c)反馈员工工作的态度和士气
●∙∙∙∙∙∙∙让上面了解真正的运行情况
●∙∙∙∙∙∙∙适时改正
3) 技巧
a) 传达应言简意赅,突出重点,表达意图
b) 传达将重要之信息与会上所做之笔录给员工
c) 关心下属的工作
2.计划工作(部门主管之责任):
针对公司目标,主管应制定一系列具体执行目标(计划)
1) 短期计划
2) 中期计划
3) 长期计划
例:
公司规划之暂时性目标:
2000年10月通过ISO14000国际认证
部门内部计划:
宣导标准ISO14000基本知识宣传
ISO14000基本精神宣导
现状调查
制作文件文件制作宣导
文件制作PDCA
实施文件文件实施宣导
文件实施PDCA
评审准备内部审核评审会
预评审
正评审
3.分派工作
1) 了解领导的人
就能力(知识)及态度分为四种人:
态度/能力象限图
第一象限:
既有能力又支持你和你的队伍(笑)
特点:
骨干、中坚人物
对策;加以重用
第二像限:
态度积极但能力低(中期目标)
特点:
非常人物
对策;提高他们的能力(指导耐心,且适时鼓励)
改变他们的工作性质使更适合他们的技能
第三象限:
既无能力且态度消极
特点:
平庸人物(麻烦少,潜在的用处少)
对策:
先改态度,再改能力
第四象限:
能力高但态度消极
特点:
危险人物
对策:
尽快改变其态度(好办法)
调离或走人(更易解决问题)
注意:
先解决态度问题,再处理能力问题是一条不变的法则
10天至一个月解决问题
2)熟悉你部门之工作
a) 重要之工作
——公司内被公认为一项重要之工作
——对社会而言是一项有意义之工作
——难度高之工作
——需经验之工作
b) 一般性之工作
——难度不高之工作:
——不要求有经验之工作
——公司人为一般之工作
3)工作分派之步骤
a) 分析一下你自己的工作担子有多重
b) 分析一下你部门里可以利用之资源(人力、物力等)有多少
c) 考虑分析一下你所有可能做的选择
d) 挑出那些你直觉上感觉不错的,逻辑上行得通的选择来
e) 制定工作评估之标准,对其完成结果评估
4)工作分派之技巧
a) 重要之工作应分派给有能力之员工
●∙∙∙∙∙∙∙当众交付
●∙∙∙∙∙∙∙非议时驳斥,但一如既往重用
b)难度高之工作要敢于下放员工(努力、能力、任务难度、机遇)
●∙∙∙∙∙∙∙俗语说:
蜀中无大将,廖化作先锋,人的潜力是巨大的,只要你敢于去挖掘
●∙∙∙∙∙∙∙给予信赖、友谊、热情、对人的爱心
c)分派使员工发展所长之工作
●∙∙∙∙∙∙∙用其所长,避其所短
d)依多能工表派工
4.现场管理
1)几个定义
a)现场:
利用人员、设备、既定的作业方法,将资料加工、装配成制品的场所
b)管理:
将要做的工作合理地、巧妙地、效率地加以完成的过程
c)现场管理:
对现场的作业人员、材料、设备、作业方法等生产要素加以指挥和监督的过程
2)现场的三大工作目标及作业条件,要素的管理
a)现场三大工作目标:
品质(Q)、成本(C)、交货期(D)
b)作业条件,要素:
原材料、设备、作业者、作业方法、-4M
c)关系:
现场的三大目标
(上司方针、计划的形成)
品质
交期
成本
作业条件·要素4M
动力。
能源管理
安全。
作业环境的管理
3.作业者的管理
作业方法的管理
2.设备管理
1.原材料,零件的管理
3)人员管理
a)新进员工要耐心去指导
●∙∙∙∙∙∙∙存在的问题
---被冷落
----尴尬(陌生的环境)
----各种规定(成文与不成文)
-----故意习难
●∙∙∙∙∙∙∙指导步骤
----消除紧张(轻松话题)
----解说、示范
----一起做和单独做
----确闪一创新
b)指导部下的基本方法-------OJT
优点:
由上司针对员工的工作进和培训和指导
●∙∙∙∙∙∙∙基础应用
●∙∙∙∙∙∙∙简单复杂
●∙∙∙∙∙∙∙动手
●∙∙∙∙∙∙∙提问(积极)
●∙∙∙∙∙∙∙鼓励
c)个别辅导和集中指导相结合
●∙∙∙∙∙∙∙能力差的要个别辅导,使其达到平均水平
-----说明式
-----咨询式
-----答疑式
-----激将式
●∙∙∙∙∙∙∙集中指导便于协同作战
——明确目标
——强调配合
——借用智慧
d)筑起良好的上下关系
●∙∙∙∙∙∙∙率先表明自己的态度和做法
——疑难时,应及时阐明态度和观点,否则人心顿失
●∙∙∙∙∙∙∙批人不“揭皮”
——就事论事
——单对单
——不搬旧“帐”
——不连诛
●∙∙∙∙∙∙∙交流时间长不如短,次数少不如多
●∙∙∙∙∙∙∙点明道姓
●∙∙∙∙∙∙∙要想人服,先主人言
●∙∙∙∙∙∙∙“心腹”也不能放纵
e)光讲不干不是将
●∙∙∙∙∙∙∙不讲架子,不以权压人
●∙∙∙∙∙∙∙善于传授工作技能
●∙∙∙∙∙∙∙勇先士率
●∙∙∙∙∙∙∙奖惩分明
f)主管要有问题意识
●∙∙∙∙∙∙∙仅靠老经验已经应付的工作是否增多?
——增多则落伍
●∙∙∙∙∙∙∙是否认为世上只有自己的专业高?
——认知·管理是“杂家”
●∙∙∙∙∙∙∙是否不愿与其他部门更多的沟通?
——强调不能“只扫自家门前雪,哪管他人瓦上霜”
●∙∙∙∙∙∙∙发觉问题和处理问题的能力有无提高?
g)巡视不是做样子
●∙∙∙∙∙∙∙要穿戴整齐整洁
●∙∙∙∙∙∙∙要有问题意识
●∙∙∙∙∙∙∙要有敏锐的洞察力
●∙∙∙∙∙∙∙真实地记录一切
h)为何大错不犯,小错不断
●∙∙∙∙∙∙∙对事不对人
一切“傻瓜”化
4)材料管理
a)入库之前数数看
●∙∙∙∙∙∙∙不完全相信《送货单》上所写的数量,也许前制程(协力厂)本来就是估算出来的
●∙∙∙∙∙∙∙与前制程(协办厂)订立差额补偿途径,一旦发现来料不足,立即提出补偿要求,并跟踪至补助回为止
●∙∙∙∙∙∙∙即使信任,也应定期抽验
●∙∙∙∙∙∙∙对体积小,很难数之材料,设定单位基准,用称量器具称量,务必得出具体数目
●∙∙∙∙∙∙∙对材料定期盘点,入库、储存、出库,这三笔帐要能对得上
b申领手续要齐全(浪费、丢失、给判定)
●∙∙∙∙∙∙∙填写《领料单》,报请上司确认
●∙∙∙∙∙∙∙基层主管率先示范
c)先来先用乱不得(保质期)
●∙∙∙∙∙∙∙明确标识摆放位置(三定位)
●∙∙∙∙∙∙∙按制造日期先后须序摆放好
●∙∙∙∙∙∙∙发现前工序送货混乱时,立即质询,在未得到合理解释或技术部门证实可用之前,不得使用
●∙∙∙∙∙∙∙特殊情况时
d)材料去向要清楚
●∙∙∙∙∙∙∙非正常生产所需的材料,尽量从仓库领取,而不是制造成现场
——如品保部门定期所做的各种破坏性试验,这是有去无回的,如果从生产现场领取的话,破坏性试验越多造成生产现场数目的差就越大
——工程技术部门需要之物料,也从仓库领取
●∙∙∙∙∙∙∙作成《材料去向一览表》实施现场追踪
●∙∙∙∙∙∙∙当日不良当日清理
●∙∙∙∙∙∙∙及时良录和去不同制造部门之间转用材料数目
●∙∙∙∙∙∙∙制定相应之管理制度,防止人为遗失,损毁材料
e)材料摆放有学问
●∙∙∙∙∙∙∙避免外包装物品直接上作业台(如纸箱)
●∙∙∙∙∙∙∙选定合适的托盒、支架(大材用大、小材用小)
●∙∙∙∙∙∙∙两种大小不同的材料一起摆放时,小件靠手跟,大件放外侧
●∙∙∙∙∙∙∙相似的材料不要摆放在一起(异品混入)
●∙∙∙∙∙∙∙不相干之物品,不得在台面摆放(如私人用品)
f)搬运方式要讲究(4.15.2)
●∙∙∙∙∙∙∙作业标准化原则
●∙∙∙∙∙∙∙缩短移动路径的原则
●∙∙∙∙∙∙∙安全原则
g)不良品退回要确认
●∙∙∙∙∙∙∙分清自责与他责
●∙∙∙∙∙∙∙核对实物与《不良品清退一览表》之品名、数量、不良内容是否一致
●∙∙∙∙∙∙∙实物上标识不良部位或添付说明文件
●∙∙∙∙∙∙∙原状退回
●∙∙∙∙∙∙∙退不良品的进机宜不宜迟
h)报废大笔挥不多
●∙∙∙∙∙∙∙报废的几种情况
——设计失误
——作业失败
——各种试验损坏
——其它因素造成的报废(搬运、失窃)
●∙∙∙∙∙∙∙管理技巧
——总金额限制
——专人确认,分级审核
——抓大放小,抓多放少
——转作他用
——特采
i)库存太多是浪费,太少又不安全(4.15.3.1)
●∙∙∙∙∙∙∙一些困素制约着库存
——受运输条件的限制
——受订货成本的限制
——受季节的限制
——受品质不良的限制
——受售后服务的限制
●∙∙∙∙∙∙∙造成局限性
——资金占用过多
——场地占用过多
——管理费用直线上升
——风险增加(储存期限已过,成品滞销)
●∙∙∙∙∙∙∙订购方法
——一次订购法(优惠、储存长、足够场地、订购数>生产数)
——分阶段订购法(安全存量)
——现用观订(生产辅助材料、办公用品)
j)盘点的时候要仔细
●∙∙∙∙∙∙∙设定“三同”(同一时、同一对象、同一范围)
●∙∙∙∙∙∙∙设置盘点场地
●∙∙∙∙∙∙∙清点、核对材料数目(零点整记)
●∙∙∙∙∙∙∙收尾工作
k)辅料管理绝不可是一笔糊涂帐(溶剂类、油脂类、防护类)
●∙∙∙∙∙∙∙专人负责订购、保管、收发、统计
●∙∙∙∙∙∙∙设定额定单位用量
●∙∙∙∙∙∙∙分门别类保管
●∙∙∙∙∙∙∙申领手续齐全
●∙∙∙∙∙∙∙定期台帐统计
5)作业方法管理
a)写好《作业标准书》(公司“法律”)
●∙∙∙∙∙∙∙格式
●∙∙∙∙∙∙∙行文内容
●∙∙∙∙∙∙∙版本次、编号
●∙∙∙∙∙∙∙必要之图解
●∙∙∙∙∙∙∙制订、审核、核准人
b)文件归档要好找
●∙∙∙∙∙∙∙传阅
●∙∙∙∙∙∙∙存档
c)识别没做好东西真难找
●∙∙∙∙∙∙∙人员识别(不同配带及不同着装及组织成员相片化)
●∙∙∙∙∙∙∙设备、夹具识别(牌及危险警示)
●∙∙∙∙∙∙∙材料识别(产品标识及检验标识)
●∙∙∙∙∙∙∙作业方法识别
●∙∙∙∙∙∙∙环境识别
d)推进5S活动
e)看板公开人人知
●∙∙∙∙∙∙∙组织成员结构关系
●∙∙∙∙∙∙∙生产进度、品质达成情况
——生产计划、实绩
——出货计划、实绩
——作业时刻表
——每日考勤
——培训计划
——IPQC良品率推移图
——QA每日抽检表
●∙∙∙∙∙∙∙各种行政通知
●∙∙∙∙∙∙∙人员行踪一览表
f)不良品发生先别慌
●∙∙∙∙∙∙∙确认不良品发生的现象和程度
●∙∙∙∙∙∙∙联络相关部门,制定紧对策
●∙∙∙∙∙∙∙确认对策交果,防止二次再发
(具体参见解决品质问题、改进工作的四个阶段、八个步骤和常用统计工具)
g)用用QC七手法
——排列图
——因果图
——散布图
——直方图
——检查表
——分层法
——控制图
h)不良为何降不下
●∙∙∙∙∙∙∙短期改善目标没有或不明确
●∙∙∙∙∙∙∙责任、权限不明确或没有设置管理者
●∙∙∙∙∙∙∙交流欠缺,协同配合能力欠佳
●∙∙∙∙∙∙∙未在第一时间内到现场对实手进行确认,未确实掌握不良的发生状况
●∙∙∙∙∙∙∙作业未标准化,标准化本身未加维系
●∙∙∙∙∙∙∙作业培训不充分
●∙∙∙∙∙∙∙未对不良处理结果再确认,也未加以预防再发,或再发防上对策不完全
●∙∙∙∙∙∙∙5S紊乱
●∙∙∙∙∙∙∙监督不利
●∙∙∙∙∙∙∙品质情报不准确,数据未加收集计算,或情报严重滞后,未向上报告
●∙∙∙∙∙∙∙QC改善技法未能适当活用
i)算算工序能力够不够
j)AQL抽检又快又准
●∙∙∙∙∙∙∙AQL的设定方法
——客户要求时,遵照客户要求
——参照缺点或者不良品的等到级进行设定
●∙∙∙∙∙∙∙105E使用方法
k)会议要简短,结果要有记录
●∙∙∙∙∙∙∙会议时间——速战速决
●∙∙∙∙∙∙∙会议内容——有据可查
●∙∙∙∙∙∙∙会议地点——宁近勿远
●∙∙∙∙∙∙∙会议召开——简明扼要
l)「生产实绩报告总结」
●∙∙∙∙∙∙∙概括部分
——目标完成情况(合格率、生产总量、作业工时、机台数)
——人员变化情况(缺勤率、辞职率、新人比例、管理人员比例)
——设备运转情况
——材料供给情况
——突发事件的处理结果(停电、停水、罢工)
●∙∙∙∙∙∙∙不良一览部分
——不良项目
——不良率
●∙∙∙∙∙∙∙实绩推移部分
m)工时真的不能再降了吗?
●∙∙∙∙∙∙∙标准工时=主作业时间+准备时间
●∙∙∙∙∙∙∙动作方面
——减少动作的次数
——尽量使用双手
——把脚也用上
——加工品、夹具放在伸手可及处
●∙∙∙∙∙∙∙加工方面
——各种设置尽量迎合人体功字
——尽可能用夹、治具化代替人进行操作
●∙∙∙∙∙∙∙搬运方面
●∙∙∙∙∙∙∙其它方面
——作业环境
——设备使用
n)合理布局事半功倍
●∙∙∙∙∙∙∙布局改善原则
——综合原则(所有生产要素衔接)
——空间、时间最短原则(移动到位)
——须次流动原则
——利用立体空间的原则
——满足安全的原则
——适应性的原则
●∙∙∙∙∙∙∙布局改善查检表
o)学习IE手法
IE(IndustrialEngineering)是指:
通过设计、改善和设置一套人员、材料、设备有机结合最佳系统所需要的技术,在对结果进行确不定期或预测时,它不仅运用工科分析和设计中的原理和方法,还充分利用数字、物理学、社会科学等领域的专门知识和方法。
IE手法体系
IE手法
方法研究
作业测不定期
配置研之不理究
工序分析
动作分析
经济动作原则
时间分析
运作分析
PTS法
标准时间设定
搬运分析
配置分析
生产线平衡和作业编成
基本动分析
单元作业时间分析
单位作业时间分析
简易作业时间分析
6)设备管理
a)应制订各种管理规定
●∙∙∙∙∙∙∙公司设备管理规定
●∙∙∙∙∙∙∙操作说明书
●∙∙∙∙∙∙∙保养基本准书
b)台帐管理——明确管理对象的品名及规格
●∙∙∙∙∙∙∙设备编号
●∙∙∙∙∙∙∙设备总览表
c)确立保养方法及基准
●∙∙∙∙∙∙∙定期保养
●∙∙∙∙∙∙∙预知保养
●∙∙∙∙∙∙∙事后保养
●∙∙∙∙∙∙∙改良保养
d)实行定点检
e)标明点检有效期限
f)建立记载故障及修理履历
g)保养点检记录保存
5.日常管理
1)现场主管每日工作量
a) 20%异常发生处理脏乱效果确认
b) 30%为达成目标进行的计划、实施、效果确认
c) 50%日常工作
2)日常工作
a)每月对人力资源时行调查,统计并记入《人力资源统计表》
●∙∙∙∙∙∙∙人员数量
●∙∙∙∙∙∙∙人员出勤状况
b)每天对员工作业态度时行检查,并记入《员工态度检查表》
c)每月对员工加工的产品品质进行抽样检查,并记入《现场院QC控制表》
d)每天对员工是否按照《作来标准书》操作进行检查、记录
e)每月未对本机种设备、制工具、仪器、计测器等进行盘点,并将各主要设备稼动率记入《设备管理分布》
f)每天对机种点检表进行确认
g)每天对工程管理图进行确认
h)每天对本机种生产完成数、良品率、效率及出货检查不合格率达成进行检讨、确认
i)每天对观品票、工程异常票、部品异常警告书、出货检查不合格通知书进行检讨、确认。
3)建立鲜明的奖惩制度
4)如何严明纪律,
a)烫炉原则
●∙∙∙∙∙∙∙预先警告示原则(避免被烫)
●∙∙∙∙∙∙∙即时原则(就会被烫)
●∙∙∙∙∙∙∙一致性原则(肯定被烫)
●∙∙∙∙∙∙∙公正原则(保证被烫)
b)落实步骤
●∙∙∙∙∙∙∙陈述事实
●∙∙∙∙∙∙∙要求员工对此做出解释
●∙∙∙∙∙∙∙要求员工提出解决方案
●∙∙∙∙∙∙∙确定解决计划
应批评之内容
批评方法
缺勤、迟到、早退增多时
关切批评;平时很少见你迟到,是不是身体不舒服?
我有点担心哟!
肆无忌惮地发表对他人、公司不满、埋怨的言辞时
委婉批评:
你有很多不满是吗!
能不能把其中的基本个别原因和经过说给我听听?
脸色不好,干活无精打采时
略加批评:
平时的生龙活虎劲哪里去了?
拿出点劲来!
对人粗声粗气,行为不检点时
严厉批评;这种话你都敢说?
这种事你都敢做?
这是你吗?
有逃避工作,不负责任的言行时
严厉批评:
究竟怎么回事?
这不象你的所作所为!
背后造谣中伤同事时
揭穿批评:
你有事实根据吗?
没有就不要随便给人添油加醋!
诉说自己身体不适,不愿更多承担责任时
诚恳批评:
怎么没照顾好自己?
什么时候开始的?
看医生了没有?
待人办事必不在焉时
提醒批评:
对人这样很失礼!
我只说到此炎止,听漏别人说和话,办错了事,对你我都没有好处。
接连报怨身心疲惫,推脱工作之时
勉励批评:
再加把劲吧!
如果要我一块做的,请告诉我。
渐渐没了生气,缺乏干劲时
提醒批评:
有什么心事把它说出来,让我也听
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