培训体系建设方案.docx
- 文档编号:27554061
- 上传时间:2023-07-02
- 格式:DOCX
- 页数:52
- 大小:293.76KB
培训体系建设方案.docx
《培训体系建设方案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《培训体系建设方案.docx(52页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
培训体系建设方案
培训体系建立方案
1运用指南
1.1手册内容
本手册作为企业建立培训体系的指导方案,谨慎学习和贯彻有助于不断提升企业培训水平。
本手册包括运用指南、培训概述、培训部门的建立、培训资源建立和管理、培训日常运营管理、附件六个局部。
(1)运用指南:
即本局部,简要介绍本手册,本手册运用效力及本手册运用方法。
(2)培训概述:
介绍培训的根本概念和培训的必要性。
(3)培训部门的建立:
简要介绍培训部门设置的形式以及培训部门内部的岗位设置、编制。
(4)培训资源建立和管理:
本局部详述培训资源建立的五个方面具体的建立步骤和管理手段。
(5)培训日常运营管理:
本局部从日常培训的具体流程详述了每个局部的分析方法和工具。
1.2阅读策略和方法
阅读本方案时,企业可依据自身培训的具体状况,阅读其中自己比拟薄弱或者迫切须要提高的环节。
2培训概述
2.1什么是培训
培训是使受训人员通过有打算的、连续的学习而获得学问、技能、看法及行为的定向改良的行为或过程,以使其能够遵照预期的标准或水平完成所担当或将要担当的工作任务。
这一概念从以下三个方面理解。
(1)培训的本质是学习。
人类自蒙昧进入文明就起先了学习活动,从施教者的角度看,就是对被教育者的培训。
因此,不管是什么形式的培训其本质都是让受训人员通过不同的方式进展学习。
通过学习,受训人员能驾驭工作所须要的学问、技术,也能通过必要的训练获得各种工作技能。
(2)培训是有打算的、连续的系统行为或过程。
人们通常以为让员工上一堂某某讲师的课就是培训,这种理解是狭义的。
企业培训应通过确定培训目标、培训需求分析、制定培训打算、实施培训,最终对培训的效果进展检验,进而反响、修正这样一个有打算的系统工程,而不是心血来潮的临时意念。
(3)培训可使员工和企业到达双赢。
培训是公司给员工最好的福利,可以让员工在学问、技能、看法、行为等多个方面取得不断的进步,这为员工将来的开展和实现自身存在的价值是极为有利的。
人不学习就会落后,企业给员工供应培训,就是为其缔造有利于学习、成长的环境!
员工的实力上升了,公司的效益自然就会跟着提升。
因此,培训是能够让员工和企业实现双赢的有效措施。
2.2培训的必要性
(1)从根本上说,员工培训的必要性在于社会开展和技术进步的要求。
组织及组织成员必需刚好充电,适应当前社会环境的要求、和时俱进,才能生存和开展。
适者生存,优胜劣汰。
无论职工还是领导,或是整个组织,都面临着这个严峻的挑战。
事实已证明:
胜利的组织根本上都将抓好培训视为使组织胜利的重要方法;胜利的组织必定是那些帮助其员工充分发挥自己潜能的组织。
长期以来,国际上的很多闻名企业都特别重视职工培训,比方,美国联邦快递每年花费2亿多美元用于职工培训,这一费用占组织总开支的3%左右。
(2)职工培训存在的诸多误区也在促使我们重新相识职工培训的必要性。
虽然培训有着诸多好处,但仍有不少职工因怕耽搁自己的时间而不情愿承受培训,事实上不仅如此有些企业尤其是小企业的管理者其本身也不情愿对职工进展培训,担忧既花时间又怕职工学好之后另谋高就。
不少组织的管理者都有这样一个困惑:
培训后,职工假如担忧心本职工作,弄不好,跳槽到别的组织,甚至跳槽到竞争对手的组织。
除此之外,业内人士认为:
一些组织对职工培训存在几大误区。
Ø培训本钱能省那么省。
目前,很多组织经营者较偏重市场运作,在广告投入上更是不惜“一掷万金”,渴望得到立竿见影的效果,但却无视了显效期较长的“培训”投资。
缘由在于,一些管理者错误地认为:
培训是一种本钱,应当尽量降低,因此能省那么省,在组织培训方面投入的资金甚少。
Ø效益好时不需培训。
有的组织认为组织效益好时不需培训,实那么不然。
要知道今日效益好,并不意味着明天效益好。
据统计,世界500强的组织,平均寿命为30年左右,美国新组织80%在其次年就宣布倒闭。
因而在组织经济效益好时,适当加强培训,可以保持组织可持续开展。
加强职工培训是变更组织经济状况的有效手段之一。
反之,缺乏职工培训,那么会使职工的不适应增多,从而导致组织经济效益下滑。
Ø高管人员不需培训。
一些组织的最高领导人错误地认为:
培训只是针对基层的管理人员和平凡职工的,而高层管理人员不须要培训。
其理由是:
他们都很忙,他们经验丰富,他们原来就是人才。
明显这种相识是错误的,应当说,一个组织高层管理人员的素养凹凸对于组织开展的影响最大,因而高层管理人员更需更新学问,变更观念,从而才能领导和带动组织的创新和开展。
国外很多知名组织就做出这样的规定:
越是高层管理者,参与的培训就越多,有的甚至把培训作为一项福利按职位进展安排。
以上这些误区或多或少、或早或晚地影响了组织成员综合实力的提高,在必须程度上制约了组织的开展。
在组织竞争日益表现为人力资本竞争的今日,培训无疑是组织造就高素养职工并提高组织核心竞争力的重要手段。
目前,很多组织已相识到培训的重要性,已把培训作为人力资源管理的重要任务。
大量的事实和道理告知我们,职工培训特别有必要。
而最重要的是让员工明白自己须要培训,须要提高自己和怎样提高自己。
这也正是我写此文的一个重要目的,盼望大家能够充分相识培训、承受培训,并好好利用培训,有效的提升自己、增效企业。
3培训部门的建立
3.1培训部门设置形式
组织中的学习系统,依据组织的规模、所处的开展阶段、学习系统的目标定位等因素,可以以不同的形式为组织的开展供应支持。
主要包括:
行政部或人事部、人力资源部或培训部、培训中心或组织开展部、企业大学或企业商学院。
3.1.1行政部或人事部
(1)特点
Ø有培训意识,没有专职培训岗位,没有明确培训打算。
Ø培训内容多倾向于新员工入职培训等比拟常规和应急性的培训,培训缺乏效果。
Ø后期向人力资源部转型。
(2)适用范围
该培训部门设置模式适用于企业开展阶段处于初创期,培训对象倾向于企业内部中基层员工。
3.1.2人力资源部或培训部
(1)特点
Ø有专职培训岗位,起先规划年度培训打算。
Ø起先依据岗位要求和员工职业开展设计课程,并着手建立培训体系。
Ø成立了培训部,但仍归属于人力资源部,对人力资源部负责人负责。
(2)适用范围
该培训部门设置模式适用于企业开展阶段处于开展期,培训对象倾向于企业内部中基层员工。
3.1.3培训中心或组织开展部
(1)特点
Ø已经建立相对完善的培训体系。
Ø起先着手定制开发内部的培训课程,建立讲师队伍。
Ø成立了独立于人力资源之外的培训机构,已具备企业大学雏形。
(2)适用范围
该培训部门设置模式适用于企业开展阶段处于成熟期,培训对象包括企业内部中基层员工和企业内〔外〕部中高层员工〔客户〕。
3.1.4企业大学或企业商学院
(1)特点
Ø组织形态上,有独立的组织系统和使命、愿景等。
Ø硬件上,有独立的培训基地,先进的教学设施、设备等。
Ø软件上,有健全的培训体系,独立的课程开发实力,完善的管控和评估系统。
(2)适用范围
该培训部门设置模式适用于企业开展阶段处于壮大期,培训对象包括企业内部中基层员工和企业内〔外〕部中高层员工〔客户〕。
3.2组织中不同人员在培训工作中的职责
培训活动除了和人力资源开发专业人员亲密相关外,还须要组织中其他成员的亲密协作。
组织中参和培训工作的人员主要包括:
最高领导层、人力资源部门、其他职能部门和员工。
这四种角色在培训和开发活动中的作用具有明显的差异。
(1)最高领导层
Ø供应培训和开发的总体政策和程序,以确保培训工作的有效推行。
Ø供应行政上的监控。
Ø供应权利上的保障,以确保培训管理的权威性。
Ø提倡和建立适合培训的企业文化。
Ø对培训和开发的理解和支持等。
(2)人力资源部门
Ø中长期培训开发规划和年度培训打算的编制和管理。
Ø以专业学问和经验,支持各个部门进展人员的培训开发工作。
包括:
供应培训资源上的保证;培训管理,如培训方案评估、培训过程监控、培训效果评估、培训档案管理等;培训制度、程序的制定和监控;培训本钱和费用管理。
(3)各部门领导
Ø确保培训和开发工作的顺当进展。
Ø鼓舞所属员工自我开发。
Ø支配时间和时机让员工去实践自我开展。
Ø实施现场培训。
Ø对所属人员进展培训和开发需求评估,并制订所属人员的培训和职业开发。
Ø对培训政策和策略,以及对培训需求、程序和资源〔时间、权利〕方面的支持等。
(4)人力资源开发专业人员的角色和实力要求
角色
实力要求
分析/评估角色:
探究者、需求分析家、评估者
了解行业学问;应用计算机实力;数据分析实力;探究实力。
开发角色:
工程设计者、培训教材开发者、评价者
了解成人教育的特点;具有信息反响、协作、应用电子系统和设定目标的实力。
战略角色:
管理者、市场营销人员、变革参谋、职业询问师
精通职业生涯设计和开展理论、培训和开发理论;具有必须的经营理念;管理实力;计算机应用实力。
指导老师/协助者角色
了解成人教育原那么;具有必须的讲授、指导、反响、应用电子设备和组织团队的实力。
行政管理者角色
应用计算机实力;选择和确定所需设备实力;工程管理;档案管理的实力。
3.3培训组织机构
确定培训部门设置形式和组织中不同人员在培训工作中的职责后,接着确定培训组织构造,主要内容包括定位各培训职能的职责和角色,确定培训机构中的岗位设置,确定各个岗位的汇报关系、职责及任职资格要求。
在明确培训机构中各部门的职能分工时,必需保证职能分工和人才造就和开发战略相一样,职能无重叠无遗漏,职能分工表达了责、权、利平衡。
在确定培训机构中岗位设置时,要遵循以下原那么:
(1)因事设岗原那么。
(2)工作量饱和原那么。
(3)按职责困难程度分层设置原那么。
(4)实力要求相近原那么。
(5)风险内控原那么。
(6)最小岗位数原那么。
(7)和现有的信息系统及运营流程相吻合。
(8)和组织设计的原那么相吻合。
4培训资源建立和管理
4.1培训资源建立和管理内容
培训资源建立和管理内容包括培训经费提取、培训课程体系建立、培训师资建立、培训信息管理。
4.2培训经费提取
培训经费提前的方法和比例:
(1)按工资总额比例提取:
法律规定1.5%。
(2)按利润总额比例提取:
税后利润5%。
(3)按销售总额比例提取:
国内1%/500强3~4%。
(4)按人均最低定额提取:
5000元/年。
(5)按人均最低培训小时数:
40小时/年。
(6)参考上一年的培训花费提取。
4.3培训课程体系建立
4.3.1培训课程体系建立的过程和方法
企业培训课程体系的建立通常依据两个根底:
一是支持企业经营战略的组织架构下确立的岗位体系所要求的胜任素养模型,二是市场竞争环境下的企业中短期战略所要求的核心竞争力。
前者和企业的长期开展战略相关,后者和企业随时调整的经营策略相联系。
大多数企业的培训课程体系是依据岗位体系所要求的胜任素养模型建立的。
事实上,企业中短期开展战略要求的实力也可通过对岗位任职者的胜任素养要求纳入到岗位胜任素养模型中。
基于胜任素养模型建立的培训课程体系可以按如下四个步骤开展体系建立工作:
(1)岗位分析:
建立岗位体系,通过岗位分析确定关键岗位序列。
(2)实力建模:
对关键岗位序列所要求的胜任素养进展分析,建立各类胜任素养模型。
(3)课程形成:
对胜任素养模型进展聚类分析,形成课程和课程等级。
(4)体系建立:
通过培训工程的设计和实施,逐步形成课程体系。
4.3.1.1岗位分析
依据组织构造,澄清部门职责,建立起岗位体系。
通过岗位澄清,明确岗位对任职者的胜任素养要求。
在岗位评估的根底上分析并确定了关键岗位序列。
4.3.1.2实力建模
岗位胜任素养模型建立的具体的步骤和方法见以下图所示:
在此步骤,可参考附件:
员工胜任素养调查问卷。
4.3.1.3课程形成
由胜任素养模型到课程开发,须要对胜任素养模型进展聚类分析,形成课程和课程等级。
我们将在下文和《基于胜任素养模型的培训课程开发步骤》详述。
4.3.1.4体系建立
通过培训工程的设计和实施,经过长期的积累,逐步形成课程体系。
4.3.2培训课程分类
4.3.2.1培训课程分类原那么
课程分类和编号是形成课程体系的根底。
构建培训课程体系时,必须要对课程进展分类。
在分类时应遵循如下原那么:
(1)课程分类以课程编号的方式表达。
(2)课程分类可针对内容或培训对象进展。
(3)每一课程仅属于一个类别,仅有一个课程编号。
(4)课程分类尽量穷尽且不重叠。
4.3.2.2培训课程编码规那么
其中,
❶为课程编号,MGT表示通用管理类课程,PDE表示专业开展类。
❷为模块编号,有的课程可能有多个模块,可按依次编号,M01为模块一。
❸为材料代号,TB为老师用书,SB为学员用书等。
❹为版本代号,1.0为第1.0版。
❺为文件扩展名,ppt为PowerPoint文件后缀。
4.3.2.3培训课程编码举例
课程分类和编码的方式多种多样,可依据须要和简洁性原那么进展分类和编码。
常见的课程分类包括:
(1)根底学问类。
(2)专业学问类。
(3)通用管理技能类。
(4)专业技能开展类。
(5)领导力开展类。
4.3.3培训课程体系蓝图
4.3.3.1从胜任素养模型到培训课程
胜任素养模型的建立并不能干脆形成培训课程。
必须要通过课程设计的过程才能在胜任素养模型的根底上开发出培训课程。
如以下图所示:
4.3.3.2培训课程体系蓝图草案
培训课程体系蓝图是三维构造,如下面的示意图表所示。
根底学问类
专业学问类
管理技能类
领导力开展
职业开展类
管理类岗位
初级
4
4
4
4
中级
4
4
4
高级
4
4
4
专业技术类岗位
初级
4
4
中级
4
4
4
高级
4
4
4
4
娴熟技能类岗位
初级
4
4
中级
4
4
高级
4
4
4
4
4
形成的课程体系将是下面的构造:
可以遵照岗位体系形成课程蓝图和清单。
对于具体的岗位或岗位层级而言,可以依据岗位胜任素养遵照三个类别的素养/实力课程设计必修课和选修课。
下面是某一岗位的课程分类例如:
对于不同的管理层级,也可以形成课程的层级。
下表是借鉴某国际化企业管理类课程阶梯:
课程层级
目标人群
课程目标
内容概要
L1高管课程
关键岗位上的高管人员和高管后备人才
人员和战略
Ø人力资源和经营战略相结合。
Ø全球新经济的理解。
Ø电子商务。
Ø新型组织中的领导力。
L2领导力开发
能影响全球公司业务的总经理,例如对公司业务结果负责的总经理
领导力和创新;将企业家精神开展延长到高级领导力
Ø全球化。
Ø电子商务和新经济。
Ø领导力和反响技巧。
Ø公司文化和文化管理。
Ø组织战略和变革管理。
Ø本地化管理和文化差异。
L3管理进阶
在单一职能部门有多年经验,并打算承受跨部门管理责任的管理人员
开展企业家实力
Ø有效企业家管理技能。
Ø企业家/领导力行为。
Ø创新和变革。
Ø经营战略。
Ø先进财务和股东价值理论。
Ø客户和市场分析。
Ø经济和电子商务的挑战。
课程层级
目标人群
课程目标
内容概要
L4管理开展
打算在12月内提升的可以担当较高管理职责的管理人员
开发管理才能
Ø管理团队和团队角色。
Ø财务学问。
Ø部门将业务沟通和驾驭。
Ø领导实力要求下的深化沟通实力。
Ø通过平衡计分卡实施战略。
Ø人力资源系统。
Ø有效组织相关部门的协作。
Ø改善经营和工程管理。
L5管理根底
公司内任职少于3年,具备必须潜力,在2-5年内有望提升至管理岗位的员工
自我管理实力开发和团队建立
Ø了解公司的远景/使命、中心价值和目标。
Ø工程管理技巧和自我管理。
Ø团队工作和人际关系技巧。
Ø领导才能和人员鼓励。
Ø通过网络技术的自我开发。
Ø潜能开发和职业开展。
Ø改善经营和工程组管理。
4.3.4建议
(1)课程体系的建立和完善是一个长期的过程。
从先进企业的实践来看,建立起一个相对成熟的课程体系,须要少那么数年多那么数十年的时间,须要长期的积累和评估。
不行能一蹴而就,也不能照搬其他公司的现行课程体系。
(2)课程体系的规划至关重要。
(3)建立课程体系的核心是岗位序列胜任素养模型的建立。
(4)课程体系的建立和完善必需和培训需求的分析有机地结合起来,以培训需求的分析促进课程体系的完善。
(5)课程体系的建立应始于标准。
应制定标准、标准的课程分类和编码制度。
(6)应建立电子化档案,将全部培训材料集中在网络中管理和运用,并支配专人负责。
4.4培训师资建立
培训师资队伍是一个企业提升培训管理活动效率和效益的核心胜利因素,良好的培训师资队伍可以快速提升建行员工的学问、技能水平。
作为培训负责人,要建立企业的培训师资队伍,须要建立和完善企业内部培训师管理体系。
4.4.1内部培训师管理模式
内部培训师均采纳企业内部员工兼职的方式。
内部培训师在行政上归属其原有单位及部门管理,在培训业务上归属其所在单位培训职能部门管理。
4.4.2内部培训师的选聘
(1)内部培训师选聘步骤
(2)选聘说明书
Ø推行内部培训师制度的意义
✧明确内部培训师的权利和责任,使得内部培训师选聘、任用及评估有章可循。
✧是建立一套日常化、标准化渠道人员培训体系的根本保证。
✧充分把握渠道人员的培训需求,提高培训效果。
✧有助于将培训成果转化为生产力,转化成实实在在的执行力。
Ø内部培训师的权、责
✧权利
✓参和制订公司年度培训规划,并具有培训课程、培训课时、讲师选择的建议权。
✓优先享受公司组织的各类培训师进阶、专业营销及管理培训。
✧责任
✓进展渠道人员培训需求调查,设计培训工程。
✓执行培训,包括培训课程设计、培训课件编制、培训课程讲授、培训效果评估及跟踪辅导。
✓定期对培训的组织、实施提出建立性建议和看法,提交培训职能部门。
Ø内部培训师选聘说明书中的其他内容参照岗位职务说明书。
(3)面试
Ø面试试题设计〔参考〕
✧A,简要介绍自己的学习经验、工作经验、培训经验。
✧B,专业特长在哪些方面?
✧C,对XX企业的理解。
✧D,对内部培训师职位的理解。
✧E,如何处理部门本职工作和企业内部培训工作之间的关系?
✧F,公司推行内部培训师制度的利弊何在?
有何展望?
Ø课程试讲G:
竞聘者选择自己擅长的课程进展20分钟左右的试讲。
Ø面试方式:
培训模块负责人担当主面试官,为主要发问人,另外两位予以适当补充,每人一份评判试卷,分别赐予打分。
此步骤可参考附件:
评分标准表。
4.4.3内部培训师受训及认证
(1)内部培训师受训步骤
内部培训师受训步骤参见本文4的步骤执行。
(2)内部培训师认证步骤
Ø组织认证
✧由培训职能部门组织成立资质认证工作小组,负责对通过培训考核的学员进展资质认证工作,认证的方式有综合笔试和临场试讲两种。
✧认证打算工作
✓综合笔试试题命题。
本步骤可参考附件:
培训和开发题库。
✓学员临场试讲课程主题备选。
本步骤可参考附件:
课程主题类别。
✓确定综合笔试和课程试讲时间及地点。
本步骤可参考附件:
综合笔试和课程试讲通知书。
✓成立试讲评审团,主要包括人力资源部门负责人、培训模块负责人、专业培训师1名,企业可依据自身的状况考虑让和试讲课程相关的业务领导参与。
Ø认证考核
✧资质认证工作小组组织已通过培训考核的学员进展综合笔试,笔试时间为120分钟,总分值100分。
✧阅卷工作由资质认证小组组织人员统一进展,阅卷成果由资质认证工作小组审核。
✧试讲评审团对学员课程试讲进展现场评审。
✧试讲评分按百分制计分,资质认证小组对评审过程进展监视和公证,以保证评审的公允性和合理性。
本步骤可参考附件:
课程试讲评分标准表。
Ø认证评估
✧资质认证评估方法是综合笔试成果和课程试讲成果的加权平均,总分超过60分〔包括60分〕,那么认证通过。
其中,总分在60~70〔包含〕,为初级讲师;总分在70~80〔包含80分〕,为中级讲师;总分在80分以上,为高级讲师。
权重及认证标准如下表:
姓名
单位
部门
职务
评估类别
单项得分
权重
加权得分
总分
综合笔试
X
60%
60%X
Z=60%X+40%Y
课程试讲
Y
40%
40%Y
✧学员通过认证后,由培训职能部门颁发内部培训师资质认证证书,证书有效期一年。
4.4.4内部培训师资质年审
(1)作业内容
Ø培训职能部门于每年12月上旬组织成立内部培训师资质年审工作小组。
并即时开展工作,于12月下旬完成内部培训师的年度评审工作,将评审结果于12月下旬通知内部培训师。
Ø资质年审工作小组设定内部培训师资质年审的评估指标,主要有三项关键指标,分别是:
年度培训工作总结〔权重20%〕、年度培训课时数〔权重30%〕、学员平均满足度〔权重50%〕。
计分方法如下表所示:
姓名
单位
部门
职务
评估类别
单项得分
权重
加权得分
总分
年度培训工作总结
X
20%
20%X
Z=20%X+30%Y+50%Z
年度培训课时数
Y
30%
30%Y
学员平均满足度
Z
50%
50%Z
✧年度培训工作总结:
内部培训师于每年12月5日之前将年度培训的总结报告利用电子邮件的形式发送至公司培训职能部门。
资质年审工作小组对总结报告进展审核,并予以计分,计分方法如下:
姓名
单位
部门
考核内容
评分等级
差
〔0-4〕
较差
〔5-8〕
一般
〔9-12〕
良好
〔13-16〕
优秀
〔17-20〕
年度培训工作回忆
培训执行的心得体会
下年度培训工作展望
对内训师制度的建议
对公司内训工作的建议
总分
✧培训课时数:
列入公司培训职能部门培训工程,担当必须数量课时的内部培训师,必需完成年度培训任务。
假设任务课时是T,那么每个课时的得分是100/T。
比方,培训师小王的年度任务课时是20个课时,实际只完成16个课时的培训任务,那么年度培训课时得分为100/20×16=80〔分〕。
✧学员平均满足度:
指内部培训师在执行每一培训课程完毕后,由受训学员填写培训评估表格〔见附件:
反响层次评估——培训评估表〕,得出本次培训的学员满足度得分,年度平均满足度得分是每次培训满足度得分的求和平均值。
✧内部培训师的综合得分假设超过85分〔包括85分〕,那么通过资质年审,保存内部培训师资质两年,并授予高级内部培训师称号;假设综合得分在60-79分之间,那么通过资质年审,保存内部培训师资质一年;假设综合得分低于60分,那么取消内部培训师资格。
4.5培训信息管理
培训信息管理对于提高培训工作的效率具有很重要的作用,通过完善的培训信息,培训负责人可以熟识全公司员工的学问、技能储藏状况以及培训体系的有效性,对培训体系的各方面实现定量化的精确驾驭。
4.5.1规划、开发培训信息管理体系步骤
规划、开发培训信息管理体系的步骤如下:
(1)设计信息管理系统的本钱预算,包括:
Ø系统开发费用:
由软件开发所需投入的人员工时费用计算得出。
Ø软件费用:
包括开发软件须要购置安装的软件费用,以及软件应用时需安装购置的软件费用。
Ø硬件费用:
效劳器及相关外设选购费用。
Ø实施费用:
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 培训 体系 建设 方案