缺货时间对顾客购物的影响.docx

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缺货时间对顾客购物的影响

长时间缺货意味着什么？

超市、便利店出现缺货问题或许已经成为见怪不怪的事情，但是你会忽略一个问题那就是如果这家门店长时间出现商品缺货那么它意味着什么呢？

门店暂时性的缺货往往有如下原因：

①门店的理货人员没有及时将商品陈列上架；②商品配送不及时，门店没有可以销售的商品；③已经被零售商淘汰，属于零售商已经停止销售的商品；④零售商下达商品订单的时候遗漏了该种商品；⑤供应商生产出现问题……

商品缺货可以说是大部分的顾客都会遇到，但是缺货现象长时间出现不仅仅会影响到消费者光顾门店的信心和热情，同时也会引发供应商对于零售商的运营能力的质疑。

以上海美亚21世纪便利店为例：

2005年初，由于公司（原21世纪便利店）经营困难，提出了“500家门店关闭”计划。

2003年6月28日上海美亚投资有限公司宣布，以2亿元收购21世纪便利店的575家直营店，改称上海美亚21世纪便利有限公司。

但时隔不到一年，21世纪便利店缺货问题开始显露。

美亚在缺货现状扩大化和延续化的表象下难以回避，只能以企业内部调整为借口，对外声称21世纪便利店的缺货问题是为了“消除采购腐败”，是为了整顿采购员和供应商队伍。

由于彻底裁减原有采购员，建立新的采购队伍，影响了与原来大部分供应商的关系。

据媒体报道，在美亚2

1世纪便利店中作为便利店的三大主力商品：

面包、鲜牛奶、即食食品仍然不见踪影，在里面货架上看到一盒伊利牌和一盒光明牌利乐包装的牛奶；在冷饮柜里，看不到和路雪、光明等知名品牌冷饮；虽然三得利啤酒的广告挂满了门店的天花板，但是，找遍店堂却找不到一瓶三得利啤酒……

缺货现象的持续意味着商家与供应商的关系可能出现恶化，尤其是当零售企业资金供给不足，货款支付延期的情况下，供应商就需要对零售商的持续经营能力进行评估和考察，以便于判断是否继续合作还是全方面的退场清货。

当供应商在评估了零售商的资金情况和企业运营情况之后，如果决定退出卖场，那么，门店的货架上可能将会看不到某些商品。

而当一些知名品牌陆续离开卖场后，卖场的销售业绩也将会直线下滑，因为这些一线品牌的销售具有很强的拉动力。

假如顾客在门店无法购买到计划清单的商品或者看到空空如也的货架，购物冲动将会直线下滑，由此产生的结果就是停止选购，快速离开卖场。

因此，零售企业对于一线品牌和重要的商品品类往往会设定一些所谓的货款支付优先级，即使企业的资金链出现问题，也一定要保住这些商品不能断货。

因为二线企业品牌都在关注着这些知名企业的抉择，一旦出现一线品牌退出卖场，二线品牌可能也会随之离去。

当零售商的资金出现短缺，影响最大的就是二线品牌。

因为零售商此时资金量有限，恨不得一分钱当两分钱花，为了满足不同品类的一线品牌的货款支付，往往会减少一线品牌商品的进货数量，使得货源保持供货紧张的状态，而对于二线品牌往往是采取连哄带骗的方式先拿到商品再说，进而通过二线品牌来补充一线品牌商品的市场空间来掩盖缺货的真相。

根据上述的描述（图4-2），我们可以发现在一定时期内，零售商的一线品牌在该品类中由于缺货原因销售额逐步下滑，而二线品牌的销售额却在不断的猛增。

但是随着一线品牌种类的退出，二线品牌的销售额也将会全线下滑，这是因为零售企业的主力商品已经陆续退场了，没有主力商品的门店就像缺乏动力的巨轮，仅靠海上的风浪难以快速航行。

然而，此时的二线供应商已经越陷越深，零售商手中已经拖欠了大量的供应商货款。

门店运营的正常销售款项已经被零售商用于支付其他的各项开支，因此，就会出现当某些大型零售企业破产倒闭的时候，损失最大的不是一线品牌，而是二线品牌的供应商的现象。

图4-2长时间商品缺货的销售变化趋势图

根据上述的描述，作为供应商应当如何采取避免危机，及时获取零售门店的销售危机呢？

第一，观察商品的存货结构，零售企业的资金链出现问题，显示的症状就是在高档的香烟、白酒类型商品的库存量下降，二线的新品牌上架种类增加，库存比例较大。

这是由于香烟属于国家烟草统销，需要零售商现金采购进行，如果没有充足的资金作为保证，是不能采购品类众多的高档烟酒。

一旦现金采购类型的商品库存下降甚至出现了长时间的缺货，那么该零售商的资金情况可能就会出现危机。

第二，如果你的商品属于二线品牌，属于账期类型的商品，零售商近期对于你的商品特别重视，订货数量明显上升，

那你就应当了解其原因。

零售商的销售是全线上扬还是出现了危机？

为什么零售商会减少对于一线品牌的销售支持而转向你？

第三，如果该门店近期商品的淘汰和引入过于频繁，并

且出现了大量的三线品牌，那么你就应当注意，为什么零售商要引入这么多商品进来呢？

是否因为有一线品牌退出，需要新品来填补空间？

在正常情况下，一般商品淘汰率指标可比新商品引进率指标低10％左右，即每月低1％左右。

当然不同类型业态的企业，商品淘汰比例也有所不同，淘汰率的多少没有标准的答案。

例如，每年日本7-Eleven商品的淘汰率就在70％以上。

由于现在大部分的零售企业都存在收取进店费用。

如果一个零售企业的商品淘汰率高、商品更新速度快，进店费收入自然也会很高。

诚然，上述的情况应当排除企业盘点以及门店结构调整，变更陈列区域的常规运作。

缺货对顾客购物的影响随着中国零售行业的全面开放，国内零售行业的竞争日益加剧。

国内超市的生存和发展在新的一年里会变得比以往更加困难，近些年来，每年都会有不少超市因自身原因或选址不当、或经营不善、或扩张过度、或后续资金匮乏等原因被迫倒闭。

而在这背后，最大的受害者莫过于超市的供应商（包括制造商、经销商、代理商等承担信用账期的中间商），

其中也不乏一些小型供应商因此步入濒临倒闭的境地。

因此，供应商需要清楚和了解零售企业的缺货类型、缺货原因、缺货时间，这将会给供应商的正确决策带来一定的帮助。

对于大部分的零售门店来说，从商品缺货到补货完成的周期有多长时间呢？

通过缺货延续时间的比例（图3-3），我们可以看出一个零售门店的商品缺货延续时间的分布情况，其中，缺货延续时间在3个小时以内的有19%,8个小时〜1天的占了25%,缺货时间持续在1天以上3天以内的商品比例竟然占到了3

6%,3天以上的有13%，从上述数据可以看出，我们的大部分商品的补货周期需要在1天以上。

图3-3缺货延续时间的比例

而在关于消费者在购买时间与购买行为之间的关系中（图3-

4）可以看出，第一次商品缺货的时候只有30%的顾客购买替

代商品，第二次购物的时候购买替代商品的可能性有50%,而当第三次还出现商品缺货的时候，就将会有70%的顾客拒

绝购买。

因此，当顾客第三次光顾门店，其希望购买的商品依然缺货的话，顾客的拒绝购买行为就将会对门店带来一定

的销售和声誉影响。

图3-4缺货时间对购买行为的影响

根据上面两个调查，我们可以发现门店的缺货延续时间要尽量缩短，坚决不能超过消费者拒绝购买第三次的购物时间。

但是由于零售业态各有不同，顾客光临零售门店的时间和周期也有所不同。

例如，美国便利店信息杂志的一项调查显示：

如果顾客光顾某家店铺2〜4次都买不到自己想要的物品后，他就不会再来这家店铺消费。

但大部分经常光顾某家便利店的顾客在受到两三次打击后，就会转到别家的店铺。

而由于这些常客几乎每天都要到便利店买东西，所以零售商必须在一两天内补足缺货，以避免丢掉一个忠实的顾客。

不同零售业态的门店出现缺货的延续时间不同，给消费者带来的影响也有所不同。

我们可以参考附录C（中国超市购物行为调查报告）进一步了解消费者对于不同零售区域和业态的顾客的购物行为有什么区别，从而进一步制定相关的缺货时间控制管理

缺货与零售企业的流程管理

如果零售门店持续缺货，这种现象的延续给门店带来的影响无疑是巨大的。

然而，为什么在大部分的时候，门店甚至公司总部对于缺货现象总是持漠然甚至不屑的态度呢？

1.零售企业的流程管理应当从消费者的角度出发

很多零售企业业务流程设计的出发点是根据企业的职能部门和组织架构进行设计，没有从消费者的角度出发。

例如，订货和补货的流程的结束标准应当是缺货商品已经上架或者入库，而不是商品订单从门店或配送中心发出的。

在一些连锁零售企业中，有些管理者认为如果某种商品已经订货，但商品还没送到，这种现象不算商品缺货，即便货架上已经空空如也，也与己无关；同时，如果没有客户抱怨缺货，也不会认为缺货现象严重，这种态度是非常可怕的。

如果缺货让你的顾客正在默默的一一离开你的门店，光顾其他门店消费的话，后果是很严重的。

所以说，判断缺货的惟一标准是货架上是否有可供顾客选择和购买的商品，而不是商品的订单是否下达。

零售企业的管理人员容易产生这种想法的主要根源在于：

企业业务流程运作的设计思想是以企业内部自身运作为基础的，而不是以消费者需求为出发点进行设计开发的，这也就是目前国内零售企业所欠缺的业务流程设计思想的问题。

试想，一个零售服务企业的运作都是为了企业方便，按照企业各个职能部门的方式进行相应的运作，不从消费者的角度考虑，这样的企业能获得经济效益吗？

能吸引顾客经常光顾吗？

能获得消费者的忠诚拥护吗？

举例来说，如果你以经营连锁便利店的角度来看业务流

程，你可能倾向于将这些连锁店看作是为消费者提供员工（管

理）、商品（从碳酸饮料到个人护理用品）和具体服务（如营业时间），由于每一项工作都在一个不同商业职能的管理部门之下运作，因此就可能存在组织角度与消费者角度的不同。

消费者与企业的管理者可能持有不同的观点，消费者看待商品和服务是从自身的权益和解决问题的立场出发的（图4-1），这

可能与商业流程出现不一致，此时客户在寻求安全、便利、清洁方面的便捷，而这些权益是不可能单独依靠具体的某一

图4-1不同角度对于流程的认识

从一定的程度上看，消费者观点与企业组织流程的观点不同。

从消费者的角度出发除了能够更精确的反映顾客满意度和忠诚度之外，采用消费者需求的角度分析问题将会使企业的职能分界线变得模糊，并为与顾客沟通提供了一个互通的平台和语言基础，更加有助于企业为顾客做好终端的客户服务工作。

2.缺货不是一个部门或者一个角色的问题缺货问题不是某一个职能部门所能够解决的。

门店的缺货现象可能涉及的部门和对象包括了门店理货员、中层管理人员、店长、采购买手、配送中心人员、财务人员、信息中心人员、经销商业务人员、厂商业务人员、第三方物流企业等……有时，简单的将一个缺货现象归结为门店人员或者厂商问题是不正确的。

这个问题需要细分，然后进行相应的经营绩效考核。

在零售企业中，商品的缺货问题是一个人人回避，并且互相推诿的一个问题。

门店认为缺货是总部的管理问题，配送中心认为缺货是厂商送货的问题，厂商认为缺货是零售商的采购问题。

只要它还没有影响到正常的门店营运，不给自己的工作带来什么不利影响，缺货率就会一直成为供应链上每一个实体单位所不关注和不了解、甚至不在意的经营指标。

那么，我们应当如何去面对缺货呢？

如何解决缺货呢？

毕竟缺货带来的影响是确确实实存在的，忽视它只是掩耳盗

铃的假象罢了。

缺货如果不能引起零售商和厂商的足够重视的话，后果将会非常严重。

3.重视缺货问题，积极应对每一个缺货问题

如果我们从门店缺货表象上看，缺货给顾客带来的影响也是巨大的，因为他们无法购买到需要的商品，并且还浪费了顾客的购物时间和购物精力。

而对于门店来说，从身边溜走的这一笔销售可能并不是很明显，或许你从客单价的统计上看到有些下滑，或许你发现某些货架总是红灯高悬，空处频出。

当这种现象大面积出现的时候，企业已经难以挽回局面了。

小错频繁的缺货现象就好像毁灭千里之堤的蚁穴，忽视它无异于企业的“慢性自杀”。

如果我们从消费者的角度出发，积极应对每一次缺货，应对每一个货架的空缺，做到令消费者满意，让消费者放心，这样才能使得自己的门店永远的生存下去，毕竟零售企业的服务对象就是最终消费者，门店的商品陈列和生存的根本在于有消费者光顾，而不是为了应付货架的陈列和总部的检查。

什么在影响企业的运营绩效？

也

解决零售企业终端缺货不能完全依靠所谓的理论知识，多门店内部经营管理的细节问题才是影响企业经营绩效提升的关键问题。

这些问题看似细小，往往被企业的管理人员疏忽。

在美国一家颇有规模的饮料制瓶企业，公司为了提高企业的运营绩效，计划利用掌上电脑来节省成本与减少人为的疏忽。

因为公司发现，在送货卡车上下货的同时，卡车司机竟然可以清闲地待在一旁，另外，上下货时间，数量的记录，也经常得经历三四天后才由仓管人员送回总公司输入计算机，如此一来，人为的误差就很难避免了。

经过公司内部的管理人员与信息人员的研究讨论之后，公司决定给卡车司机配置掌上电脑，让司机利用上下货的空挡，将上下货的时间和数量等记录立即输入。

这项系统似乎是有百利而无一害，以同步处理程序替代旧式的一节卡一节的关联式处理，货运记录可以立即传回总公司的计算机，而且公司内所有的资料都是经由电子形态传送，也可以大大减少资源的浪费，而且根据测算，在配备掌上电脑之后，平均每趟运程可以节省3个小时以上的时间。

于是，该公司实施了此项计划，而且似乎可以达到预期的效果，但是事实上，效率并没有什么不同。

因此，公司又找了一名顾问进行调查，寻找其中的原因，并听取了建议，想追究到底是计算机不够精良，还是套装软件有问题。

这名顾问在观察了卡车司机一整天的工作情况后，打电话向公司表示：

问题根本不在计算机，而是出在了卡车司机的计薪方式上，因为司机的薪水是按照钟点计算的，所以，只要提早一小时完工，他们就会少领一个小时的薪水，他们当然不想利

用计算机为自己节省时间了。

这名顾问后来建议公司改变司

机的计薪方式，以鼓励司机们利用计算机来帮助自己缩短工作时间，经过修正，新的掌上电脑果然达到了预期的效果。

或许谁都没有想到在提高企业的经营绩效时，零售企业在推行变革的历程中，阻拦和影响企业前进步伐的关键因素是一些看起来微不足道的小事情。

如今的零售行业面对的是一个不断变化的环境，企业也必须在不断的变革中成长。

缺货的问题要解决，需要解决的是零售企业自上而下的变革。

正如《谁动了我的奶酪》中所言：

“没有什么办法能使人类喜欢变革，最多只能尽量降低人类对于变革的恐惧感而已。

”

在企业面对变革的时候，最先发起变革的部门往往是信息技术和流程规划部门，因为这些部门最了解企业的实际经营情况，设计和把握着企业主要的经营绩效指标，进而能够从企业的日常经营数据中分析出企业所面对的经营问题甚至隐患。

零售门店终端的缺货现状和问题也往往最先由这些部门统计反馈出来。

这些源于企业实际运作产生的相关信息经过汇总，分析进入到企业的高级管理层进行判断。

零售企业要想发起一场轰轰烈烈的解决缺货问题的变革，就必须先从企业的各项经营数据入手，对企业内部的相关业务流程进行规划，对内部的相关经营绩效进行分析。

企业内部的变革不是某一个人或者某个部门的事情，变革是需要企

业全体员工的配合和支持的

要想获得企业所有员工的支持，首先要让所有的参与人员了解企业面临的问题是什么？

问题存在什么地方？

问题的影响面有多大？

问题所涉及的人员是谁？

涉及的人员应该如何去变革等……

对于企业的高层管理者CEO来说，最无法忍受的信息系统部门所提交的报告是：

•满口计算机术语，而非商业用语；•制定某些信息决策的时候，完全漠视商业的考虑；

•忽略公司客户的基本需求；

•没有尽职去协助CEO慎选信息科技供应商的职责；

•瞧不起非科技人员，认为CEO可怜而且可悲。

在信息技术沟通的过程中，企业最怕面对的是管理层之间信息的不对称和部门之间的责任推诿，这些都将会直接影响到企业的实际变革和日后的经营绩效。

零售行业是一个需要多个部门协同作业的行业，对于部门之间的组织协调比企业部门更多。

随着零售企业规模的扩大，企业随之产生了很多组织部门和层级。

理论上，官僚体系本身并没有错。

任何一个大型组织都一定需要一些程序和规章，才能够顺利运作。

但是再好的东西也可能出现过犹不及的情况。

一旦官僚体系过度发展而阻碍了进步，或者是冷却了员工的热诚，耗尽了他们的精力，那么官僚体系就会变成明显而迫切的危险，将会危及企业的成功。

官僚体系发展泛滥，会耗尽员工所创造的价值，也会让人觉得不耐烦，然后心不甘情不愿的接受，接下来就变成懒散懈怠。

企业在进行变革的过程中，要遵循以下三项组织原则：

去除多余的组织层级以及官僚化的架构和行为；②促进全公司彼此合作，交流信息；③尽量让最好的人才能够上前线，让最优秀的第一线的人才适得其所。