组织设计模型说明.ppt
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第八章组织设计第八章组织设计问题的提出问题的提出凯迪公司的问题到底出在哪儿?
凯迪公司的问题到底出在哪儿?
凯迪公司的问题到底出在哪儿?
凯迪公司的问题到底出在哪儿?
凯迪公司是上海市一家中型企业,主要业务是凯迪公司是上海市一家中型企业,主要业务是为企业用户设计和制作商品目录手册。
公司在为企业用户设计和制作商品目录手册。
公司在浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这浦东开发区和市区内各设有一个业务中心,这里简称里简称AA中心、中心、BB中心。
中心。
AA中心内设有采购部和目录部。
采购部的职责中心内设有采购部和目录部。
采购部的职责是接受用户的是接受用户的订单订单,并负责和订购商品目录所,并负责和订购商品目录所需要的需要的材料材料,目录部则负责设计用户订制的,目录部则负责设计用户订制的商商品目录品目录。
凯迪公司要求每个采购人员都独立地。
凯迪公司要求每个采购人员都独立地开展工作,而目录部的设计人员则需服从采购开展工作,而目录部的设计人员则需服从采购人员提出的要求。
人员提出的要求。
22凯迪公司的总部和凯迪公司的总部和BB中心都设在市区。
中心都设在市区。
BB中心的职责是中心的职责是专门负责商品目录的制作。
刘莉是凯迪公司负责业务专门负责商品目录的制作。
刘莉是凯迪公司负责业务经营的主管,她经常听到设计人员抱怨自己受到的约经营的主管,她经常听到设计人员抱怨自己受到的约束过大,从而无法实现技术上的创新与完美。
最近,束过大,从而无法实现技术上的创新与完美。
最近,刘莉在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的刘莉在听取有关人员的建议后,根据公司业务发展的需要,决定在需要,决定在BB中心成立一个市场部,专门负责分析市中心成立一个市场部,专门负责分析市场需求和挖掘市场潜力,并向采购人员提出要求。
市场需求和挖掘市场潜力,并向采购人员提出要求。
市场部成立后不久,刘莉听到了各种不同意见。
比如,场部成立后不久,刘莉听到了各种不同意见。
比如,采购人员和设计人员强烈反应说,公司成立市场部不采购人员和设计人员强烈反应说,公司成立市场部不但多余,而且干涉了他们的工作。
关于此,市场部人但多余,而且干涉了他们的工作。
关于此,市场部人员则认为,采购员和设计员太墨守成规、缺乏远见。
员则认为,采购员和设计员太墨守成规、缺乏远见。
刘莉作为公司的业务主管人员,虽然作了大量的说服刘莉作为公司的业务主管人员,虽然作了大量的说服工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想。
她很工作并先后调换了有关人员,但效果仍不理想。
她很纳闷:
公司的问题究竟出在什么地方?
纳闷:
公司的问题究竟出在什么地方?
33这则短短的案例生动地描述了凯迪公司在组织设计和组织这则短短的案例生动地描述了凯迪公司在组织设计和组织运作中存在的问题。
公司分别在两个地方设立机构。
设在运作中存在的问题。
公司分别在两个地方设立机构。
设在AA中心的采购部和目录部,完成了商品目录订单的承接、中心的采购部和目录部,完成了商品目录订单的承接、设计及所需原材料,设计及所需原材料,BB中心原来只是一个生产中心,现在中心原来只是一个生产中心,现在新成立了一个市场部,负责分析和挖掘市场需求。
市场研新成立了一个市场部,负责分析和挖掘市场需求。
市场研究、产品推销、产品设计、材料采购,这些部门之间的工究、产品推销、产品设计、材料采购,这些部门之间的工作配合在凯迪公司中已明显地出现了问题。
组织运转不顺作配合在凯迪公司中已明显地出现了问题。
组织运转不顺利,原因在哪?
是设立市场部的决策错了吗?
还是采购员利,原因在哪?
是设立市场部的决策错了吗?
还是采购员和设计员的私怨需要解决?
抑或是各职能部门之间的沟通和设计员的私怨需要解决?
抑或是各职能部门之间的沟通没有建立起有效的渠道?
凯迪公司有没有必要单独成立一没有建立起有效的渠道?
凯迪公司有没有必要单独成立一个负责市场研究的机构?
如有必要,应该怎样设置?
如果个负责市场研究的机构?
如有必要,应该怎样设置?
如果没有必要,是否应该有什么人员或部门承担起这方面的责没有必要,是否应该有什么人员或部门承担起这方面的责任?
对凯迪公司中的各个业务经营部门,应该如何界定其任?
对凯迪公司中的各个业务经营部门,应该如何界定其职责权限?
凯迪公司实质上是职能型结构还是事业部制结职责权限?
凯迪公司实质上是职能型结构还是事业部制结构?
这些问题的回答与管理的组织职能密切相关。
构?
这些问题的回答与管理的组织职能密切相关。
44本章本章主要内容主要内容1、组织工作的概念、特点及其意义、组织工作的概念、特点及其意义2、组织设计的主要内容、组织设计的主要内容组织部门的划分组织部门的划分组织层次的划分组织层次的划分组织职权的划分组织职权的划分3、几种常见的组织结构形式、几种常见的组织结构形式55第一节第一节组织与与组织设计组织设计一、组织一、组织工作概述工作概述
(一)任何组织的管理者都必须有效地开展组
(一)任何组织的管理者都必须有效地开展组织工作织工作不论什么样性质的组织,都要追求一不论什么样性质的组织,都要追求一种产生最大效能的合理结构。
种产生最大效能的合理结构。
同样的资源,由于组合形式不同、配同样的资源,由于组合形式不同、配置形式不同,结果可能相差悬殊。
置形式不同,结果可能相差悬殊。
石墨石墨/钻石钻石66
(二)组织工作是一个过程
(二)组织工作是一个过程组织工作组织工作是为了实现组织共同目标而确定是为了实现组织共同目标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程。
组织内各要素及其相互关系的活动过程。
一般有以下三个步骤:
一般有以下三个步骤:
1、组织设计、组织设计就是对组织的结构和活动进行创构、变革就是对组织的结构和活动进行创构、变革和再设计。
它是组织工作中最重要、最核心的一个和再设计。
它是组织工作中最重要、最核心的一个环节。
环节。
772、组织运作、组织运作指的是使所设计好的组织运行和运指的是使所设计好的组织运行和运转起来。
转起来。
组织的运作不是一个孤立的过程,它与组织的运作不是一个孤立的过程,它与管理工作的其他方面的职能密切地联系在一管理工作的其他方面的职能密切地联系在一起。
总的来讲,一是选好人;起。
总的来讲,一是选好人;二是要有得力的保障措施。
二是要有得力的保障措施。
883、组织变革、组织变革组织变革就是对组织的调整、改革和再组织变革就是对组织的调整、改革和再设计。
设计。
它属于组织过程工作中的反馈与修它属于组织过程工作中的反馈与修正步骤,这一步骤主要是增强组组织的适正步骤,这一步骤主要是增强组组织的适应性,以提高组织的效能。
应性,以提高组织的效能。
99二、组织设计的原则二、组织设计的原则
(一)专业化分工原则
(一)专业化分工原则主要体现在两个方面:
主要体现在两个方面:
一是提高各职能机构的专业化程度,有利于一是提高各职能机构的专业化程度,有利于提高工作效率;提高工作效率;二是各种管理工作尽可能由专业人员专司其二是各种管理工作尽可能由专业人员专司其职,发挥其特长,从而提高管理工作水平。
职,发挥其特长,从而提高管理工作水平。
(二)统一指挥原则
(二)统一指挥原则是指组织中一个下属应当且只能接是指组织中一个下属应当且只能接受一个上级的直接领导,多头指挥会导致下受一个上级的直接领导,多头指挥会导致下属处于无所适从的尴尬局面。
属处于无所适从的尴尬局面。
10101010月份的某一天,产科护士长月份的某一天,产科护士长戴安娜戴安娜给院长给院长戴维斯戴维斯博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。
博士打来电话,要求立即做出一项新的人事安排。
从戴安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什从戴安娜的急切声音中,院长感觉到一定发生了什么事,因此要她立即到办公室来。
么事,因此要她立即到办公室来。
55分钟后,戴安娜分钟后,戴安娜地给了院长一封辞职信。
地给了院长一封辞职信。
“戴维斯博士,我再也干不下去了。
戴维斯博士,我再也干不下去了。
”她开始申述:
她开始申述:
“我在产科当护士长已经我在产科当护士长已经44个月了,我简直干不下去个月了,我简直干不下去了。
我怎么能干得了这工作呢?
我有三个上司,每了。
我怎么能干得了这工作呢?
我有三个上司,每个人都有不同的要求,都要求优先处理。
要知道,个人都有不同的要求,都要求优先处理。
要知道,我是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作,我是一个凡人。
我已经尽最大的努力适应这种工作,但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信但看来这是不可能的。
让我给举个例子吧。
请相信我,这是一件平平常常的事。
像这样的事情,每天我,这是一件平平常常的事。
像这样的事情,每天都在发生。
都在发生。
”1111“昨天早上昨天早上77:
4545,我来到办公室就发现桌上留了张,我来到办公室就发现桌上留了张纸条,是纸条,是杰克逊杰克逊(医院的主任护士)给我的。
她告(医院的主任护士)给我的。
她告诉我,她上午诉我,她上午1010点钟需要一份床位利用情况报告,点钟需要一份床位利用情况报告,供她下午向董事会作汇报时用。
我知道,这样一份供她下午向董事会作汇报时用。
我知道,这样一份报告至少要花一个半小时才能写出来。
报告至少要花一个半小时才能写出来。
3030分钟以后,分钟以后,乔伊斯乔伊斯(戴安娜的直接主管,基层护士监督员)走(戴安娜的直接主管,基层护士监督员)走进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉进来质问我为什么我的两位护士不在班上。
我告诉她她雷罗兹雷罗兹医生(外科主任)从我这要走了她们两位,医生(外科主任)从我这要走了她们两位,说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。
我告说是急诊外科手术正缺人手,需要借用一下。
我告诉她,我也反对过,但雷罗兹坚持说只能这么办。
诉她,我也反对过,但雷罗兹坚持说只能这么办。
你猜,乔伊斯说什么?
她叫我立即让这两位护士回你猜,乔伊斯说什么?
她叫我立即让这两位护士回到产科部。
她还说,一个小时以后,她会回来检查到产科部。
她还说,一个小时以后,她会回来检查我是否把这事办好了!
我跟你说,戴维斯博士,这我是否把这事办好了!
我跟你说,戴维斯博士,这种事情每天都要发生好几次。
一家医院就只能这样种事情每天都要发生好几次。
一家医院就只能这样运作吗?
运作吗?
”1212(三)管理幅度原则(三)管理幅度原则管理幅度也叫管理跨度,是指一个上级能管理幅度也叫管理跨度,是指一个上级能够直接、有效地指挥和监督下属人员(包够直接、有效地指挥和监督下属人员(包括机构)的数量。
括机构)的数量。
管理幅度与管理层次成反比关系。
管理幅度与管理层次成反比关系。
N=n*(2n-1+n-1)1313(四)权责对等原则(四)权责对等原则整个管理组织中权责应该是对等的,整个管理组织中权责应该是对等的,要保证组织中每一职位拥有的权力与其要保证组织中每一职位拥有的权力与其承担的责任相称。
承担的责任相称。
(五)柔性经济原则(五)柔性经济原则所谓组织的柔性,是指组织的各个部所谓组织的柔性,是指组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织的内外门、各个人员都是可以根据组织的内外环境的变化进行灵活调整和变化的。
环境的变化进行灵活调整和变化的。
组织的经济性原则就是精简效能原则。
组织的经济性原则就是精简效能原则。
1414三、组织设计的影响因素分析三、组织设计的影响因素分析
(一)环境与结构
(一)环境与结构l环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。
环境变化是导致组织结构变革的一个主要影响力量。
l环境:
任务环境(产业环境)和一般环境(宏观环环境:
任务环境(产业环境)和一般环境(宏观环境)。
境)。
l为了适应新的环境的变化要求,管理者开始朝着弹为了适应新的环境的变化要求,管理者开始朝着弹性化方向改造组织,以便使它们变得更加精干、快性化方向改造组织,以便使它们变得更加精干、快速、灵活和富有创造性。
速、灵活和富有创造性。
1515
(二)战略与结构
(二)战略与结构组织结构是实现组织目标的手段,而目标产生组织结构是实现组织目标的手段,而目标产生于组织的总体战略,战略的变化必然带来组织于组织的总体战略,战略的变化必然带来组织结构的更新(结构的更新(结构追随战略结构追随战略)。
)。
1616经营战略对企
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